Система управления персоналом на примере ООО "СМС-Сиб"

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Система управления персоналом
1.2. Зарубежный опыт управления персоналом
1.3. Управление персоналом организации: Российский опыт
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СМС-Сиб»
3.1. Характеристика элементов системы управления персоналом в ООО
3.2. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ООО «СМС-Сиб»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованной литературы и источников

Система управления персоналом на примере ООО "СМС-Сиб"

Связь управления персоналом с текущим состоянием бизнеса
Слабая - отношение к персоналу не меняется при переходе предприятия в новую стадию
Сильная - политика планомерно меняется в соответствии с изменениями в состоянии бизнеса
Планирование работы с персоналом
Эпизодическое, по некоторым функциям
Регулярное, по большинству функций
Оргструктура управления персоналом
Отсутствует
Централизована в головной организации
Формирование кадрового состава
Требования к принимаемым кадрам
Слабо систематизированы, ограниченны
Развиты и систематизированы
Процедуры найма
Чаще наем по знакомству, через службу занятости
Обычно широкий конкурс в несколько этапов или использование услуг рекрутерских агентств
Методы отбора
По документам и результатам собеседования
По расширенному набору документов, письменным и устным тестам, результатам нескольких собеседований
Введение в должность
Чаще отсутствует
Проводится обычно непосредственным руководителем, связывается с испытательным сроком
Перемещения работников
Проводятся в рабочем порядке, специально не фиксируются
Проводятся достаточно регулярно, сопровождаются изменением должностных инструкций и дообучением
Увольнения и сокращения
Увольнения частые, сокращения редкие (защита прав работников ослаблена)
Увольнения редкие
Организация работы
Форма организации работы
Чаще всего индивидуальная (развита взаимозаменяемость), может быть коллективная работа, но коллективная оплата используется редко
Чаще всего индивидуальная (развита взаимозаменяемость), коллективная организация и оплата труда практически не используются
Функциональные обязанности
Слабо определенные, меняются (должностные инструкции редки)
Хорошо определенные, меняются редко (есть подробные должностные инструкции)
Контроль за работой персонала
Административный контроль непосредственным руководителем, реже - письменные отчеты
Чаще регулярные письменные отчеты
Загрузка (интенсивность работы) персонала
Средняя, нередки простои
Очень высокая, простоев почти не бывает
Обучение и развитие персонала
Первичное и вводное обучение
Не проводятся
Обязательны, проводятся по отработанной программе
Повышение квалификации, овладение передовым опытом
Проводится, но нерегулярно
Ведется регулярно и в массовом порядке
Переобучение
Как правило, не проводится, но инициатива работника обычно поддерживается
Проводится в форме первичного обучения
Самообразование и профессиональный рост работников
Специально не инициируется, поддерживается только в связи с работой
Инициируется и поддерживается, но только в связи с работой
Аттестация персонала
Не проводится или проводится нерегулярно
Проводится регулярно по отработанной программе
Трудовая карьера
Не планируется и не отслеживается
Один из важнейших элементов трудовой мотивации работника, регулярно планируется и организуется
Оплата и стимулирование труда
Оплата труда
Низкая (чаще всего фактическая зарплата резко расходится с официальной), информированность работников об основаниях оплаты слабая
Структурирована и по показателям привязана к должности (нет сокрытия от налогов), основания оплаты работникам полностью известны
Формы стимулирования
Премии, назначаемые высшим администратором по собственному усмотрению. Широко используются наказания.
Регулярные премии с ясными основаниями. Наказания почти не используются, при неудовлетворительной работе - увольнение. Иногда используются соревновательные стимулы.
Доплаты
Широко используются и нередко являются основной частью заработка
Немногочисленны, имеют четкие основания, используются для целевых задач
Совокупный доход работника от фирмы
Не подсчитывается и не планируется
Строго определяется и планируется
Условия и охрана труда
Условия труда на рабочих местах.
Зачастую не удовлетворяют основным нормативам
Комфортные, на уровне современных требований
Условия производственного быта
Ограниченны, состояние и культура содержания - невысокие
Состояние и культура содержания - заметно выше
Питание во время работы
Организовано, но есть исключения
Организовано
Транспорт
Часто оплачивается или используется транспорт фирмы
Регулярно оплачивается фирмой
Страхование работников
Проводится очень редко
Обычно ведется
Удовлетворение социально-бытовых нужд работников
Обеспечение жильем
Редко
Считается нормой
Коммуникации между работниками и руководством
Информирование работников
Ограниченное
Широкое и регулярное
Обратная связь, использование предложений работников
Системы нет (предложения вносятся только управленцами)
Оценка деятельности руководства не проводится
Предложения принимаются от всех сотрудников во время регулярных совещаний или учебы
Конфликты
Решаются индивидуально и по воле администратора
Очень редки, решаются в соответствии с законодательством
Сегодня уже можно назвать и отечественные предприятия, достаточно далеко продвинувшиеся по ряду вышеназванных направлений кадрового менеджмента, сближению подходов в работе с персоналом. Из широко известных – это НК «Лукойл», где выстроена система корпоративной организационной культуры, «Сибирский алюминий», где организована эффективная работа по кадровому резерву, «АвтоВАЗ» и другие.
