Решение проблем адаптации новых работников в коллективе

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность и виды трудовой адаптации
1.2. Профессиональная пригодность и пути адаптации человека к требованиям профессии
1.3. Кризисы профессионального становления
1.4. Уровни психологической поддержки субъекта труда
1.5. Управление адаптацией персонала и оценка ее эффективности
Выводы по главе:

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ В КОЛЛЕКТИВЕ
2.1. Организация исследования
2.2. Методологический инструментарий

ГЛАВА 3. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМ АДАПТАЦИИ НОВЫХ РАБОТНИКОВ В КОЛЛЕКТИВЕ
3.1. Результаты исследования и их обсуждение
3.2. Сравнительный анализ социально-психологической адаптации среди младшего медицинского и врачебного персонала городской поликлиники №219
3.3. Разработка рекомендаций по решению проблем адаптации в организации

ВЫВОДЫ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

Решение проблем адаптации новых работников в коллективе

0,1
2. Занимаемая должность
0,7
0,5
3. Соответствие работы специальности
0,6
0,2
4. Соответствие квалификации работе
0,6
0,1
5. Соответствие характера работы моим способностям и склонностям
0,8
0,1
6. Наличие перспектив должностного продвижения
0,5
-1
7. Возможность повышения квалификации
1
-1
8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда
0,8
0,3
9. Информированность о делах коллектива и компании
0,7
-0,3
10. Бытовые условия труда
0,8
-0,4
11. Организация труда
0,7
0,1
12. Режим работы
0,5
-0,1
13. Заработная плата
0,5
-0,4
14. Наличие системы льгот для работников
0,5
-1
15. Помощь и поддержка руководителя
0,4
-0,1
16. Отношение с непосредственным руководителем
0,5
-0,1
17. Отношения с коллегами
0,7
0,4
0,63
-0,15
Из таблицы 1 можно видеть, что среди врачей наблюдается не совсем благополучная остановка в коллективе. Сотрудники по многим факторам неудовлетворенны, что может самым негативным образом сказаться на результативности их профессиональной деятельности. Тем более что в анкете многие из них отметили, что в последнее время достаточно часть меняли работу. В целом сложившаяся обстановка требует от руководства поликлиники принятия кардинальных мер по оптимизации социальной напряженности в коллективе.
II Этап. На втором этапе исследования среди сотрудников исследуемой компаний было проведено тестирование, результаты которого были занесены в сводную таблицу данных (таблица 2) и подвергнуты сравнительному анализу:
Таблица 2.
Сводная таблица данных по методике диагностики социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда
Показатели методики
Младший медицинский персонал
Врачебный персонал
1.
Адаптивность
58
94
Дезадаптивность
36
12
2.
Лживость
15
15
3.
Приятие себя
22
41
Неприятие себя
25
13
4.
Приятие других
12
25
Неприятие других
19
11
5.
Эмоциональный комфорт
14
32
Эмоциональный дискомфорт
16
14
6.
Внутренний контроль
22
27
Внешний контроль
18
18
7.
Доминирование
12
14
Ведомость
11
12
8.
Эскапизм (уход от проблем)
19
16
Более наглядно полученные результаты нашли своё отражение в рисунке 1:
Рисунок 1.
Соотношение результатов социально-психологической адаптации среди младшего медицинского и врачебного персонала
Из рисунка 1 мы можем заметить, что в целом адаптивность выше у младшего медицинского персонала. У этих респондентов выше приятие себя и ниже неприятие других людей, внутренний контроль преобладает над внешним, а также им более свойственно доминирование, нежели ведомость, как у врачебного персонала.
III Этап. На данном этапе сотрудникам исследуемой организации был предложен многоуровневый личностный опросник. Рассмотрим полученные результаты (таблица 3):
Таблица 3.
Сводная таблица данных по многоуровневому личностному опроснику «Адаптивность» (МЛО – АМ)
А.Г. Маклакова и С.В. Чермянина
Показатели методики
Младший медицинский персонал
Врачебный персонал
Достоверность
8
7
Адаптивные способности
49
87
Нервно-психическая устойчивость
38
71
Коммуникативные особенности
15
28
Моральная нормативность
17
20
Достоверность ответов в обеих группах испытуемых меньше 10, следовательно результаты тестирования можно считать надежными.
