Социально-психологические аспекты мотивации персонала

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПСИХОЛОГИИ И СОЦИОЛОГИИ
1.1 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ
1.2 ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
1.3МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
1.3.1 Материальное стимулирование
1.3.2 Нематериальная стимуляция
1.4 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЙСТВУЮЩИХ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ ТРУДА
ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ АТП ООО «ЦЕФА»
2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1.1 Общая характеристика деятельности АТП ООО «Цефа»
2.1.2 Организационная структура АТП ООО «Цефа»
2.1.3 Анализ коммуникаций и взаимосвязи структурных подразделений
2.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ АТП ООО «ЦЕФА»
2.2.1 Методы стимулирования персонала
2.2.2 Анализ структуры оплаты труда работников АТП ООО «Цефа»
2.2.3 Анализ проблем стимулирования труда работников АТП ООО «Цефа»
2.3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА АТП ООО «ЦЕФА»
2.3.1 Разработка дерева целей для проведения мероприятий по повышению мотивации персонала АТП ООО «Цефа»
2.3.2 Разработка методики расчета заработной платы работников АТП ООО «Цефа»
2.3.3 Построение модели корпоративной культуры персонала АТП ООО «Цефа»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Социально-психологические аспекты мотивации персонала

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов в настоящее время разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.
2.2.2 Анализ структуры оплаты труда работников АТП ООО «Цефа»
В рамках проведения анализа системы мотивации и стимулирования труда на предприятии АТП ООО «Цефа» основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат.
Оплата труда на предприятии АТП ООО «Цефа» играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и улучшение условий жизни работника, а с другой стороны – стимулирует работников к повышению производительности труда. Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение.29
Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета в компании, косвенно выражает его социальный статус. Общую сумму денежных средств, распределяемых между работниками предприятия в соответствии с количеством и качеством их труда, называют фондом заработной платы.30
Затраты на оплату труда отражаются в себестоимости продукции. Так как вычисление затрат на оплату труда, непосредственно связанных с выпуском или реализацию этой продукции, определяет более точное вычисление себестоимости, то заработную плату и в планировании и в учёте принято подразделять на основную и дополнительную.
Для руководителей, специалистов, ИТР и служащих используется система должностных окладов, т.е. абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.31
Должностные оклады устанавливаются лично директором АТП ООО «Цефа» совещательно с руководителями отделов. Расходы на оплату труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются директором предприятия АТП ООО «Цефа» произвольно.
Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
1. Допускается возможность шантажа директора специалистами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые специалисты могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается директором лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.
3. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.
4. Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в фирме не проводится. Это является основной причиной текучести кадров, особенно среди молодых специалистов.
Премирование специалистов отделов АТП ООО «Цефа» производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди специалистов отдела на основе субъективного мнения его руководителя.
Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат. Таким образом, главная задача менеджмента АТП ООО «Цефа» – обеспечить отделы заказами. При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением.
При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к невыполнению доходов и даже к угрозе потери клиента. Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий менеджеров АТП ООО «Цефа».
2.2.3 Анализ проблем стимулирования труда работников АТП ООО «Цефа»
Для выявления мотивационных аспектов и проблем стимулирования работников АТП ООО «Цефа» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить не только отдельные факты, но и значимость отдельных факторов для респондентов.
В данном исследовании используются две методики:
1. Методика определения удовлетворенностью заработной платой, разработанная самостоятельно и представленная в Приложении 6. Цель данной анкеты состоит в выяснении предпочтительных для коллектива тенденций в изменении формы и размера заработной платы сотрудников.
2. Методика выявления предпочитаемого вида стимулирования, разработанная самостоятельно и представленная в Приложении 7. Для выявления предпочитаемого вида стимулирования была использована анкета, разработанная самостоятельно с использованием метода парных сравнений. В нее входит 20 утверждений, которые респондент сравнивает между собой с точки зрения важности для его работы. В результате выявляется наиболее предпочитаемый для респондента виды стимулирования.
Результаты исследования можно свести к следующим:
Анализ удовлетворенности размером заработной платы работников предприятия АТП ООО «Цефа» показывает:
1. Удовлетворены заработной платой 59,5% сотрудников предприятия.
2. Среди водителей АТП ООО «Цефа» 73,5% считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.
3. Около половины (45,2%) работников предприятия не удовлетворены размером материальных поощрений.
