Синергетический подход к созданию человеческих артефактов

Содержание
Введение
Базовые дефиниции
Примеры артефактов в автомобильной промышленности
Заключение
Список литературы

Синергетический подход к созданию человеческих артефактов

Для успешной работы в условиях конкуренции управляющий (менеджер) обязан иметь данные, позволяющие ему четко представлять:
где находится компания сегодня;
куда она движется;
каким образом она может достигнуть поставленной цели.
Первый вопрос — это своеобразный «аудит ситуации», то есть – обнаружение тех нескольких факторов, которые определяют ситуацию. Второй и третий вопросы предполагают оценку состояний рынка и прогнозирование.
Вот здесь и начинается как синергетика, так и создание артефактов.
В книге «13 мужчин, которые потрясли мир» (ONLINE БИБЛИОТЕКА, http://www.bestlibrary.ru) Джин ЛАНДРАМ так рассказывает об СОИЧИРО ХОНДА , которого он называет – УПОРНЫЙ.
"Настойчивые люди стремятся к совершенству" - девиз всех великих инноваторов от Эдисона до Хонды. Эдисон говорил, что "креативность на 99 процентов - трудная работа, и на 1 процент - вдохновением. Хонда согласился с этим и построил свой успех на - «провалах". Он верил, что множество "неудач" - эмпирический метод "проб и ошибок" - неотъемлемо от настоящего успеха. Это упорство является отличительной чертой Хонды и Эдисона, так же как и большинства великих инноваторов.»
Ин6ыми словами, в данном случае синергетика в создании артефактов состояла в
1) упорстве,
2) пробах и
3) ошибках.
Менеджерский синергетизм – особенно при больших рисках имеет две различные плоскости конкретизации: собственно дескриптивную (описательную) и другую, сопряженную с ней, относящуюся к категории управления – предсказательную.
Предсказание подразумевает описание возможных или желательных перспектив, состояний, решений проблем будущего (теоретико-познавательный аспект).
Почему здесь можно говорить о теоретико-позновательном аспекте? Потому что раз полученный артефакт нуждается в тщательном понимании, ведь если не объяснить, то, как его повторить? Существует опасность, что артефакт не был получен синергетически, а был простой случайностью, «выбросом», как говорят физики.
Если возвратиться к АвтоВАЗу, возникает закономерный вопрос – «А что, разве они не могут также как Хонда – методом проб и ошибок создать синергетический эффект для получения такого артефакта, как высококонкурентное качество?»
Тут приходится признать, что упадок многих предприятий объясняется внутренними факторами - безусловно. Только внутренние факторы обусловлены факторами внешними. Нельзя отделять отсутствие инвестиций от управленческих проблем. И то и другое - проблема отсутствия эффективного собственника. Его в свою очередь не будет, пока права собственности четко не разграничены и не охраняются государством. Все остальное вторично. "Изменение производственной философии" не приходит с внедрением какого-нибудь подхода, хоть и по методу Хонды, оно экономически детерминировано.
Использование более прогрессивных западных систем менеджмента направлено на оптимизацию организации производства и управления предприятием – несомненно, но кем? Господом богом? Внутренней энергией самой системы? "Должно быть направлено" - вот корректная формулировка. И самый главный вопрос: что для этого сделать.
Еще более тонкий момент состоит в том, что говорить – «для успешного внедрения эффективных систем необходимо учитывать, что именно ЛЮДИ, работающие на предприятии, могут использовать или не использовать методики..." - тоже некорректно. "Для успешной эксплуатации УСПЕШНО ВНЕДРЕННОЙ системы" - да. А для успешного внедрения - см. выше.
Весь желаемый самый современный менеджмент базируется на процессно-ролевой модели, переход к которой осуществляется с модели организационно-функциональной. Но на наших предприятиях и последняя-то не работает! Описать функции, привести в соответствие оргструктуру, вот тогда можно начинать процессами заниматься. И Business Process Imrovement имеет смысл только после Business Process Reengineering. Иначе в лучшем случае "лоскутная автоматизация", в худшем - "автоматизация бардака".