Рисунок 2.
Соотношение результатов по методике «Адаптивность» среди младшего медицинского и врачебного персонала
Обозначения:
АС – адаптивные способности
НПУ - нервно-психическая устойчивость
КО – коммуникативные особенности
МН – моральная нормативность
Итак, по методике «Адаптивность» младший медицинский персонал обладает большими адаптивными способностями, нервно-психической устойчивостью, моральной нормативностью по сравнению с врачебным персоналом поликлиники. Эти особенности напрямую оказывают влияние на успешность их профессиональной деятельности, а также на эффективность жизнедеятельности всей организации. В городской поликлинике № 219 текучесть кадров минимальна, а производительность труда постоянно регрессирует. К молодым специалистам недостаточно тепло относятся в коллективе, не помогают им и в основном не поддерживают в сложных ситуациях, поэтому работники длительное время не могут влиться в коллектив и находятся в постоянном напряжении.
3.2. Сравнительный анализ социально-психологической адаптации среди младшего медицинского и врачебного персонала городской поликлиники №219
Рассмотрим теперь обнаруженные различия в социально-психологической адаптации среди младшего медицинского и врачебного персонала поликлиники с позиций Т-критерия Стьюдента:
Таблица 4.
Т-критерий Стьюдента
Показатели методик
Ср. знач. мл. мед. персонала
Ср. знач. врач. персонала
Т-критерий
Уровни значимости
Адаптивность
58
94
5,4421
0,000
***
Дезадаптивность
36
12
- 0,6542
Лживость
15
15
1,5312
Приятие себя
22
41
1,3385
Неприятие себя
25
13
3,4751
0,002
**
Приятие других
12
25
- 1,0402
Неприятие других
19
11
2,3262
0,02
*
Эмоциональный комфорт
14
32
- 4,9111
0,000
***
Эмоциональный дискомфорт
16
14
1,8174
Внутренний контроль
22
27
- 3,9490
0,004
*
Внешний контроль
18
18
- 4,1341
Доминирование
12
14
1,2756
Ведомость
11
12
2,4085
Эскапизм (уход от проблем)
19
16
- 2,4432
0,006
**
Адаптивные способности
49
87
- 4,9111
0,000
***
Нервно-психическая устойчивость
38
71
- 0,0202
Коммуникативные особенности
15
28
2,9234
0,026
*
Моральная нормативность
17
20
2,7849
0,03
*
Уровень значимости:
* - р <0,05;
** - p<0,01;
*** - p<0,001
Действительно, сравнительный анализ указывает на существенные различия в адаптивности младшего медицинского и врачебного персонала поликлиники, что подтверждается Т-критерием Стьюдента.
Адаптация работников требует значительных организационных усилий, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить должности специальных менеджеров по адаптации (в зависимости от численности персонала, структуры управления, организации управления персоналом, желания администрации решать социальные задачи в сфере управления производством и др.). Такие службы могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или входить в состав других функциональных подразделений (группа, отдельные специалисты) в отделе управления персоналом, социологической службе и т.д.
Основные задачи такой службы, решаемые при участии функциональных подразделений, обеспечивающих управление организаций, - разработка и внедрение мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом и координации деятельности всех подразделений организации, имеющих отношение к адаптации и к осуществлению конкретных мероприятий, способствующих адаптации.
Суммарный эффект от деятельности службы адаптации должны составлять – снижение уровня текучести кадров и брака, сокращение числа поломок оборудования из-за ошибок обслуживающего персонала, числа нарушений трудовой дисциплины.
3.3. Разработка рекомендаций по решению проблем адаптации в организации
Система мероприятий по введению новых сотрудников в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего кадрового состава с материалами идеологического содержания являются неотъемлемой частью технологии адаптации и корпоративной культуры предприятия.
