Формирование корпоративной культуры

Введение
Глава 1. Анализ деятельности туристической компании ООО «Фламинго»
1.1. Общая характеристика деятельности ООО «Фламинго»
1.2. Организационная структура управления компанией ООО «Фламинго»
1.3. Анализ корпоративной культуры компании ООО «Фламинго»
Выводы
Глава 2. Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры
2.1. Исследование корпоративной культуры в социально-экономических науках
2.2. Формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией предприятия
2.3. Методы диагностики корпоративной культуры
Выводы
Глава 3. Мероприятия по формированию корпоративной культуры компании ООО «Фламинго»
3.1. Формирование миссии и стратегической программы развития компании ООО ««Фламинго»
3.2. Разработка модели формирования корпоративной культуры компании ООО «Фламинго»
3.3. Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Фламинго»
Заключение
Список литературы

Формирование корпоративной культуры

5) посвященность организации;
6) восприятие организационной среды;
7) оправдание своего поведения.
От того, как протекают данные процессы, зависит эффективность функционирования организации. При этом, на первый взгляд, три первых процесса соотносятся с поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, уровнем, имеющим основу.
Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.
Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, ситуации, в-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкую корпоративную культуру, которая будет способствовать переходу к новому способу функционирования организации, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие к ситуации.25
С точки зрения ситуационных теорий, управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, раскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление. В то же время знакомство с данными теориями показывает, что практика бизнеса управления им всегда оказываются сложнее, глубже и разнообразнее, чем любая теоретическая мысль.
По нашему мнению, все приведенные модели носят описательный характер, ни одна из них не предлагает методики количественной оценки тех или иных характеристик корпоративной культуры и степени их влияния на эффективность работы фирмы. Следует заметить, что в среде исследователей не утихают дебаты о наилучших способах оценки корпоративной культуры, и центральным здесь является вопрос, возможен ли вообще количественный подход к оценке культуры и будет ли он иметь законную силу, либо какой-то из качественных подходов будет единственным способом охарактеризовать культуру.
2.3. Методы диагностики корпоративной культуры
В рамках данного исследования проведен сравнительный анализ подходов к выделению различных характеристик, дающих возможность определить ту или иную культуру.
Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа корпоративной культуры с характерными отношениями власти. Характеристики данной типологии представлены в Приложении 10.26
Также известна типология корпоративных культур Ч.Хэнди. Данная модель различает четыре «идеологии» культуры, определенные Роджером Харрисоном: культура власти – паутина, культура личности – звездная галактика, культура роли – храм, культура задачи – сеть. Модель Ханди и Харрисона включает в себя характеристики, представленные в Приложении 11.27
Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).
Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.28
Проявления различных корпоративных культур на рабочем месте (по Г. Хофстеде) представлены в Приложении 12.29
Вопросам диагностики культуры организации и ее изменению посвящена работа К.Камерона и Р.Куинна. Эти авторы исходят из иного, чем Э.Шейн и Г.Хофстеде, представления о культуре организации и типах организационных культур. Их исследования привели их к выводу, что существует четыре типа корпоративных культур: клановая культура, адхократическая культура, иерархическая культура, рыночная культура. Характеристики данных культур представлены в Приложении 13.30
Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и не учитывают особенностей российской культурной среды, истории и менталитета. Российский исследователь в области человеческих ресурсов В.А. Спивак предлагает такое видение поуровневой структуры корпоративной культуры, которое включает не только аспекты духовной культуры организации, но и материальные факторы. Данная схема представлена на рис. 5.31 Таким образом, содержание корпоративной культуры представляет собой не простую сумму разделяемых членами организации предположений, а связь между ними и на их основе формирование определенных образцов поведения.
Внутренняя Внешняя
культура культура

ДУХОВ- культура личности ПОВЕДЕНИЕ социальная ответст.
НАЯ культура коммуникаций ИМИДЖ отношение к клиентам
КУЛЬТУРА отношение к акционерам

