Актуальные задачи совершенствования планирования на предприятиях в современной России

Введение
1. Понятие планирования на предприятии
1. 1. Проблемы планирования
1. 2. Задачи совершенствования бизнес-планирования
2. Задачи совершенствования стратегического планирования
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Актуальные задачи совершенствования планирования на предприятиях в современной России

Шестой этап — непосредственное составление бизнес-пла­на — как правило, специалистами по планированию и аналити­ками под руководством того лица, которое будет управлять реа­лизацией плана (Приложение, Таблица №1)5.
Седьмой этап — анализ, который является предварительной экспертизой плана. После этого план может быть представлен ведущим инвесторам или кредиторам.
2. Задачи совершенствования стратегического планирования
Концепция стратегического планирования, напомним, — это концепция эффективного управления предприятием, обеспечи­вающая ему долгосрочное существование в условиях рынка. Она должна служить основой формирования бизнес-планов. Страте­гическое управление как концепция и как система методов сфор­мировалось в течение последней четверти XX в. ответ на по­стоянные и быстрые изменения в экономике, во внешней среде предприятия.
Современная задача стратегического планирования, которое является одним из инструментов воспроизведения предприяти­ем предпринимательского поведения, заключается в обеспечении гибкости деятельности предприятия, необходимой для достижения целей в изменяющейся среде.
В рамках стратегического планирования для совершенствования его системы необходимо решить четыре основные задачи:
- распределение ресурсов предприятия, которые ограничены, — таких, как дефицитные кадры (управленческий персонал и специалисты), технологии, производственные фонды, фи­нансовые ресурсы;
- адаптация к внешней среде путем действий стратегическо­го характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности, обеспечивающих при­способление к окружающим условиям;
- внутренняя координация стратегической деятельности в це­лях эффективной интеграции внутри предприятия с уче­том сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;
- формирование стратегической организационной культуры пу­тем развития мышления управленческого персонала и фор­мирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.
Стратегическое планирование подразу­мевает несколько этапов. Стратегическое планирование, являясь важнейшей функци­ей управления предприятием, в значительной степени основы­вается на анализе рыночной среды, относящегося к сфере мар­кетинга. Стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в рыночной среде. Оно опирается на формулировку миссии — главной цели предприятия на рынке, изложение це­лей и задач, хозяйственный портфель и стратегию роста.
Стратегическое планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми основных этапов:
- Формулировка миссии предприятия - Постановка целей - Оценка и анализ внешней среды - Управленческое обследо­вание предприятия - Анализ стратегических альтернатив - Выбор стратегии - Реализация стратегии - Оценка страте­гии.
Стратегический анализ как средство обоснования управленчес­ких решений включает:
1) анализ внешней среды;
2) управлен­ческое обследование предприятия;
3) анализ стратегических альтернатив. Он завершается выбором стратегии.
Анализ внешней среды обеспечивает оценку внешних по отно­шению к предприятию факторов, чтобы определить возможности и угрозы по трем направлениям:
- изменения, которые могут воздействовать на стратегию;
- факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии;
- факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.
В процессе анализа необходимо определить:
1) положение предприятия в настоящее время;
2) желательное положение пред приятия в будущем;
3) предложения относительно мер, необходимых для достижения желательного положения предприятия.
Факторы внешней среды анализируются в следующих облас­тях:
- экономика — анализируется текущее и прогнозируемое со­стояние экономики, которое может иметь решающее значение для предприятия;
- политика — путем анализа нормативных документов му­ниципальных, региональных властей и федеральных органов вла­сти и управления определяется политика по отношению к пред­приятиям;
- рынки — изменчивая рыночная внешняя среда должна пред­ставлять собой область постоянного внимания аналитиков пред­приятий;
- технологии — экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы;
- международные экономические отношения — угрозы и воз­можности могут возникнуть в результате изменений междуна­родных отношений;
- конкуренция:
а) анализ будущих целей конкурентов;
б) оценка текущей стратегии конкурентов;
в) обзор перспектив конкурентов и отрасли, в которой функционирует предприятие;
г) углублен­ное изучение преимуществ и недостатков конкурентов;
- социальное поведение и социальные ожидания — анализиру­ется преобладающее в обществе отношение к предприниматель­ству, защите интересов потребителей.