Одним из эффективных способов передачи профессионального опыта является наставничество, грамотная организация которого снимает множество проблем, возникающих на этапе адаптации новых сотрудников. Данный метод позволяет достаточно быстро преодолеть разрыв между обучением персонала и применением полученных навыков в реальной работе на предприятии. Это особенно важно в компаниях, где изучение ассортимента и технических тонкостей товара - процесс длительный и трудоемкий, а процедура освоения предлагаемой на реализацию продукции длится от трех до шести месяцев.
Цель создания данной технологии - стремление упорядочить вхождение в должность молодых специалистов поликлиники.
Основные задачи наставничества в компании:
1. Регламентация адаптационного процесса нового работника. Для нового сотрудника разрабатывается "План работы сотрудника на время адаптации", который позволяет упорядочить мероприятия по ознакомлению с необходимыми документами, каталогами, программами, процессами, спецификой работы отдела, всего предприятия и т. д. План заполняется индивидуально для каждого работника и соответствует его назначению и должности.
2. Регламентация включенности в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия. В соответствии с "Планом" за каждое мероприятие отвечает наиболее компетентный профильный сотрудник, который должен ознакомить новичка с тем или иным процессом.
3. Сокращение материальных, временных и моральных затрат предприятия. "План работы сотрудника на время адаптации" позволяет установить новые контакты и связи и ускоряет изучение материала.
4. Достижение необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок. Оптимальное приспособление сотрудника и организации друг к другу происходит при участии в адаптации нового сотрудника наиболее компетентных и ответственных работников предприятия.
Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:
социально-психологическая адаптация;
профессиональная адаптация;
подведение итогов адаптации и проведение экзамена.
Рассмотрим подробнее каждый из них.
Социально-психологическая адаптация
На этом этапе новичок адаптируется к коллективу, требованиям организации и существующим в ней нормам.
Служба персонала знакомит нового сотрудника:
с должностной инструкцией;
Трудовым договором;
инструкцией по технике безопасности;
кратким описанием структуры предприятия;
Правилами внутреннего трудового распорядка;
Положением о персонале;
Положением о коммерческой тайне;
схемой работы и взаимодействия отделов;
расположением кабинетов и цехов;
системой оплаты труда;
сотрудниками предприятия.
На этом этапе у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода и несет ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в "Плане". Наставником назначается либо непосредственный руководитель будущего специалиста, либо старший менеджер.
Профессиональная адаптация
На втором этапе выполняется намеченный для новичка план мероприятий, ответственные лица проставляют отметки в "Плане работы сотрудника на время адаптации". Профессиональная адаптация сотрудника выражается в овладении им специальностью, профессиональными навыками.
По завершении выполнения всех мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала "Отзыв" (см. Приложение 2) для рассмотрения вопроса о проведении экзамена и досрочном завершении испытательного срока (период адаптации меньше испытательного срока примерно на 3-4 недели).
В случае получения неудовлетворительного результата на экзамене или неготовности нового сотрудника для сдачи экзамена ему предоставляется шанс восполнить отсутствующие знания.
Наставник сдает "Отзыв" в службу персонала в указанный срок и в графе "рекомендации" отмечает уровень готовности молодого специалиста.
Подведение итогов адаптации
До проведения экзамена служба персонала рассматривает "Отзыв", проводит беседу с наставником и новым сотрудником, чтобы принять одно из решений:
о возможности проведения экзамена и о снятии испытательного срока;
о дальнейшей профессиональной подготовке;
о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения периода адаптации.
При вынесении решения о проведении экзамена служба персонала формирует экзаменационную комиссию, в которую обычно входят:
наставник;
начальник отдела, в котором стажируется новый сотрудник;
руководитель или специалист службы персонала;
руководитель предприятия.
Помимо списка комиссии служба персонала совместно с начальником отдела или наставником готовит предполагаемый перечень вопросов.
За три дня до намеченной даты проведения экзамена нового сотрудника знакомят с профессиональными требованиями к его знаниям.
По завершении экзамена решение комиссии вносится в бланк "Заключение по результатам оценки профессиональных знаний" (см. Приложение 3).
В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном "Отзыве" наставника новому сотруднику предлагают увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок. При успешном же результате новый сотрудник утверждается в должности и его испытательный срок считается пройденным. Служба персонала предоставляет копию "Заключения" в бухгалтерию для изменения оплаты труда.
