Вход

"Опыт менеджмента преуспевающих компаний зарубежных стран"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Реферат*
Код 307266
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 15
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
910руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Основная часть
Заключение
Список литературы

Введение

"Опыт менеджмента преуспевающих компаний зарубежных стран"

Фрагмент работы для ознакомления

Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников
"Пожарный"
Урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчиненными; адаптация к кризисам во внешней среде
Распределитель ресурсов
Решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов
Участник переговоров
Участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюджетах; представление интересов отделов
Таким образом, целью данной работы является рассмотрение успешного менеджмента.
Основная часть
Пример 1 [2]. Менеджмент стратегических знаний – это проектно-ориентированное образование, направленное на поиск, отбор и взращивание научных кадров для нужд национальной науки. Сегодня в мире, только небольшое количество действительно одаренных ученых двигают науку. Поэтому большинство развитых стран мира тратят огромные деньги на поиск таких ученых.
Многие университеты, агентства и федеральные структуры создают специальные программы, школы и центры, призванные привлечь молодежь к изучению физики, математики, инженерии, биологии и химии. В данной работе на примере образовательных программ НАСА, попытаемся показать эффективную модель подготовки научных кадров для нужд аэрокосмической отрасли.
НАСА развивает множество программ, которые позволяют привлекать учащихся и преподавателей начальной, средней и высшей школы к научной деятельности НАСА. Эти программы повышают интерес и мотивацию учащихся к изучению физики, математики, инженерии и прикладных наук. Целевое финансирование через федеральную компоненту бюджета НАСА позволяет эффективно расходовать бюджетные ассигнования.
Образовательная деятельность НАСА подразделяется на программы для учащихся начальной и средней школы и для студентов вузов. Все эти программы взаимосвязаны, и приводят ученика начальной школы к поступлению в престижный университет, а по окончанию его и к интересной, перспективной и высокооплачиваемой работе в НАСА. Программы НАСА позволяют эффективно производить селекцию студентов на конструкторов, исполнителей и административных работников. Научные лаборатории различных уровней предоставляют возможность обучения и работы не только студентам вузов, проходящим практику, но и учащимся школы.
Для учеников начальной и средней школы НАСА организовало множество специальных программ и соревнований. Посредством их, ученики могут спроектировать и провести научный эксперимент в наземных и воздушных научных лабораториях НАСА, посмотреть спутниковые высококачественные фотографии земной поверхности, пообщаться с астронавтами, принять участие в олимпиадах, и устроится на работу в НАСА, которую он сможет совмещать с учебой. Преподаватели получают возможность изучить инновационные методы и овладеть новыми средствами обучения учащихся 4-12 классов в области естественных наук.
Отделение высшего образования НАСА помогает университетам и колледжам повышать их возможности в преподавании естественных наук, предлагает студентам работу в период летних каникул, помогает студентам, обучающихся бизнес специальностям, начать работу в федеральном правительстве, предоставляет выпускникам вузов возможность работать в лабораториях и научных центрах для продолжения научной карьеры и получения докторской степени в области аэрокосмоса и смежных науках. Также НАСА поддерживает учебные заведения по всей стране, обучающие меньшинства и студентов-инвалидов.
Образовательная деятельность НАСА является эффективно-действующей моделью, позволяющей готовить новое поколение научных кадров для развития аэрокосмической отрасли и повышения заинтересованности молодежи посвятить свою жизнь служению науки во благо государства.
Пример 2. В бизнес-сообществе распространено мнение, что успешно конкурировать на международных рынках могут только очень большие компании, обладающие мощными финансовыми ресурсами. С этим утверждением сложно не согласиться. Очевидно, что финансовый ресурс для конкуренции в условиях открытого рынка даже у самых успешных компаний Центральной Европы, на порядок меньше, чем у их транснациональных конкурентов. Несмотря на это, им удается быть вполне конкурентоспособными и динамично развиваться [3].