Торговую организацию можно представить как систему управления, в которой выделяется управляемая и управляющая подсистемы, или объект и субъект управления. При этом в качестве объектов управления в торговой организации обычно выступают: торговые площади и оборудование; товарные запасы, транспортные средства; финансы, персонал.
В этом множестве объектов управления решающая роль принадлежит персоналу, т.к. именно работники торговой организации приводят в движение все остальные объекты управления и, в конечном счете, определяют результаты деятельности организации. В зависимости от выполняемых в торгово-технологическом процессе функций персонал торговой организации делится на две группы: на работников, выполняющих коммерческие функции по реализации товаров, и на вспомогательных работников. Несмотря на различия выполняемых функций, реализация миссии торговой организации непосредственно зависит от объединения усилий всех категорий персонала.
Субъектом управления в торговой организации является аппарат управления, который подразделяется на три группы: руководители, специалисты, технические специалисты. Эти работники участвуют в управлении и совместно осуществляют постановку целей, разработку управленческих решений, организацию взаимодействия и др. Субъект управления составляют люди, деятельность которых определяет успешную работу организации.
Торговая организация занимается закупом различной продукции и дальнейшей ее продажей. Торговая организация является уязвимой с точки зрения конкуренции, т.к. торговля в настоящее время является наиболее динамично развивающейся отраслью в нашей стране, и ситуация характеризуется появлением все большего числа компаний, стремящихся завоевать свою, долю рынка. В связи с тем, что потребности конечного потребителя небезграничны, в такой конкурентной борьбе могут выжить только организации, обладающие сильными конкурентными преимуществами. В торговой организации продаваемая продукция редко может таким конкурентным преимуществом, поэтому главным конкурентным преимуществом становится уровень сервиса, предоставляемый организацией.
Основными подсистемами работы с персоналом в торговой организации являются кадровая политика, подбор персонала, адаптация, обучение, оценка и мотивация.
Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом. Исходной информацией для разработки кадровой политики являются цели и ограничения, определенные высшим руководством организации, стратегические планы организации, организационная структура, методы и стили управления. На кадровую политику влияют внешние факторы: нормативные ограничения (трудовое законодательство) и сложившаяся конъюнктура рынка труда (численность и профессиональный состав рабочей силы, наличие на рынке труда специалистов с требуемым опытом работы, среднерыночные уровни зарплат и др.).
Философия управления персоналом заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности в укомплектовании персоналом организации, но также в наиболее полном удовлетворении потребностей работников. Это и является задачей системы управления персоналом организации.
Философия управления персоналом организации является неотъемлемой частью философии организации, ее основой. Философия организации – это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Философия организации оформляется в отдельный нормативный документ. Необходимость разработки такого документа объясняется тем, что отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям организации; руководящий состав меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам. Это помогает избежать недовольства и конфликтов при реализации кадровой политики.
Последовательно проводимая кадровая политика позволяет сформировать неповторимое «лицо» организации в глазах клиентов. Работающий как единый механизм коллектив, удовлетворенность трудом и вознаграждением, отсутствие текучести кадров не остается без внимания, как поставщиков, так и клиентов, и формирует образ успешной и надежной организации-партнера.
Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала включает в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.
Основой правильного подбора персонала является наличие объективной информации о формальных требованиях к вакантной должности. Необходимо проведение регулярной оценки рабочих мест и разработки четкого набора требований к должностям. Требования к должности определяются руководителями соответствующих подразделений и предоставляются в отдел персонала. Требования к должности включают описание тех знаний, навыков и личностных характеристик, которыми должен обладать работник для выполнения своих должностных обязанностей на данной позиции.
Набор кандидатов в торговую организацию может осуществляться из внутренних и внешних источников. К внутренним источникам относят людей, уже работающих в организации. Внешние источники для набора сотрудников в торговую организацию более разнообразны: кадровые агентства, объявления в СМИ, Интернет, самостоятельно обратившиеся кандидаты.
Процесс отбора выступает в виде совокупности следующих этапов:
1. Сбор предварительной информации от кандидатов включает собеседование, заполнение форм «Сведения о кандидате», прием резюме.
2. Проверка информации, полученной от кандидатов.
3. Серия последовательных интервью.
5. Окончательное решение о приеме на работу.
Основным требованием при подборе кадров в торговле является высокий профессионализм. Помимо профессиональной подготовки, квалификации и опыта работы учитываются личные качества претендентов: их возраст, тип темперамента, деловые способности, умение выходить из конфликтных ситуаций, навыки в работе, коммуникабельность и «расторопность».
Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов – к рабочему месту и трудовому коллективу. Процедура адаптации направлена на обеспечение быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока. Успешность и эффективность адаптации зависят как от самого нового работника, его профессиональных и личных качеств, так и от его руководителя и новых коллег. Адаптационный процесс имеет несколько стадий:
1. Ознакомление. Новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации.
2. Приспособление. Вхождение в коллектив, налаживание неформальных контактов с коллегами.