О психологическом климате в компании ООО «Атлас» свидетельствуют следующие факты:
1) 46% работников обсуждают проблемы заработной платы с коллегами;
2) темой для обсуждения в кругу друзей заработная плата является для 75%;
3) с родственниками данную проблему обсуждают 40%;
4) с руководителями – 57%.
Можно утверждать, что работники АТП ООО «Цефа» связывают в своем сознании количество и интенсивность труда и заработной платы. Об этом свидетельствует тот факт, что ни один сотрудник не критиковал такие формы оплаты, как сдельная, проценты, оклад + проценты. Таким образом, можно говорить о подготовленности среды для внедрения новой системы оплаты, которая, в том числе, увязывает оплату труда с результатами деятельности предприятия в целом.
Анализ результатов оценки наиболее предпочитаемого вида стимулирования у сотрудников предприятия АТП ООО «Цефа» можно свести к данным в следующих таблицах.
Таблица 5
Оценка видов материального стимулирования
труда работников АТП ООО «Цефа»
Вид материального стимулирования
Оценка по 5-балльной шкале
Оклад
4,25
Индивидуальная надбавка
3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы
3,53
Кредиты
3,53
Проценты от обслуживания посетителей
3,50
Медицинское страхование
3,48
Квартальные
3,28
Обучение
3,20
Материальная помощь
3,09
Оплаченные обеды
3,06
Оплата временной нетрудоспособности
3,02
Пособие по беременности и родам
2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет
2,81
Автомобиль
2,56
Мобильные телефоны
2,09
Таким образом, сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов материального стимулирования персонала предприятия АТП ООО «Цефа» имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.
В таблице 6 представлены общие данные оценки видов нематериального стимулирования труда у сотрудников АТП ООО «Цефа».
Таблица 6
Оценка видов нематериального стимулирования
труда работников АТП ООО «Цефа»
Вид нематериального стимулирования
Оценка по 5-балльной шкале
Знание целей и задач своей деятельности
4,38
Признание достижений
3,76
Самостоятельное принятие решений
3,51
Получение профессионального опыта
3,27
Дополнительное профессиональное образование
3,24
Поощрение инициативы
3,23
Востребованность профессионального потенциала
3,18
Предоставление достаточной информации для работы
3,16
Доверие среди коллег и руководства
3,07
Возможность карьерного роста
3,03
Важность работы
3,01
Престижность профессии
2,95
Результаты анализа можно свести к следующим:
1. Наиболее предпочитаемый вид стимулирования – оклад+проценты от прибыли выполняемой деятельности. Наименее предпочитаемыми видами стимулирования являются престижность профессии, оплата проезда и дополнительные выходные дни.
2. Среди видов нематериального стимулирования наиболее предпочитаемыми являются получение профессионального опыта, знание целей и задач своей деятельности и самостоятельное принятие решений.
3. Среди видов материального стимулирования – оклад+проценты от прибыли выполняемой деятельности и гарантированный оклад труда, независящий от результатов деятельности.
В реальности на предприятии АТП ООО «Цефа» оплата стабильна, но формула расчета заработной платы нуждается в корректировке, так как не учитывает часы переработки (свыше нормодня) при не полностью отработанном месяце. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное недовольство сотрудников предприятия.
При достижении установленных бюджетом (планом) значений премиальные выплаты производятся в полном объеме. При невыполнении общего плана более чем на 10% - премия уменьшается на утроенный процент невыполнения. Не существует предварительного уведомления персонала о его нарушениях и депремировании.
Компенсационный пакет предоставляется только руководителям
высшего звена. Проезд и обед не оплачиваются. Программа медицинского обслуживания не реализуется, оказывается только первая помощь в медпункте предприятия АТП ООО «Цефа». На основании полисов можно получить медицинские услуги в районных поликлиниках. Дополнительные выходные дни можно взять только по уважительной причине, определенной трудовым законодательством. Мобильные телефоны не оплачиваются.
Что касается нематериальных видов стимулирования, то они практически не реализуются, поскольку на предприятии АТП ООО «Цефа» присутствует авторитарный стиль руководства, который создает негативный социально-психологический климат в коллективе, поскольку на предприятии работа с персоналом проводится по принципу «соковыжималки», т.е. «жесткой» структуры.
Выводы: Данная ситуация сложилась в силу того, что руководство АТП ООО «Цефа» наиболее важными считает финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Проблема обеспечения предприятия квалифицированными работниками все еще находится на втором плане, а содержательные вопросы кадрового менеджмента оказываются практически вне сферы внимания генерального директора АТП ООО «Цефа».
Результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении целей предприятия АТП ООО «Цефа», требуемого уровня качества услуг, а также достаточно высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию методов управления.
2.3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала АТП ООО «Цефа»
2.3.1 Разработка дерева целей для проведения мероприятий по повышению мотивации персонала АТП ООО «Цефа»
При создании эффективной системы мотивации необходимо начинать, конечно же, с определения стратегии и установления четких этапов достижения целей, а также с понимания того, что действительно принесет ощутимые плюсы и выигрыши работникам компании. Сегодня во многих компаниях наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели – ориентиры. Они формулируются работниками с помощью непосредственных руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональных их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.32
Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило название управление по целям (МВО). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. МВО дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения работников. Взаимодействие категорий целей хорошо иллюстрировать с помощью метода дерева целей.33
В рамках выполнения данной дипломной работы предлагаются мероприятия по повышению мотивации персонала на предприятии АТП ООО «Цефа», представленными в Приложении 8.
2.3.2 Разработка методики расчета заработной платы работников АТП ООО «Цефа»
Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников предприятии АТП ООО «Цефа», конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
Работники предприятия должны понимать ответы хотя бы на три важнейших вопроса: Кто им платит деньги? Кто конкретно определяет, будет выплачена та, или иная премия, или нет?
Второй важный вопрос: За что? Какое конкретно поведение, действие, результат приводят к выплате той, или иной премии?
Третий вопрос: Как? По какому принципу, правилу, инструкции начисляется премия? Тогда система премирования будет эффективна.
Работа по совершенствованию системы оплаты труда определяется при помощи таких инструментов, как положение об оплате труда, положение о премировании. Различные вознаграждения, компенсации должны выплачиваться по определенным правилам соотношения результатов и затрат.
В рамках реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации на предприятии АТП ООО «Цефа» предлагается следующая формула для расчета заработной платы каждого сотрудника предприятия. Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда оказалась более тесно связана с его результатами. Преимущество данной формулы заключается в том, что она позволяет учесть все факторы работы человека: как профессиональный опыт, так и личностные факторы.
Расчет заработной платы рекомендуется производить по формуле:
3/пл = Бтар + Пнад х К1 х К2
где: 3/пл - размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;
Бтар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием;
Пнад - персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику по представлению руководителя в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам;
К1 - фактическое привлечение потребителей, заключивших договор на поставку продукции предприятия;
К2 - относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку сотрудниками уровня и качества выполнения работ специалистом.
Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника, т.е. этот тот объем денежных средств, который работник получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20-40% от заработной платы, которую получал сотрудник до введения новой системы оплаты труда.
Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному сотруднику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в данной компании, или трудовой стаж сотрудника.
Показатель К1 отражает рабочие качества специалиста, т.е. имеет непосредственное отношение к деловым качествам работника.
Этот коэффициент вычисляется по формуле:
К1 = 1 +А,
где: А - процент реально выполненного плана.
К2 - этот коэффициент основывается на субъективных мнениях коллег о данном человеке. Он отражает и личные качества человека и его профессиональные способности, оцененные субъективно его сотрудниками. Причем в данном случае объективность достигается тем, что коэффициент, рассчитанный в ходе проведения аттестации, представляет собой комплексную оценку всех сотрудников подразделения и его руководства.
Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами и руководством.
Отличительные особенности данной формулы:
1. Заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел сотрудник предприятия АТП ООО «Цефа». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными потрясениями для сотрудников;
2. Расчет заработной платы по данной формуле учитывает много факторов, влияющих на эффективность труда работников предприятия АТП ООО «Цефа». Например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные способности сотрудника, а также его поведенческие особенности и стиль поведения в отношениях с коллегами и руководством, другими словами – психологический облик человека.
2.3.3 Построение модели корпоративной культуры персонала АТП ООО «Цефа»
В результате проведенного анализа мы полагаем, что необходимо определить основные направления изменения корпоративной культуры на предприятии АТП ООО «Цефа», из которых мы выделили наиболее значимые факторы:
1) четкое определение миссии и доведение до сотрудников стратегических целей предприятия;
2) совершенствование системы стимулирования;
3) налаживание эффективности информационной системы организации, коммуникационной связи между сотрудниками и подразделениями, системы принятия решений.
В процессе построения системной модели корпоративной культуры АТП ООО «Цефа» главным должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы. Для этого необходимо:
1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, а именно: нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся философию предприятия.
2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.
3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.
4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а также помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.