Исследлвания влияния типа корпоративной культуры на лояльность сотрудников (военнослужащие)

Корпоративная культура
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретический анализ основных понятий данного исследования.
1.1 Понятие «корпоративной культуры»
1.1.1 Подходы к определению корпоративной культуры
1.1.2 Механизм формирования корпоративной культуры.
1.1.3 Структура корпоративной культуры и ее особенности.
1.1.4 Основные характеристики корпоративной культуры.
1.1.4 Основные функции корпоративной культуры
1.1.5 Типы корпоративной культуры.
1.1.6 Особенности корпоративной культуры военнослужащих
1.2 Теоретические аспекты понятия «лояльность»
1.2.1 Основные подходы к определению понятия «лояльность».
1.2.2 Структура лояльности и ее основные черты, формы лояльности.
1.2.3 Лояльность сотрудников. Определение «лояльного» и «нелояльного» сотрудника.
1.2.4 Факторы, влияющие на лояльность
Список литературы:

Исследлвания влияния типа корпоративной культуры на лояльность сотрудников (военнослужащие)

Получить представление о состоянии бизнес-идеологии компании можно, проанализировав поведение персонала. Например, в фирме появляется инициативный сотрудник. Если руководство воспринимает его предложения негативно, персонал понимает, что инициатива не поощряется. В результате действия работников фирмы принимают характер исполнительности и безынициативности.
Из выше сказанного можно сделать 2 вывода:
1. Система ценностей, принципов и ориентиров компании отражает представления ее руководства. И от того, каковы эти представления, зависит, какие в фирме сотрудники - инициативные или исполнительные и послушные. Если в компании инициатива не поощряется, никто из работников не захочет взять на себя ответственность предложить и начать воплощать новую идею и, как следствие из этого, никто не будет стремиться к улучшениям.
2. Структура ценностей руководства предопределяет характер развития организации.
В целом, знание системы ценностей позволяет понять все глубинные процессы, происходящие на предприятии.
1.1.4 Основные функции корпоративной культуры
Выделяют следующие функции корпоративной культуры15.
1. Воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление.
2. Оценочно-нормативная функция, которая выражается в сравнении реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами.
3. Регламентирующая и регулирующая функция культуры, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения.
4. Познавательная функция, выражающаяся в усвоении корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность.
5. Смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт.
6. Коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие.
7. Функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
8. Рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.
1.1.5 Типы корпоративной культуры
В настоящее время предложено достаточно много классификационных подходов в описании типов корпоративной культуры, но наибольшим признанием в среде практикующих специалистов пользуются группировки, предложенные П.М. Сенге и ДЖ. Сонненфельдом. Данные подходы альтернативны в логике построения: первый – «матричный формализованный», второй – «описательный», что не мешает им использовать их совместно при описании корпоративной культуры отдельной организации.
По мнения П.М. Сенге в одной компании может присутствовать несколько типов культур. Но, как правило, какая-либо культура все равно оказывается главенствующей, и она подавляет вторую. Соответственно, сотрудники, для которых важно наличие поглощенной культуры, часто уходят. Впрочем, помимо поглощения существует еще и вариант интеграции одной культуры в другую.
Группировка П.М. Сенге выделяет три матричных пары. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:
1. Демократичность – авторитарность
2. Креативность – регламентированность
3. Открытость – закрытость
В отличие от формализованной типологии Сенге, типология Дж. Сонненфельда носит описательный характер. В классическом западном менеджменте она является общепринятой. Согласно данной классификации выделяют следующие типы корпоративной культуры.
1. «Бейсбольная команда». Тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Данный тип культуры характерен для компаний, работающих на быстро растущих рынках. Основные качества сотрудников, необходимые для карьерного роста, - инициативность и креативность. Команда быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаются рискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Минимальны формальные связи и цепочки принятия решения, что обеспечивает высокую результативность команды. Принятое решение одним игроком отражается (в положительную или отрицательную сторону) на всей команде. Команда (совокупность менеджеров организации) поощряет инициативность и новаторство, исходящие от отдельного сотрудника.