Компания "Solaris" - польский производитель автобусов, причем более 60% автобусов продается на экспорт. Компания с самого начала не стала позиционировать себя как производителя дешевых автобусов. Ее автобусы относятся к той же ценовой категории, что "Mercedez", "NeoMan", "Volvo", "Scania". Вот что ответил Кржиштоф Ольщевский, директор и владелец "Solaris", когда его спросили, как компании удается успешно конкурировать с признанными лидерами мирового автомобилестроения: "Недавно я разговаривал с одним банкиром. Он - банкир в третьем поколении, и у него довольно маленький нишевой банк. Я задал ему похожий вопрос: "Как Вам удается так долго успешно работать в таком сложном секторе?". И он рассказал мне историю: "Когда я был маленьким мальчиком, я пошёл в зоопарк с моим дедушкой, который тоже был банкиром. И там мы увидели клетку с большим слоном, который что-то медленно кушал. А потом мы увидели много маленьких мышей, бегающих вокруг ног слона и тоже что-то кушавших. И мой дедушка сказал мне: "Смотри, наш банк, как эти мыши: если мы всегда будем двигаться быстро, у нас всегда будет что-нибудь поесть, и мы выживем, но если мы будем двигаться медленно, то слон на нас наступит и раздавит". Мы тоже как эти мыши - мы быстрые и гибкие".
Иллюстрируя эту аналогию, он тут же приводит конкретные примеры: "Мы разрабатываем новый автобус за полгода, в то время как средний показатель по отрасли - 2 года. Мы были первыми, кто установил двигатель вертикально, а не горизонтально, как обычно. Сначала все над нами смеялись, но сейчас они все делают то же самое. Мы были первыми, кто применил технологию быстрого прототипирования в автобусостроении. Все используют это в производстве автомобилей, но в производстве автобусов мы были первыми".
Чешская компания "Brisk" сумела за период с начала перестройки увеличить объемы выпуска свечей зажигания вчетверо, доведя долю экспорта до 90%. Сейчас "Brisk" является поставщиком таких грандов автомобилестроения как "Volkswagen", "Volvo" или "Lamborgini". Моймир Чапка, директор "Brisk", тоже считает скорость и гибкость своими ключевыми преимуществами на глобальном рынке. Он объясняет, почему: "Я главный собственник этой компании - я лично заинтересован в том, чтобы наша компания была успешной. Во многих иностранных компаниях этого нет. Нет, например, такой гибкой системы управления. Мы более оперативные и более быстрые. Мы можем за минуты решить вопросы технологий, разработок, финансов. Мы встречались со многими ведущими производителями в автомобилестроении. Эти большие компании имеют очень сложную структуру управления. Они были неспособны решить довольно простые вопросы - это занимало недели, месяцы…".
Скорость и гибкость проявляются не только в быстрой реакции на запросы клиента или умении быстрее выводить на рынок новые продукты. Это - целостный подход к управлению компанией. Двигаясь в выбранном направлении, "успешные" всегда готовы быстро среагировать на изменения внешней среды: быстро их идентифицировать, быстро принять решения и быстро их реализовать. Роман Ройек, президент компании "Atlas", которая занимает 60% польского рынка сухих строительных смесей, это называют стратегией быстрого реагирования: "Поскольку неудобно говорить, что у нас нет документа под названием "стратегия", то я скажу, что у нас - стратегия быстрого реагирования. Хотя у нас есть планы на год, вот, например, детальный план маркетинга на 2004 год - надо же людям с высшим образованием оправдывать свою зарплату". Заметим при этом, что "Atlas" - довольно крупная компания, оборот которой составляет более $250 млн.
О том, что надо быть быстрыми и гибкими, в литературе по менеджменту написано немало. Проблема состоит в том, как сохранить эти качества по мере роста бизнеса и не превратиться в неповоротливого монстра, в котором решения принимаются месяцами?
Одним из способов минимизировать этот риск является концентрация усилий и ресурсов. Известно, что, чем диверсифицированнее компания, тем сложнее ей управлять, поскольку для каждого из бизнесов требуются разные ресурсы, люди и компетенции - соответственно, выше риск потерять скорость и гибкость. Как в спорте: быстрая реакция вырабатывается путем предельной концентрации. Как только концентрация падает, скорость реакции тоже резко снижается. Рассматриваемые в этой работе компании не используют диверсификацию.
Компания "FV-Plast", которая сегодня является крупнейшим производителем пластиковых труб для строительства в Чехии, начинала свой бизнес с услуг по монтажу и установке труб. Впоследствии руководство решило не развивать монтажный бизнес, а выделить его и сосредоточиться на производстве труб. "Очень тяжело делать и то и другое. Если хочешь быть на рынке и делать качественную продукцию, то искать еще и заказы на монтажные работы - это очень тяжело. Тем более, что мы - частная фирма" - объясняет решение о концентрации Георгиос Караджюс, директор по экспорту "FV-Plast".
"За эти 20 лет были моменты, когда можно было начинать диверсификацию и вкладывать прибыль в новые направления. Но мы никогда этого не делали, потому что по нашей философии для нас главной была наша марка" - так объясняет одну из причин своего успеха Хенрик Орфингер [3], президент компании "Dr. Irena Eris", лидера польского рынка косметики для лица.
