Понятия "развитый руководитель" в психологии труда

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПСИХОЛОГИИ ТРУДА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Понятия "развитый руководитель" в психологии труда

6. контролер внутригрупповых отношений;
7. раздающий награды и наказания;
8. арбитр и посредник;
9. пример поведения для других; (10) символ группы;
10. освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения;
11. идеолог группы;
12. фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны и идентифицируются с ним;
13. «козел отпущения». 9
В этом переплетении ролей каждый руководитель выбирает свой путь к успеху. Надежнее всего не ориентироваться на какой-то нормативный образец лидера, как это было принято не так давно, а развивать собственные качества, опираться на себя, полнее осознать свой стиль управления, с тем, чтобы с наибольшей отдачей использовать уникальные внутренние ресурсы.
То, что эффективность управленче­ской деятельности находится в прямойзависимости от опыта, является общепризнанным. Термин «опыт­ный руководитель» порой используется даже как синоним понятия «сильный (или способный) руко­водитель».
В понятие опыта входят управленческие знания, умения и навыки.10
ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПСИХОЛОГИИ ТРУДА
Практика деловой оценки руководителей насчитывает более двух десятков методов, которые можно разделить на три групп: качественные, количественные и комбинированные.
Основой традиционных методов оценки руководителей является:
а) учет результатов предыдущей деятельности кандидата;
б) анкетные данные (возраст, образование, стаж работы, наличие специальных знаний и т. д.);
в) мне­ние вышестоящего руководства, людей, знающих канди­дата по совместной работе, а также партийных, проф­союзных и комсомольских органов.
Этот подход реализуется в «биографическом методе» изучения личности руководителя.
В ходе изучения личности руководителя используется такой инструментарий; как заполнение анкет, анализ данных трудовой книжки, медицинское обследование, тестирование, беседы в отделе кадров и с администрацией подразделении т.д. Для облегчения отбора по каждому виду разрабатываются с помощью тарифно-квалификационных справочников базовые стандарты. К их числу относятся требо­вания к уровню образования, состоянию здоровья, психики и зре­ния, к уровню специальной подготовки, к производственному опы­ту. Те, кто удовлетворяют этим требованиям, проверяются дальше в целях выявления специфических склонностей, профессиональных навыков.
Личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:
а) биографические характеристики;
б) способности (в том числе управленческие);
в) черты личности (личностные качества).
Соответственно и методы изучения этих групп качеств будут разными.
Социально-биографические характеристики личности руководителя11
Эта группа включает: возраст; пол; социальный статус; образование.
Этот подход реализуется в «биографическом методе» изучения личности руководителя
Чтобы учесть результаты предыдущей деятельности кандидата, необходим достаточно большой промежуток времени. И для того, чтобы сложилось обоснованное мне­ние о кандидате всех компетентных в кадровых переме­щениях лиц, также необходимо знакомство с ним в тече­ние длительного времени. Это обстоятельство подчерки­вается во многих исследованиях по теории управления. «...Несколько дней, иногда несколько часов достаточно, чтобы судить о качестве рабочего; нужны недели или ме­сяцы, чтобы судить о способностях мастера; проходят иногда годы, прежде чем точно определяются достоин­ства руководителя большого предприятия»12. Чем выше должностной статус руководителя, тем большее время требуется для оценки его качеств. Оно необходимо не только для процесса оценки кандидата, но и для того, чтобы убедиться в правильности или неправильности на­значения. «Даже если к процессу отбора подойти с боль­шой осторожностью, особенно когда имеешь дело с руководителями высокого и высшего звена, только фак­тическое выполнение работы в течение определенного периода времени может подтвердить правильность или ошибочность выбора. Опыт показывает, что может потре­боваться год для того, чтобы определить, может ли че­ловек, работать на этом месте»13.
Следовательно, первым недостатком традиционных (обычных, эмпирических) методов оценки кадров руково­дителей является их консерватизм: и для оценки, и для проверки этой оценки на истинность требуется длительное время. В силу этого ошибки в кадровых перемещениях (особенно, если речь идет о руководителях высокого долж­ностного ранга) очень дорого стоят. Они влекут большой экономический, и социально-психологический ущерб, который наносится плохим руководителем за то время, пока ошибка в назначении на руководящую должность может быть исправлена. Консерватизм традиционных ме­тодов оценки не позволяет эффективно привлекать моло­дых специалистов к руководящей деятельности. Применение традиционных методов оцен­ки требует времени, а если речь идет о молодых специа­листах, только что пришедших на предприятие, такого времени не отпущено.