Все полученные материалы передаются в службу персонала для формирования личного дела нового сотрудника.
ВЫВОДЫ
Итак, адаптацию можно рассматривать как динамический процесс постоянного приобретения и потери ресурсов взаимодействующих субъектов. В масштабе жизнедеятельности отдельного человека имеют место как процесс приобретения (профессионализм, мастерство, мудрость, самоактуализация, самоэффективность), так и параллельный процесс потери его ресурсов (профессиональная деформация личности, физические и психические заболевания). В масштабе подразделения и организации – это большая или меньшая эффективность реализации ими внешних, социально заданных функций по созданию общественно значимых результатов. Эффективное использование активности отдельных субъектов в масштабе организации предполагает выявление всей системы адаптационных и регуляторных механизмов, рассматриваемых как динамический процесс постоянного порождения и разрушения ресурсов взаимодействующих субъектов.35
Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия, обеспечивающие оптимальную приспособляемость человека к среде: улучшение условий труда, эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.
Проведенное нами исследование продемонстрировало необходимость проведения в поликлинике адаптационных мероприятий для новых сотрудников, поскольку такие процедуры существенно снижаю период времени необходимый для полного раскрытия потенциала человека, помогают человеку вписаться в данную производственную структуру для повышения ее эффективности.
Успешной профессиональной адаптации способствуют мероприятия, обеспечивающие оптимальную приспособляемость человека к среде, а также система профессионально-квалификационного продвижения работников в организации.
Адаптация работников требует значительных организационных усилий, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить должности специальных менеджеров по адаптации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Невозможно управлять фирмой, фабрикой, отделом без учета психологических особенностей людей, которые там работают, без понимания механизмов адаптации членов той или иной организации к профессиональной деятельности и условий их становления как профессионалов.
В российских условиях смысл данного утверждения многократно возрастает. Это обусловлено, во-первых, растущей сложностью системных связей среды, в которой действуют органы государственного управления, частные фирмы и организации и взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни – экономической, политической, идеологической. Во-вторых, спецификой проблем, текущих и перспективных задач современного российского общества. В-третьих, интересы развития бизнеса тоже связаны с рассмотрением психологических факторов деятельности фирм и организаций. Многочисленные исследования подтвердили тот факт, что попытки повышения эффективности организации без одновременных попыток соответствующего изменения психологического климата в организации оказываются, как правило, безуспешными.
В управлении персоналом одно из приоритетных направлений - создание и развитие систем адаптации персонала в организации. Решение этой проблемы с применением современных научно-практических методов позволяет нивелировать большинство негативных факторов внутренней среды организации в области групповой динамики коллектива, производительности труда, текучести кадров и других определяющих показателей деятельности фирмы.
Тем не менее в современной России этим проблемам уделяется заметно мало внимания. В отличие от мирового опыта, в России организаций с решенными проблемами корпоративной культуры и, как ее компоненты, системы адаптации персонала, нет.
Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция по адаптации персонала организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы введения в должность новых сотрудников. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аксенова О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно //Справочник по управлению персоналом. №6. 2004.
2. Витке Н.А. Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления. 1991. №4, с. 114-119.
3. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях ры­ночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 1992. – 367 с.
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
5. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 2002, - 190 с.
6. Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2000 – 340 с.
7. Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. – Набережные Челны: Сфера. 1999. – 244 с.
8. Дырин С.П. Особенности российской модели управления персоналом. – Ижевск: Наука, 2004. – 260 с.
9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Мысль, 1998. – 588 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: Наука, 1997. – 390 с.
11. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Сфера, 2000. – 233 с.
12. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. – СПб.: Питер, 2002. – 360 с.
13. Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Педагогика, 2000 – 289с.
14. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления пер­соналом па предприятии. - М.: ГАУ, 1995. – 270 с.
15. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Педагогика, 1993. – 312 с.
16. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Наука, 2006. – 478 с.
17. Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2000. – 599 с.
18. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – 457 с.
19. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: ГАУ, 1993. – 590 с.