При данном типе корпоративной культуры, как в любой команде, выделяются «ключевые игроки», в отношении которых строится «игра» (бизнес-поведение организации). Команда и ее тренер (владелец бизнеса) старается удержать «ключевых игроков», а сотрудников, проявляющих себя как аутсайдеры, пересадить на «скамейку запасных». Заметим, что хотя аналогия и построена на командном признаке работы организации, но роль личности (специалиста, менеджера) в таком типе выше роли команды как коллектива.
Бейсбольный вид корпоративной культуры целесообразен для видов бизнеса, в котором присутствует высокая динамика смены бизнес-процессов, обусловленная высокими темпами изменений из внешней среды.
2. «Клубная культура». Один из типов консервативной корпоративной культуры, построенный на доминанте команды, вертикальных закрытых элементах роста и развития специалистов. В отличие от первого, «бейсбольной команды», «клуб» подразумевает команду специалистов, сориентированных на роль в команде, а не на проявление личностной инициативы. Лояльность к команде (организации) является основной ценностью в данном типе корпоративной культуры. Задача менеджера организации – создание условий вхождения в команду для специалиста и развития (карьерного роста) в данной организации вплоть до окончания профессиональной деятельности. Данный тип корпоративной культуры очень консервативен, динамика бизнес-процессов очень не велика.
Организации с данным типом культуры, часто сталкиваются с застоем в развитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.
3. «Академическая культура». Весьма похожа на «клубную» своим консерватизмом, но имеет существенное отличие, которое выражается в отсутствии вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты, которым «выделяется» предметная область, в рамках которой и рассматриваются возможности их профессионального (в большей степени) и карьерного (в меньшей степени) роста. Организация поощряет рост профессионального уровня финансовыми стимулами более активно, чем при смене карьерного (вертикального иерархического) уровня в организации. Формальные «традиции и ценности» поощряются и развиваются, создают основу долгосрочного развития профессионализма специалистов на рабочем месте.
Данный тип корпоративной культуры пригоден для организаций, осуществляющих свою деятельность на рынках со сложным наукоемким продуктом, где роль специалиста, его текущий профессиональный уровень напрямую отражается на продукте организации.
4. «Оборонная культура» («крепость»). Редко формируется как традиционная корпоративная культура в рамках какой-либо организации. Она чаще возникает спонтанно как ответ предприятия на возникающий кризис бизнеса (финансов, организационной структуры и т.п.). Данный тип корпоративной культуры проявляется как форма «отношений в системе выживания организации»: нет устойчивости самой организации, как следствие, антикризисные мероприятия и сокращение персонала (риск сокращения). Организация непрерывно реструктурируется, адаптируясь к внешним условиям среды бизнеса. В организации создается атмосфера, неадекватная для плановой работы на уровне стратегии и тактики бизнеса. Формируется «авральность» и «фронтовая ситуация» во взаимоотношениях. Но такая атмосфера, корпоративная культура является инкубатором для выдвижения «лидеров», формальных и неформальных. «Обнаруживаются» сотрудники (вне зависимости от их должности), проявляющие способности в области управления. Кристаллизация таких специалистов и формирование на их основе команд приводит к значительным успехам в бизнесе, как в кризисном, так посткризисном периоде.
Приведенная классификация корпоративных культур акцентируют в основном внимание на тех положительных условиях и результатах, которые обеспечиваются тем или иным типом корпоративной культуры и крайне редко выделяют негативные социально-трудовые последствия.
Рассмотрим другую классификацию, которая наиболее часто используется в западных странах и, в частности, США. 16
1. Феодальная культура корпорации. Она основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприяти. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников - собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.
Характерные черты:
а) размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;
б) неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;
в) отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.
2. «Инвесторская» культура корпорации. Руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.
3. «Культура участия». Данная корпоративная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управление персоналом с одновременным участием работников в собственности.
Характеристики:
а) акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;
б) участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практичным способом признания их акционерных прав.
4. «Акционерная» корпоративная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. В свою очередь, это предполагает возможность иметь своих представителей в совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.