Управленческое обследование — это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на вы­явление его стратегически сильных и слабых сторон. В простей­шем случае обследование включает пять факторов: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, культура и образ — имидж предприятия.
Маркетинг. В сфере маркетинга выделяют семь областей анализа:
- доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является важной целью предприятия. Необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами;
- разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Предприятия обязаны активно расширять номенклатуру, кото­рая должна быть оптимальной по прибыльности. прибыли. Анализ должен дать оценку отклонений от опти­мальности;
- рыночная демографическая статистика. Анализ должен по­зволить оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и интересами потребителей;
- исследования и разработки. В конкурентной среде необхо­димы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг;
- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест российских предприятий является функция обслуживания. Эффективное обслужи­вание позволяет продать больше товаров, создает и сохра­няет лояльность клиентов. Предприятия могут устанавли­вать высокие цены благодаря превосходному обслужива­нию клиентов;
- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Коор­динация и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара — важнейшая управленческая функция;
- прибыли. Постоянный контроль за валовым доходом и при­былью от различных товаров и услуг — важный рычаг уп­равления при анализе функций маркетинга.
Финансы и бухгалтерский учет. Для многих российских пред­приятий обследование финансов и бухгалтерского учета абсолютно необходимо, поскольку функции управления финансами на не­которых из них полностью утрачены, и руководители попросту не подозревают об истинных причинах своих финансовых зат­руднений.
Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организа­ции, а также положение организации по сравнению с ее конку­рентами. Изучение финансовой деятельности может раскрыть руководству области внутренние сильные и слабые стороны в дол­госрочной перспективе.
Производство. Важным для развития предприятия является планирование управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования силь­ных и слабых сторон функции управления операциями необхо­димо определить:
1. Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?
2. Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? Почему?
3. Являются ли оборудование и производственные мощности современными и хорошо ли обслуживается оборудование?
4. Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов?
5. Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?
6. Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к использованию временных ра­ботников? Как можно исправить данную ситуацию?
7. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?
8. Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?
Человеческие ресурсы. Истоками большинства проблем предприятий является их персонал. Основные проблемы, связан­ные с человеческими ресурсами, можно выявить, ответив на следующие вопросы6:
1. Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?
2. Какова компетентность и подготовка высшего руководства?
3. Имеется ли эффективная система вознаграждения?
4. Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?
5. Эффективны ли подготовка кадров, повышение квалифи­кации руководства?
6. Имелись ли увольнения ведущих специалистов? Если да, то почему?
7. Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?
8. Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в уп­равлении?
9. Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственно­сти?
10. Насколько эффективно организован труд?
При помощи квалифицированных сотрудников и руководи­телей с хорошо мотивированными целями организация в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае вероятность успеха мала. Вначале следует изме­нить кадровую политику.
Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для мно­гих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.
Атмосфера или климат в организации называются культурой организации, которая отражает обычаи, нравы и ожидания, пре­обладающие на предприятии. Руководство использует культуру организации для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.
Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне его, — это впечатление, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепля­ются или ослабляются репутацией предприятия. Необходимо установить:
- степень соответствия репутации предприятия его целям;
- степень последовательности предприятия в своей деятель­ности;
- соотношение культуры и образа предприятия с культурой и образом других предприятий отрасли;
- степень привлекательности предприятия.
Тенденцией последних лет является сокращение периодов изменения стратегий, переход к непрерывному стратегическо­му планированию. Стратегические планы должны быть целост­ными в течение возможно более длительного времени, но дос­таточно гибкими, чтобы при необходимости можно было пере­ориентировать их в любой момент. Стратегическое планирование опирается на результаты стратегического анализа.
