классическая теория организации

Введение
1.Научное управление
1.1.Функциональное руководство группой.
1.2.Исследование в действии и во времени.
1.3.Премиальная система заработной платы.
1.4.Отбор и обучение.
2.Теория организации (административная школа)
2.1.Принципы организации.
2.2. Принцип разделения труда.
2.3. Принцип единства цели и руководства.
2.4. Принцип соотношения централизации и децентрализации.
2.5. Принцип власти и ответственности.
2.6.Принцип цепи.
3.Бюрократическая теория организации
Заключение
Список источников:

классическая теория организации

Разработка проблем научного управления в начале XX века, сосредоточившая внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту потребность практики стали работы Генри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации.
Генри Файоль - это французский промышленник времен Тейлора, который стал всемирно известен лишь в 1949 году благодаря переводу его теории управления на английский язык. Как у практика, у него была цель подобная Тейлору - увеличение эффективности и рентабельности предприятия. Однако Файоль стремился к оптимизации индивидуальной трудовой деятельности в меньшей степени. Вместо этого он хотел улучшить организацию как единое целое.
Согласно Файолю (1949), успешный руководитель выполняет пять основных функций, а именно планирует, организовывает, выдает распоряжения, осуществляет координацию и контроль. Эти пять функций и сегодня описывают деятельность руководителей (Robbins, 2001). К тому же эти функции используют в качестве основания для разграничения деятельности руководителей и управляющих. Руководители выполняют пять функций, а управляющие - в дополнение к ним разрабатывают идеи и задают цели (Zaleznik, 1977).
2.1. Принципы организации.
Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указанных принципов по разным признакам приводится в табл. 1.
Таблица 1
Группировка принципов Файоля
Структурные принципы
Принципы процесса
Принципы конечного результата
Разделение труда
Справедливость
Порядок
Единство цели и руководства
Дисциплина
Стабильность
Соотношение централизации и децентрализации
Вознаграждение персонала
Инициатива
Власть и ответственность
Единство команд
Цель
Подчинение главному интересу
Принципы теории организации Файоля можно сгруппировать следующим образом:
Иерархия и власть: Файоль выступает за сильную иерархию, причем структура власти должна охватывать всю организацию целиком. Структура коммуникации должна соответствовать структуре власти, причем сначала должно быть проинформировано правление, затем руководители верхнего и нижнего звена, и в завершение неквалифицированные рабочие. Руководители обладают властью, отдают приказания и контролируют дисциплину подчиненных. Особым моментом в административной теории является требование того, чтобы подчиненные получали приказания только от вышестоящего по должности. Собственные интересы сотрудников должны быть подчинены целям организации.
Специализация и распределение работ: необходимо детальное распределение работ, так как благодаря более частому повторению определенных действий специалисты смогут выполнить свою работу быстрее и эффективнее. Работники объединяются в группы на основе содержания работ. Квалифицированный персонал на предприятии стараются удержать.
Область контроля: В административной теории представлена узкая область контроля. Одному руководителю подчинено где-то шесть - восемь человек, что приводит к сильному иерархичному разделению организации.
Разделение на консультирующие должности и должности, принимающие решения: консультирующие должности в организации не предусмотрены. Сотрудники разделены на две группы: руководителей и исполнителей.
Централизация: в принципе, в организации существует упор на сильную централизацию, а это значит, что решения должны принимать руководители. Но в отличие от Тейлора, Файоль стимулирует подчиненных к собственной инициативе.
Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.
2.2. Принцип разделения труда.
Согласно Файолю, разделение и специализация труда - естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидуумов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.
2.3. Принцип единства цели и руководства.
Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.
2.4. Принцип соотношения централизации и децентрализации.
Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).
2.5. Принцип власти и ответственности.
Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.
2.6. Принцип цепи.
Естественный результат применения предыдущих четырех принципов - создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь — это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда: 1) задания однозначно определены; 2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях; 3) полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления. В тоже время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.
Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намечают ведущие направления в деятельности руководителей.
Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда должна соответствовать объему и качеству выполненной работы.
Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.
Согласно принципу единства команд руководитель никогда не должен демонстрировать свое превосходство в общении с подчиненными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.
Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие - инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.
3. Бюрократическая теория организации6
Концепция организации Вебера явилась теоретическим ответом на формирование к концу XIX века государственно-бюрократических структур. Она отражала тот факт, что к управлению государственными системами были привлечены большие контингенты квалифицированных работников.