3. Ассимиляция. Специалист полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности, выявления профессиональных знаний и умений, жизненного и производственного опыта, уровня общей культуры. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.
Помимо основной цели, оценка преследует еще три цели: во-первых, принятие разнообразных кадровых решений на основе результатов оценки деятельности работников; во-вторых, получение объективной и достоверной информации о работе подчиненных, а также удовлетворение потребности человека в оценке своего труда для возможности его корректировки; в-третьих, оценка является важнейшим средством мотивации поведения людей.
Деятельность сотрудников отдела продаж в торговых организациях, как правило, подвергается непрерывной оценке. Критериями оценки в данном случае выступают объем продаж (в денежном или количественном выражении), количество вновь привлеченных клиентов, количество активных клиентов за определенный период, качество сервиса.
Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Основные направления обучения персонала: определение потребности в обучении; постановка целей обучения; определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов; выбор преподавателей; проведение обучения; оценка эффективности обучения.
Обучение в торговых организациях направлено на освоение сотрудниками коммерческого отдела новейших технологий продаж.
Мотивация труда. Распространенными методами мотивации персонала являются экономические, подразделяемые на прямые: заработная плата, премии, дополнительные выплаты; и косвенные: льготное питание, оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение и т.д.
Помимо экономических методов в организации большое внимание уделяется методам нематериального стимулирования, которое при грамотном применении достаточно действенно.
В торговых организациях, существенное внимание уделяется мотивации сотрудников, занимающихся реализацией продукции. Эффективные системы вознаграждения строятся на следующих принципах: гарантированный уровень заработной платы достаточно высокий; вознаграждение является конкретным и выплачивается за стимулируемые, а не приемлемые уровни результативности; вознаграждение и результативность увязаны во времени; приемлемая часть дохода гибко реагирует на результаты деловой активности и качество управления; система вознаграждений согласована с оценкой результативности; одинаковые льготы имеют все работники одного уровня; при использовании нормативов осуществляется контроль за их уровнем и механизм по их пересмотру.
Таким образом, кадровый вопрос в торговой организации является ключевым, так как в зависимости от того, насколько удачно или неудачно подобраны работники, зависят качество выполнения отдельных задач торговой организации и, как следствие, уровень достижения ее главных целей.
Взаимосвязь подсистем работы с персоналом с нормативными документами отражается в таких важнейших документах: Устав предприятия; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; Коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления.26
Итак, работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СМС-Сиб»
3.1. Характеристика элементов системы управления персоналом в ООО
Общество с ограниченной ответственностью «СМС-Сиб» создано и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Закона РФ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», иных нормативных актов Российской Федерации, регулирующих деятельность юридических лиц и, в частности, обществ с ограниченной ответственностью. Общество является коммерческой организацией. Общество является юридическим лицом.
ООО «СМС-Сиб» относится к предприятиям малого бизнеса. Малые предприятия находятся между крупными хозяйственными структурами и потребителями, заполняя незаполненные ниши между ними. Как правило, деятельность малого бизнеса носит специализированный характер, что позволяет при незначительных вложениях первоначального капитала иметь своих покупателей и успешно конкурировать с крупными фирмами.
Анализ ситуации на рынке стройматериалов указывает на постоянный рост конкуренции со стороны предприятий занимающихся аналогичным видом деятельности. Связанно это с тем, что каждая фирма, желающая завоевать широкий круг своих постоянных клиентов, и тем самым получить большую прибыль и уважение, стремится к увеличению номенклатурного ассортимента стройматериалов и сопутствующей продукции, более гибкой ценовой политике, а так же к квалифицированному и качественному обслуживанию клиентов, что является на сегодняшний день наиболее актуальным критерием для построения стратегии развития организации.
На предприятии существует интегральная (линейно-функциональная) структура управления. Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся руководителями, чему способствует иерархичность структуры управления. Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации, отражающей разделение труда. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства. В-третьих, разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта. В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым «сверху вниз», и быстрее реализовывается обратная связь.
В период с 2002 г. по 2007 г. в ООО «СМС-Сиб» увеличился объем продаж стройматериалов на 55%, номенклатурный ассортимент товаров увеличился с 2,5 тыс. до 6,5 тыс. наименований.
В ООО «СМС-Сиб» работает пятнадцать человек, директор, бухгалтерия, начальники торгового отдела, менеджеры, маркетолог, складские работники. Возрастная структура ООО «СМС-Сиб» представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Возрастная структура ООО «СМС-Сиб»
Из приведенной гистограммы распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 35 до 50 лет – 7 человек, вторая по численности группа - работники в возрасте от 20 до 35 лет - 5 человек, группа в возрасте более 50 лет – 3 человека. Сотрудники регулярно взаимодействуют между собой для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы, для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пре­делах его области ответственности.
Основную часть персонала «СМС-Сиб» (80%) составляют мужчины (рис. 7).

Рисунок 7. Распределение работников «СМС-Сиб» по полу
Самую большую долю составляют работники склада (35%) и сотрудники отдела продаж (30%) (Рис. 8).