Стратегия — основное направление деятельности — должна отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии — главной цели организации и до­стижение других ее целей. Практика стратегического планиро­вания на эффективно действующих предприятиях обладает сле­дующими особенностями:
- за осуществление функции стратегического планирования несут ответственность планово-экономический отдел пред­приятия и связанные с ним отделы в стратегических хо­зяйственных подразделениях;
- основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или, при необходимости, чаще (например, ежеквартально);
- годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифир­менный план, который является инструментом согласова­ния стратегического и оперативного планирования.
Управленческое обследование, как уже говорилось, — это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, на­правленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон.
Экономический анализ, который выполняется вне предпри­ятия с целью прогнозирования его будущего на основе ограни­ченной информации, предусматривает прогнозирование лишь величин статей бюджетов, смет, денежных средств предприятия. При выполнении внутрифирменного анализа бюджеты в сто­имостном выражении планируются на основе хозяйственных планов, подобно составлению бизнес-планов отдельных инвес­тиционных проектов или мероприятий.
Последовательность планирования и формирования бюджетов: Предложения — Уточнение прогнозов сбыта, цен, валовой выручки по ассортиментным группам и предприятию в целом — Расчет издержек — Расчет бюджета прибылей и убытков — Расчет финансового плана — Сметы денежных средств —Расчет пла­нового баланса.
Сочетания всех вариантов предложений по альтернативам хозяйственной деятель­ности для отдельных ассортиментных групп товаров и услуг об­разуют для предприятия некоторое количество стратегических альтернатив.
Возможные результаты реализации каж­дой из альтернатив необходимо описать путем внутрифирменного планирования в стоимостном выражении, характеризующего теку­щую платежеспособность, результаты деятельности, имущественное и финансовое положение предприятия на конец планируемого периода. По каждой стратегической альтернативе должны быть составлены в конечном итоге следующие бюджеты:
- бюджет прибылей и убытков — проект будущего отчета о прибылях и убытках за планируемый период;
- плановый баланс — проект отчетного баланса на конец пла­нируемого периода;
- смета денежных средств — план платежей и поступлений по месяцам или декадам планируемого периода с выведе­нием кассовых остатков, которые регулируются за счет кре­дитов при недостатке денежных средств и депозитов при избыточных остатках.
Заключение
В данной работе было проведено рассмотрение актуальных задач совершенствования планирования на предприятии.
Предприятие может выбрать план, включающий новое направ­ление деятельности. В этом случае особого внимания требует поиск информации.
Выбор ключевых параметров плана позволяет сформировать структуру плана, более приближенную к реальным требовани­ям.
Например, предприятие, несущее убытки из-за недостаточ­ного спроса на свою продукцию, имеет два варианта действий:
- преобладающие попытки усилить спрос — например, пу­тем рекламных кампаний, других мер повышения эффек­тивности комплекса маркетинга;
- преобладающие попытки уменьшить текущие издержки на производство и реализацию продукцию, включая возмож­ную продажу имущества
В условиях дефицита ресурсов предприятию нередко прихо­дится выбирать между финансированием маркетинга и финан­сированием инженерно-технических работ. Выбор преоблада­ющего направления плана определяет и его ключевые парамет­ры, на выбор которых влияют также общая ожидаемая динамика рынка и характер конкуренции на рынке.
Надежный план должен, кроме того, содержать мероприятия по стимулированию выполнения плана.
В рамках стратегического планирования для совершенствования его системы необходимо решить четыре основные задачи,:
- распределение ресурсов предприятия, которые ограничены, — таких, как дефицитные кадры (управленческий персонал и специалисты), технологии, производственные фонды, фи­нансовые ресурсы;
- адаптация к внешней среде путем действий стратегическо­го характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности, обеспечивающих при­способление к окружающим условиям;
- внутренняя координация стратегической деятельности в це­лях эффективной интеграции внутри предприятия с уче­том сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;
- формирование стратегической организационной культуры пу­тем развития мышления управленческого персонала и фор­мирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.
Список использованной литературы
1. Басовский Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: Инфра-М, 2005. – 366с.