Организация по Веберу представляет собою систему норм и систему позиций. Организационные нормы – это предписания членам организации действовать определенным образом. Нормы подразделяются на нормы-цели, нормы-рамки и нормы-процедуры. Нормы могут подразделяться также на общие - применимые ко всем челнам организации и специальные - связанные с определенными позициями либо с определенными ситуациями.
Организационная структура представляет собой иерархическую систему позиций, связанных отношениями руководства и подчинения. Вышестоящая инстанция определяет нижестоящей ее функцию и статус, характеризуемый правами, обязанностями, полномочиями и ответственностью.
Полномочия характеризуют объем и пределы самостоятельности принятия организационных решений, делегированные высшим руководством. Обязанности определяют совокупность задач и критериев их выполнения, порученных работнику/работникам, стоящим в данной позиции. Права предусматривают объем ресурсов, льгот и свободы в поведении, связываемые с данной позицией. Ответственность определяет цели и задачи, достижение которых возлагается на данного работника. Выполнение своих обязанностей в соответствии с полномочиями составляет основу ролевого поведения, предписываемого данному работнику. Каждая позиция в организации определяется, таким образом, совокупностью предписываемых ей ролей - шаблонов организационного поведения.
В функции высшего руководства входит установление организационной структуры, учреждение и поддержание организационных норм, поощрение и наказание членов организации за соответствие либо несоответствие поведения организационным нормам, а также продвижение членов организации по службе в случае их соответствия нормам организации. Поведение членов организации обуславливается процессом интериоризации норм, те есть принятием работником норм организации как собственных. Руководствуясь организационными нормами и применяя свой опыт и квалификацию, работник оказывается в состоянии принять решение, соответствующее нормам и интересам организации в сложной, противоречивой, неопределенной ситуации. Поведение работника в организации деперсонализируется, он воспринимается не как индивидуальность и источник личных инициатив в поведении, а как позиция - член организации, руководствующейся предписанными ей ролями. Ответственность за исполняемое организационное поведение возлагается не на него, а на его организацию. Он выступает носителем не собственных интересов, а интересов организации. Он действует не индивидуально, а в его лице действует организация. Соответственно, член организации получает ролевую защищенность, то есть организация защищает в его лице собственные нормы и интересы.
Организация, построенная в рамках концепции Вебера, идеально действует в стабильных, устойчивых условиях. При изменении внешних условий в деятельности организации накопляются организационные противоречия, поскольку нормы организации устанавливаются сверху вниз, а информация о среде в организации и об условиях и результатах деятельности поступает снизу вверх. Рядовой член организации, непосредственно сталкивающийся с внешней средой (клиентами) и с изменившимися условиями деятельности, стоит перед выбором - либо действовать в соответствии с нормами и игнорировать несоответствующие ей условия ситуации, либо поступать в соответствии с изменившимися условиями и подвергаться риску отрицательных санкций за отклонение от шаблонов ролевого поведения. Поскольку деятельность его оценивается не столько по реальной продуктивности, сколько по соответствию или несоответствию организационным нормам, работник зачастую следует организационным нормам вопреки сложившейся ситуации, игнорируя изменяющиеся условия и не сообщая своевременно и полно об изменившейся ситуации вышестоящим инстанциям.
Организационная концепция Вебера объясняет, таким образом, причины консервативности организаций, построенных по иерархическому принципу. Указанными выше причинами объясняется не только консервативность, но и внутренняя конфликтность крупных организационных структур. Высшее руководство, формируя организационную структуру, осуществляет разбиение организации на функциональные подразделения, службы. Устанавливаемые для данных подразделений нормы отражают специфические цели, задачи, условия и процедуры их деятельности. В реальной ситуации при организации деятельности работники различных подразделений и служб могут вступать в конфликт между собой, поскольку руководствуются различными нормами. Возникающий при этом конфликт норм в следствии интериоризации ролей воспринимается ими как межличностный или межподразделенческий конфликт. Таким образом, противоречие различных задач деятельности людей в организации воспринимается ими как внутриорганизационный конфликт и может приводить к непродуктивной конфронтации.
Нормативная концепция Вебера объяснила очень много феноменов жизни человека в бюрократизированном, разделенном на касты и профессиональные группы обществе. Она пояснила также феномен отождествления человека с организацией и предписанной ему организационной ролью. Она смогла описать феномены внутриорганизационных конфликтов и феномены конфликта бюрократических организаций с обществом, но не могла объяснить, каким образом организации и люди, состоящие в этих организациях, эти конфликты преодолевают.
В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму, или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. Бюрократическая структура делает возможным, как считал Вебер, высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней. Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определенную стратегию развития. Суть дела сводится к следующим моментам.
1. Все задания, необходимые для достижения целей, должны разделяться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.
2. Каждое задание должно выполняться в соответствии с «постоянной системой абстрактных правил» с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.
3. Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать перед руководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управления. Таким образом, создается цепь команд.