Традиционные методы оценки кадров руководителей опираются на предположение о том, что если человек успешно справлялся с обязанностями руководителя в те­чение достаточно длительного времени, то он и дальше будет хорошо работать на занимаемой должности. Опыт показывает, что в большинстве случаев такое предполо­жение оправдано. Однако не всегда успешная работа кандидата на той или иной руководящей должности мо­жет быть достаточным основанием для его повышения. Повышая в должности кандидата, зарекомендовавшего себя в качестве руководителя более низкого ранга, всегда следует помнить о так называемом «принципе Питера».14
«Возможность ошибок в подборе придает правдоподобие довольно циничному принципу Питера, который гласит, что есть тенденция продвигать руководителей до уровня их некомпетентности... Если руководитель успешно рабо­тает на своей должности, то именно этот успех ведет к продвижению по службе до того момента, когда в конце-концов он окажется „продвинутым выше головы»15. Воз­можность возникновения ситуаций, описываемых «прин­ципом Питера», вытекает из того обстоятельства, что оценка прошлой деятельности имеет ограниченное прог­ностическое значение. Выбор кандидата на руководящую должность даже при всестороннем учете его специальных знаний, опыта, стажа работы и т. п. может оказаться оши­бочным: кандидат, успешно справляющийся с работой, находясь на менее высокой должности, может «завалить» работу, заняв более высокий пост. «Оценка работника управления через результаты его труда ограничена тем, что не оценивает потенциал руководителя как личности: это оценка не способностей руководителя, а проявления этих способностей в конкретных условиях»16.
Ограничен­ная прогностическая значимость — это второй серьезный недостаток традиционных методов оценки руководителей.
Наиболее распространенными методами оценки руко­водителей, разработанными психологической наукой, яв­ляются следующие: метод «оценки целей», тестовые мето­ды, метод «оценки качеств». Они часто входят в систему аттестации руководителей, регулярно проводящуюся на многих (особенно крупных) предприятиях. Система атте­стации получила широкое распространение как на Западе, так и в нашей стране.
Аттестацию проводят либо вышестоящие руководители (создается аттестационная комиссия из 2—3 человек, и оценка ограничивается традиционными методами), либо психологическая служба предприятия Аттестация включает обычно такие пункты:
а) мнение руководства об аттестуемом;
б) анализ биографических данных и учет уровня образования;
в) анализ прошлой и настоящей профессиональной деятельности;
г) «оценку целен»;
д) проведение тестовых испытаний;
е) балльную оценку по отдельным качествам.
В каждом конкретном случае проведения аттестации, как правило, отсутствуют некоторые из перечисленных пунктов.17
Мнение руководства выявляется в следующих формах: пишется характеристика; используется метод эталона: один человек выбирается в качестве эталона, и с ним сравниваются другие; осуществляется классификация по порядку: аттестуемые распределяются по тем или иным показателям от лучшего к худшему; производится попар­ное сравнение аттестуемых; все аттестуемые оцениваются по единой шкале, и каждому из них приписывается соот­ветствующее число баллов.
Сущность метода «оценки целей» заключается в том, что в начале года руководитель сам определяет свои цели на предстоящий год, и эксперты (люди, проводящие атте­стацию) оценивают их по степени важности числом (от 1 до 3). В конце года эксперты дают оценку выполнения этих целей по 15-балльной шкале, а затем умножают каждую оценку на коэффициент важности соответствую­щей цели. Результаты суммируют и сумму делят на чи­сло целей. Полученное число и выражает эффективность деятельности руководителя.
Положительными сторонами метода «оценки целей» являются эффект самостоятельности руководителя (от него самого зависит, сколько он получит баллов) и то, что появляется объективная оценка руководителя — по результатам достижения им же самим поставленных це­лей. Но этот метод имеет и серьезные недостатки. Методологическим недостатком «оценки целей» оказывается то обстоятельство, что этот метод не предполагает исследования личности руководителя и дает оценку исходя только из достигнутых результатов.