культура управления
МАТЕРИ- культура трудового процесса
АЛЬНАЯ культура условий труда и производства
КУЛЬТУРА культура средств труда
Рис. 5. Поуровневая схема корпоративной культуры
Основной характеристикой той или иной культуры является последовательность, в которой располагаются формирующие ее базовые ценности, насколько она позволяет определить, какая политика и какие принципы считаются более важными и должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений.
Не все базовые ценности, лежащие в основе корпоративной культуры, разделяются ее членами в полном объеме. В организации могут существовать группы, разделяющие эти компоненты культуры только частично. Культуру таких групп называют субкультурой, причем они могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стиль менеджмента и принципы ведения хозяйственно-экономической деятельности в отдельных компаниях различны. Тогда возникает еще один тип существования субкультуры, особенностью которого является отвержение того, к чему стремится организация в целом, и называемый контркультурой. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:32
1) прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;
2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых корпоративной культурой.
Безусловно, корпоративная культура влияет на деятельность и поведенческие нормы в компаниях. Однако это влияние может быть слабым, если существует множество субкультур в организации, нет общих ценностей и правил поведения, отсутствуют традиции. В этом случае члены коллектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы компании, а рассматривают ее лишь как место работы, дающее средства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по отношению к своим коллегам, руководству, однако миссия компании, ее задачи и цели не вызывают у них эмоционального подъема.
Корпоративная культура может оказывать достаточно сильное влияние на деятельность компании только в том случае, если эта деятельность осуществляется в соответствии с четко определенными принципами, а ценности и нормы поведения являются настолько устоявшимися, что не меняются с приходом нового руководителя. Однако сильная культура не только создает преимущества для организации, но в то же время и является серьезным препятствием на пути проведения изменений в компании. «Характеризовать культуру как сильную – значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, где все из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая серые тона, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы».33
По нашему мнению, эффективной корпоративной культурой можно считать умеренно сильную культуру в компании, или так называемую адаптируемую культуру, при которой инициатива поощряется и вознаграждается, а стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка.
Выводы
Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего ее развития и определяет функционирование компании. Необходимо отметить, что возникновение и развитие корпоративной культуры – сложный и неоднозначный процесс.
Также рассмотрен процесс формирования корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией предприятия. Корпоративная культура не является чем-то статичным, поскольку с течением времени и под воздействием обстоятельств она претерпевает изменения. К таким обстоятельствам следует отнести кризисы, перемены, как во внутренней, так и во внешней среде, смену лидеров, руководства компании или рода деятельности, слияние предприятий, выход на новые рынки и т.д.
В работе проведен сравнительный анализ методов диагностики организационной культуры на основе моделей зарубежных исследователей Р.Акоффа, Ханди и Харрисона, Т. Парсона, Г.Хофстеде, К.Камерона и Р.Куинна, а также российского ученого В.А. Спивака. На основе данного анализа выделены основные параметры корпоративной культуры:
1) отношение членов организации к новому, к переменам;
2) степень принятия делового риска;
3) ориентированность на решение личных проблем;
4) степень централизации принятия решений;
5) социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;
6) стиль руководства;
7) лояльность к организации и т.д.
Глава 3. Мероприятия по формированию корпоративной культуры компании ООО «Фламинго»
3.1. Формирование миссии и стратегической программы развития компании ООО ««Фламинго»
Любая организация является открытой системой. Получая из внешней среды ресурсы, она перерабатывает их в продукцию и услуги, которые предоставляет потребителям для удовлетворения их потребностей. Для успешного развития любой компании необходимо четкое понимание ее желаемого состояния в будущем, а именно:34
1) продукция и услуги, которые компания планирует производить и продавать;
2) рынки, на которых планирует работать;
3) способы выхода на эти рынки;
4) технологии и оборудование, необходимые для оказания услуг;
5) политика финансирования и управления капиталами
6) ценности и убеждения компании.
На этой основе можно разрабатывать уже конкретные стратегические цели, привязанные к определенным субъектам деятельности и времени.
Организация не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если она не имеет определённых ориентиров, указывающих на то, к чему она должна стремиться и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.
Миссия организации – это сформулированное утверждение, раскрывающее ее основное предназначение в обществе и исповедуемую в ней систему ценностей, отличающие ее от всех других организаций.35 Когда мы говорим об основном предназначении организации, то имеем в виду, что в миссии должно быть указано, чьи и какие интересы реализует организация и за счет каких решений это достигается.
Миссия – это предназначение организации, основная цель её существования, главная содержательная часть бизнеса.
Миссия имеет большое значение для деловой среды. Она влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров, акционеров, так как информирует о том, что представляет собой фирма, к чему она стремиться, чем руководствуется в своей деятельности, какие средства готова использовать. Миссия придает организации определенность и индивидуальность.