5. «Предпринимательская» культура. Данный тип корпоративной культуры присущ крайне ограниченному кругу фирмы, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Особенности: собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а не то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.
Г. Харрисон различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть17. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Он считает, что такие типы редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:
1. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.
2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.
3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.
4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.
Ян Хармс показал эти модели в виде Х-окна18 и разбил их на несколько типов:
1) Организации, с культурой ориентированной на власть он изобразил в виде паутины, т.к. в них существует только один центр власти. Все приказы исходят оттуда. Ч. Хенди отмечал, что эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами человека у центра власти.
2) Ролевую культуру Ян Хармс изобразил в виде греческого храма. Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах - функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны первой колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны.
в) Культура задания. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами. Для них самое важное - выполнить работу. Для того, чтобы улучшить качество работы, они объединяются в группы. Эта культура групп экспертов. Руководители в таких организациях - неунывающие люди. Хороший сотрудник в таких организациях сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы, «делать указания».
г) Индивидуальная культура была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа - это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.
В отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.
Прокофьева Н. И. выделяет в своей статье следующие типы корпоративной культуры.19
1. Корпоративная культура бюрократического типа. Здесь культивируются систематический подход к ведению дел, экономичность, четкая согласованность действий. Фундаментальность, выверенность шагов, нерушимая репутация - всё это важные параметры для организации, призванной хранить традиции, следовать закону и справедливости, желающей иметь имидж надёжного партнёра.
Внимание организации с бюрократической культурой направлено на сохранение себя самой в первозданном виде, при этом подразумевается наличие стабильной окружающей среды. Наука, образование, юстиция, страхование - в этих сферах нововведения проходят суровую проверку временем, и вызывают законные сомнения не только у сотрудников организаций, но и у их потребителей.
2. Адаптивная (предпринимательская) культура. Люди живут, руководствуясь девизом: «Ручеек гарантий, море возможностей». У сотрудников исчезает прежнее ощущение стабильности, однако возникает необходимая гибкость, открывающая новые перспективы. Быстрое реагирование на изменения рынка делает доступным и влияние на этот рынок. Прокофьева пишет, что «в случае успешного воплощения новых идей, у них есть шанс стать традицией, есть шанс возникновения новой корпоративной культуры, вобравшей в себя устоявшие под натиском перемен ценности. Однако, это всего лишь шанс: корпоративная культура является не только следствием влияния внешней среды, но и отражает взгляды и особенности личности основателя или топ-менеджера, которые перенимаются и транслируются далее остальными сотрудниками». 20
3. Культура стратегической задачи (или поручения). Клиент-ориентированные компании, практикующие делегирование полномочий, являются яркими представителями этой культуры. Здесь каждый сотрудник знает основные и промежуточные цели деятельности организации. И «низы», и «верхи» имеют оформленное представление о своём «светлом будущем». Внешняя среда требует стабильности внутри компании, и внимания к своим изменяющимся потребностям. В результате приоритетными ценностями становятся рост прибыли, исследования рынка, увеличение своего присутствия на нем, а также удовлетворенный вознаграждением персонал.
Создаётся четкий пошаговый план действий, учитывающий наряду с целями финансово-экономического характера также и кадровую политику, в которой под пристальным вниманием находится судьба и развитие в нужном (для организации) направлении личности каждого принятого в коллектив сотрудника.
4. Клановая культура. Данный вид культуры опирается на заинтересованное участие в общем деле всех без исключения членов организации с учетом быстроменяющихся условий окружающей среды. В компаниях с клановой культурой нет дефицита времени, авральных работ, «горения» и, соответственно, профессионального выгорания. Сотрудники, работающие в организации этого типа, и их труд мыслятся не товаром, а основой успешности предприятия.
Характер корпоративной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям21.
1) Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации.
По этому основанию культуры можно подразделить на два типа:
- «стабильные» (высокая степень адекватности), которая характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями;
- «нестабильные» (низкая степень адекватности), характеризующаяся отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.