Наиболее распространенным методом эксперименталь­ного исследования личности, ее качеств и способностей является метод тестовых испытаний.
Впервые идею тестирования выдвинул английский биолог Ф. Гальтон в 1884 г. После выхода в 1890 г. книги его ученика Дж. Кеттелла «Психологические тесты и измерения» эта идея получила признание и популяр­ность. С тех пор были созданы сотни тестов с самыми раз­нообразными целями. «Тестом называется стандарти­зированное и обычно краткое и ограниченное во вре­мени психо-физиологическое испытание, предназначенное для установления в практических целях межиндивидуаль­ных различий по интеллекту и так называемым специаль­ным способностям, выраженных в сравниваемых величи­нах»18. При помощи тестов определяется степень выра­женности некоторого психического свойства или способ­ности личности. «По своему содержанию тесты можно-условно разделить на три группы: тесты квалификацион­ные (или производственные), позволяющие определить степень квалификации человека (они подобны задачам,, которые решает школьник и по которым оценивается уро­вень его знаний.), тесты психологические, даю­щие возможность оценить личностные качества, и тесты физиологические, выявляющие физиологические свойства человека»19.
Если исходить из этой классификации тестов, то методики оценки эффективности деятельности руково­дителя относятся к психологическим тестам. Последние широко используются на Западе. Например, в США метод тестирования является основным при подборе кадров.
В нашей стране наиболее известны и чаще использу­ются такие методики, как тест Векслера, тест Кеттелла, тест Розенцвейга, тест Айзенка, Миннесотский многофак­торный личностный опросник (iMMPI). Они представляют собой опросники со стандартизированным набором вопро­сов, направленных на личность испытуемого и мотивы его поведения. В результате тестирования выявля­ются различные качества личности (или личностные «фак­торы»). Предполагается, что некоторые из последних («лидерство», «авторитарность», «социальная уверенность» и др.) влияют на эффективность управленческой деятель­ности.
В последнее время получил распространение «метод оценок».
Оценка качеств осуществляется экспертами, в числе которых могут быть вышестоящие руководители, «рав­ные» и подчиненные; используется иногда и самооценка качеств.
Экспертная оценка неизбежно зависит от понимания того или иного качества: в одно и то же качество разные эксперты вкладывают различное содержание. Неизбежен также произвол в квантификации каждого качества. Кро­ме того, качеств личности очень много, а выбор из этого множества таких качеств, которые «действительно» опре­деляют эффективность управленческой деятельности, в той или иной степени произволен.
Дальнейшее развитие методы оценки деловых и личностных качеств руководителей и специалистов получили в методике групповой оценки личности. Суть методики состоит в том, что оценку личностных и деловых качеств руководителя производят эксперты разных уровней: вышестоящие (руководители), нижестоящие (подчи­ненные) и руководители одного уровня с оцениваемыми. В ре­зультате обработки информации получается обобщенная оцен­ка, приближающаяся к объективной. Методы групповой оцен­ки личности получили значительное распространение и в на­стоящее время пользуются всеобщим признанием.
Развитие методы оценки деловых и личностных качеств руководителей и специалистов получили в методике групповой оценки личности. Суть методики состоит в том, что оценку личностных и деловых качеств руководителя производят эксперты разных уровней: вышестоящие (руководители), нижестоящие (подчи­ненные) и руководители одного уровня с оцениваемыми. В ре­зультате обработки информации получается обобщенная оцен­ка, приближающаяся к объективной. Методы групповой оцен­ки личности получили значительное распространение и в на­стоящее время пользуются всеобщим признанием.
Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:
1. доминантность;
2. уверенность в себе;
3. эмоциональная уравновешенность;
4. стрессоустойчивость;
5. креативность;
6. стремление к достижениям;
7. предприимчивость;
8. ответственность;
9. надежность;
10. независимость;
11. общительность.
Для оценки личностных качеств чаще всего применяются тестовые методики.
Эта методика получила признание и популяр­ность после выхода в 1890 г. книги Дж. Кеттелла «Психологические тесты и измерения» С тех пор были созданы сотни тестов с самыми раз­нообразными целями.