"Я всегда делал свое дело настолько хорошо, насколько могу - я никогда не смотрел, что делают другие, просто придумывал, хотел быть другим" - эти слова Хенрика Орфингера являются квинтэссенцией той философии бизнеса, которой придерживаются руководители компаний, вошедших в исследование.
Стремление идти своим собственным путем: строить бизнес и компанию так, как считаешь нужным и правильным, часто вопреки сложившимся правилам и традициям - проходит красной нитью через примеры всех успешных менеджеров. В основе этой философии лежат довольно простые аргументы: "Просто, если бы мы были такими как "L`Oreal", то всегда, когда у нас два похожих продукта, их продукт будет лучше продаваться. Поэтому мы должны быть другими" - продолжает Хенрик Орфингер. Примером реализации такой стратегии на практике может служить решение компании господина Орфингера не заниматься разработками в области кислот для пиллинга кожи. Несколько лет тому назад это направление было очень модно в косметологии, и многие производители пошли в русле моды, но в "Dr. Irena Eris" им заниматься не стали, оценив, что в сегменте слишком много конкурентов.
Стремление отличаться, "быть другим" касается даже таких, казалось бы, несущественных, вопросов, как то впечатление, которое складывается у клиента от проходной завода. Компания "Solaris" [3] в ее нынешнем виде существует всего три года: она была переименована с "Neoplan Polska" на "Solaris Bus & Coach" только в 2001 году, после выкупа доли "Neoplan" в совместном немецко-польском предприятии директором, Кржиштофом Ольщевским. Интересно, как никому не известной компании, которая выпускает автобусы под маркой, существующей всего три года, удалось удержать лидерство на польском рынке и наращивать экспорт в Германию, Францию, Швейцарию. По мнению господина Ольщевского, философия "мы - другие" позволяет компании склонить клиента в пользу покупки автобуса у "Solaris", а не у конкурентов, обладающих супербрэндами. Вот, подтверждение его словам.
Перед входом в здание завода, есть небольшое застекленное фойе, в котором стоял мотоцикл Harley-Davidson. Нас это несколько озадачило: почему на заводе, выпускающем автобусы, при входе стоит мотоцикл? В ходе интервью мы спросили, почему клиент выберет автобус малоизвестной компании "Solaris" автобусу фирмы "MAN", которую он знает уже не один десяток лет? "Потому что мы - другие, мы не такие, как все. Когда гость сюда приезжает, первое, что он видит - это флаг его страны, приветствующий его с вершины холма. Потом, на входе на завод он читает: "Добро пожаловать в "Solaris" на его родном языке. Когда он уже вошел внутрь, первая вещь, которую он видит за дверями - это мотоциклы. Он думает: "Это автобусная фабрика, почему у них здесь мотоциклы?". А когда он возвращается домой, он говорит: "Я посетил десять автобусных заводов в разных странах, и девять из них были одинаковыми, и я запомнил только один - этот маленький завод в Польше".
Быть другим, по большому счету, значит быть лучше: "Когда мы начинали бизнес, мы сели вместе с другими партнерами за стол, выставили продукцию конкурентов, и стали думать, как сделать лучше" - сказал нам Роман Ройек.
«Свой путь» - это, прежде всего, нестандартная стратегия. Практически каждая компания добилась успеха, используя оригинальные бизнес-идеи или маркетинговые ходы. У каждой из них есть своя "изюминка".
Компания "Medicor" имеет диверсифицированный продуктовый портфель, в то время как практически все лидеры международного рынка узко специализированы. На первый взгляд, это - слабая сторона компании. С другой стороны, как раз благодаря широкому профилю компании удалось найти новую рыночную нишу. Работая с медицинскими учреждениями по разным направлениям бизнеса от поставок сложного оборудования до шприцов, компания имела возможность наблюдать за работой больницы как единого механизма и в результате пришла к пониманию, что существует потребность в такой услуге как комплексное оснащение больниц: "Больница, это - на самом деле, завод: она состоит не из лабораторий, отдельного рентгеновского аппарата, или отдельного томографа - там присутствует технология так же, как на любом заводе. Все больше и больше врачей это понимают: они только определяют, какие задачи стоят перед больницей, а все остальные задачи отдают профессионалам, чтобы эту задачу реализовать, начиная от разработки проекта и заканчивая оснащением" - рассказывает Петер Габор.