Как Хонда достиг своего успеха?
Как Хонде удалось изменить представление об автомобильной промышленности более чем кому-либо после Г. Форда?
Ландрам пишет – «Его влияние заключалось в радикальном изменении не только продукции, но ивсего рынка данного товара. Исключительно "на его совести" создание мотоцикла, который получил такое широкое признание в обществе, что послужил образованию нового обширного сегмента рынка.»
В чем состоял его синергетизм, если говорить словами нашей темы? Синергетизм Хонды был в том, что мотоциклы изменили свое предназначение в трех направлениях-
1) они стали в том числе товаром для женщин,
2) они стали предназначаться в том числе для среднего класса,
3) и еще – красота дизайна.
К началу 80-х Хонда стал третьим в числе крупнейших производителей автомобилей в Японии, а к концу 80-х годов - третьим в мире. Уже в 60-х он доминировал в производстве мотоциклов (70 процентов рынка), к 1990-м он выпускал более трех миллионов мотоциклов в месяц и до сих пор удерживает 60 процентов всего мирового рынка.
Машина - "Хонда Аккорд" - в конце 80-х стала самой продаваемой машиной в Америке и удерживает этот статус в 90-х. И благодаря ей Хонда стал первым японским руководителем, отмеченным в Зале славы американской автомобильной промышленности.
Другой аспект синергетизма в получении артефактов в автомобильной промышленности – это технические находки и даже просто символы, например, всем известная трех-лучевая звезда автомобилей Мерседес.
Здесь основные достижения происходят по пути синергетизма в
1) технике,
2) дизайне,
3) находке новой ЦА,
4) создании машин-легенд типа «Феррари» или «Фольксваген» или «Мерседес», то есть по-сути создании брендов,
5) также, как и в предыдущем пункте, но – обратные примеры – создании «анти-брендов», таких как «Запорожец»,
6) изменении функций, например, создание джипов или лимузинов или минивэнов,
7) применения Интернета как в рекламе, так и в продажах.
Предсказание есть собственно решение этих проблем, использование информации о будущем в целенаправленной деятельности. Экономическая и коммерческая деятельность невозможна без предвидения будущего, без прогнозирования перспектив и развития. В условиях совершенствования общества и развития НТП прогнозирование становится одним из решающих научных факторов формирования стратегии и тактики общественного развития, и происходит это синергетически – простых способах победить в конкуренции не осталось!
Эмпирически известно, что издержки можно относительно безболезненно сократить процентов на 5-10. Если уж в компании совсем не думали прежде об этом, то 15-20%
Дальше начинается заметное ухудшение показателей по обороту и прибыли.
По росту прибыли примерно та же картина. Только этот путь гораздо более перспективен для фирмы
Однако нельзя формально увлекаться «снижением издержек. Вспомним хрестоматийную историю. Как-то Г.Форд проводил обследование своей фирмы на предмет сокращения штатов. Аудитор сообщил ему, что в одном офисе сидит человек, задрав ноги на стол, курит, смотрит в потолок и ни черта не делает. Форд ответил: - «Оставьте его в покое. Он думает».
Причем надо заметить, что дело не столько в исследовании, сколько в умении понять что именно нужно клиенту.
Далее- как соотносится с позиционированием сообщение об изысканности,
утонченности, или процесс ассоциирования с чем-либо?
Например, ассоциирование с кинематографом или спортом?
Такие вопросы задает обычно маркетолог.
Тогда другая сторона отвечает-
(как аналогию)
Можно просто продавать МАЛЕНЬКИЙ, УДОБНЫЙ автомобиль. Это не есть позиционирование.
А можно продавать УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ потребителя.... через маленький и удобный автомобиль. А вот выбор потребностей, которые компания будет удовлетворять - это и есть позиционирование. По-сути оно всегда синергетично.