Изюминкой "Atlas" стал нетрадиционный для того времени подход к продвижению сухих строительных смесей. Мультинациональные компании, такие как, например, "Henkel", ориентировались в продвижении своей продукции, преимущественно, на профессионалов-строителей. В "Atlas" было свое видение рынка: спрос на новый для рынка продукт надо создавать - "надо научить обычного польского мужчину вместо обычной смеси из цемента, песка и воды, которую он делал своими руками, использовать специальную смесь". Поэтому было решено продвигать сухие строительные смеси как типичный товар из категории FMCG, ориентированный на конечного потребителя. Основная ставка была сделана на те каналы рекламы, которые обеспечивают наиболее широкий охват целевой аудитории: в первую очередь, была задействована телевизионная реклама. Рассказывает Роман Ройек: "В самом начале мы предложили "Henkel" сделать совместную рекламу на ТВ, но они отказались. Они сказали, что клей для плитки - это не "tic-tac", и так не рекламируется. И они смеялись над нами, когда мы начали эту рекламу. А потом выяснилось, что все-таки клей может быть как "tic-tac", и эта реклама принесла нам известность". Надо сказать, у нас возник вопрос: "Откуда у недавно созданной компании взялись деньги на широкомасштабную телевизионную рекламную кампанию?". В ответе на этот вопрос кроется еще один секрет поразительного успеха "Atlas": "У нас была поэтапная стратегия. Наш принцип был: от одного локального успеха к другому, а потом уже к общенациональному. Начали мы в Лодзе, и активно продвигали нашу продукцию по местному ТВ, которое намного дешевле, чем национальное, а когда стали лидером там, то пошли в соседнее воеводство, Варшавское, и сделали то же самое. Когда стали лидером там - пошли в другие воеводства…" - рассказывает историю своего успеха господин Ройек [3].
В "Dr. Irena Eris" нестандартный подход к ведению бизнеса проявляется во всем: в построении дистрибуции, в научных разработках, в авторской концепции косметических институтов. Сегодня марку доктор "Dr. Irena Eris" знают 93% поляков, а в 2003 году компания была удостоена премии "Жемчужина Бизнеса 2003" за "создание самого высоко ценимого польского брэнда". Косметика "Dr. Irena Eris" позиционируется в среднем сегменте и сегменте выше среднего. "Разница такова, "L`Oreal" - это более марочные французские косметические препараты, "Dr. Eris" - более научно разработанный продукт" - объяснил свою стратегию Хенрик Орфингер. Компания впервые в мире изучила и применила фолацин, впервые в Европе использовала витамин K в косметике. Научное позиционирование отражено даже в названии компании, где к имени основательницы приставлено сокращение "Dr". Чтобы усилить исследовательский потенциал, в 2001 году в "Dr. Irena Eris" был создан исследовательский центр, в котором проводятся уникальные исследования in vitro на клеточных культурах человеческой кожи. Для усиления имиджа "научной" косметики компания создала 12 косметических институтов, в которых клиентам предлагают комплекс профессиональных услуг по уходу за кожей и релаксации. Сама по себе идея таких институтов не нова. Но обычно они создаются компаниями, работающими в самом дорогом сегменте - супер-премиум, например, "Guinot", в то время как прямые конкуренты "Dr. Irena Eris" - "L`Oreal", "Procter&Gamble" - таких лабораторий-институтов не имеют.
Компания "FV-Plast" начала работать с российскими покупателями в 1996 году. Несмотря на кризис 1998 года, "FV-Plast" не приостановила свою деятельность и продолжала сотрудничать со своими партнерами. Сегодня Георгиос Караджюс считает, что во многом благодаря этому российские клиенты стали его друзьями: "Я ему друг. Он позвонит, когда захочет и скажет: "Георгиос, здесь такая проблема, мне надо то и то. Я не могу сейчас деньги послать, можешь подождать еще неделю или две?". Такого германская фирма не сделает, потому что там сидит человек, который имеет свою стабильную зарплату, и скажет: "нет, потому что вы должны заплатить эти деньги, если вы не заплатите, то не получите этот товар". Что русский скажет? Русский не будет с таким работать, он будет работать со мной. Это как со своей женой дома, или с людьми, которые работают у вас - все зависит от отношений. В этом и есть, я думаю, наша большая сила: наши клиенты доверяют нам, а мы доверяем им".
По мнению господина Караджюса [3], чтобы построить дружеские отношения с клиентом ничего сверхъестественного делать не надо, нужно просто хотеть построить именно такие отношения и уметь хорошо общаться: "Я - по национальности грек, но родился здесь в Чехии, жил в Германии. Можно сказать, что я знаю менталитет многих европейских народов. Для меня нет проблем разговаривать с русскими, немцами, поляками или балканцами. Для меня очень важно, что мой клиент для меня - мой друг. Если я с кем-то начинаю работать, то я поеду к нему домой, в его город, посмотрю, и мы увидим, какие могут быть возможности. И если я почувствую, что он может стать хорошим клиентом, я начинаю с ним работать". Кстати, интервью нам он тоже давал по-русски.

Список литературы

Список литературы
1. Бизнесмены оригинального жанра // Деньги. № 49. 2006. С. 44-47.
2. Леонов Д.В.. Международный опыт менеджмента стратегических знаний на примере образовательных программ НАСА // Материалы международной московской телекоммуникационной конференции
3. Менеджмент роста: опыт успешных компаний Центральной Европы. ИКФ "АЛЬТ". Исследование успешных восточноевропейских производственных компаний (2004 г.)
4. Мескон. М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.
5. Рыцарь детального образа // Деньги. № 47. 2006. С. 88-90.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00491
© Рефератбанк, 2002 - 2024