Она является основой для выработки целей и стратегии организации, оказывает влияние на формирование организационной культуры, так как сотрудники организации должны разделять основную цель, осознавать и вносить свой вклад в её достижение, а также разделять ценности и принципы, которые часто отражаются в миссии.
Важно, что миссия формулируется в терминах не производимой продукции, а реализуемых базовых потребностей. Таким образом, в миссии должно быть отражено, какие конкретно интересы групп людей, с которыми организация взаимодействует, она учитывает. К этим группам относятся:36
собственники организации;
ее сотрудники;
потребители;
деловые партнеры и конкуренты;
органы власти, средства массовой информации и другие общественные организации;
общество в целом.
Известны два вида миссии. Первый вид – это коротко и емко (часто даже весьма афористично) сформулированное утверждение, слоган по своему характеру, имеющий в основном имиджевую и рекламную направленность. Так сказать, документ для всеобщего пользования. Второй вид миссии – документ для внутреннего пользования, который целесообразно иметь в организации. Этот документ, разрабатываемый руководством компании (иногда с привлечением консультантов), называемый «Положение о миссии организации», редко выносится на всеобщее обозрение.
Таким образом, каждый этап расширения деятельности компании предполагает открытие новых возможностей. Разработка миссии турфирмы ООО «Фламинго» должна явиться первым этапом стратегического планирования деятельности организации, поскольку успешная компания всегда обладает четким представлением корпоративных задач и стратегических целей. Миссия компании ООО «Фламинго» должна определять взаимосвязь следующих элементов:
1. Стратегическое направление и намерение. Ясное представление о стратегии турфирмы у сотрудников обеспечивает понимание того, какой вклад в реализацию стратегии могут внести члены организации.
2. Цели и перспективы. Четкое понимание целей и перспектив, привязанных к миссии, видению и стратегии, помогает сотрудникам турфирмы иметь четкое представление о направлении их работы.
3. Видение конечной цели деятельности турфирмы.
При разработке миссии компании ООО «Фламинго» руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широкой или слишком узкой. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть компанию на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями. В рамках данной дипломной работы разработана миссия и ценности турфирмы «Фламинго».
Миссия. Компания «Фламинго» является одной из ведущих на туристическом рынке. Предлагаю сформулировать миссию компании следующим образом: «Наша миссия состоит в постоянном улучшении наших услуг для удовлетворения запросов наших клиентов, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечивать высокий доход собственникам и работникам нашей турфирмы».
Исходя из миссии, ведущие принципы можно сформулировать седеющим образом:
1. Качество услуг – прежде всего. Если мы хотим добиться удовлетворенности туристов, качество нашего обслуживания должно быть приоритетом номер один.
2. Все, что мы делаем, делается для туристов. Когда мы делаем свою работу, мы должны иметь в виду клиентов, обеспечивая лучшие направления туров и услуги, чем наши конкуренты.
3. Для нашего успеха исключительно важны постоянные улучшения. Мы должны стремиться к лучшим результатам во всем, что мы делаем: в наших турах, в их познавательности и надежности, в наших услугах, в отношении к людям, в нашей конкурентоспособности и в наших прибылях.
4. Вовлеченность работников турфирмы – это наш способ существования. Мы команда. Мы должны доверять друг другу и уважать друг друга.
5. Наша турфирма должна поддерживать взаимовыгодные отношения с другими туроператорами.
6. Последовательность и честность во всем. Манера поведения нашей турфирмы должна подчеркивать социальную ответственность и позитивный вклад в дела общества. Наши двери открыты всем, кто хотел бы приносить людям радость.
Таким образом, миссию компании ООО «Фламинго» можно сформулировать в виде девиза: «Мы обеспечиваем комфортный отдых всем клиентам нашей компании в любой стране мира».
Теперь необходимо выработать подходы, с помощью которых турфирма «Фламинго» будет добиваться успеха в реализации своих стратегических целей, т.е. принять ту или иную конкурентную стратегию.
Как показал проведенный SWOT-анализ, в компании ООО «Фламинго» необходима разработка стратегии дифференцирования рынка или имиджа услуг. Опыт работы турфирмы показал, что покупки тех или иных туров зачастую совершаются не потому, что клиенты осознают разницу в ценах, а скорее под влиянием имиджа направления тура и самой услуги. Более того, выяснилось, что вкусами и предпочтениями туристов можно управлять, что с помощью грамотной рекламы и умелого продвижения услуг можно создавать новые потребности в тех или иных направлениях туров.
Как уже упоминалось выше, в связи с увеличением числа туристических компаний, возрастает конкуренция, поэтому задача отдела по маркетингу и рекламе компании «Фламинго» сделать все возможное, чтобы постоянные и потенциальные клиенты полностью владели информацией о компании, ее услугах, новых разработках и т.д. Для того чтобы турист оставался всегда довольным и неоднократно прибегал к услугам одного и того же агентства, постоянно приходится работать с имиджем турфирмы «Фламинго».
После того как выбрана конкурентная стратегия, начинают следующий этап стратегического планирования – разработку системы стратегических целей. В рамках данной дипломной работы сформулированы цели, стоящие перед компанией «Фламинго», которые можно представить в виде дерева целей:
Рисунок 6
Дерево стратегических целей туристической компании
ООО «Фламинго»
Таким образом, основными целями турфирмы «Фламинго» являются укрепление конкурентной позиции на рынке, расширение направлений туров. Цели первого уровня являются альтернативами достижения главной цели, но относительно целей второго уровня они выступают в качестве целей. Анализ целей позволяет сделать вывод, что стратегические цели компании ООО «Фламинго» подчинены миссии турфирмы.
Достижение принятых стратегических целей предполагает разработку для каждой из них стратегической программы с ее последующей реализацией. Стратегическая программа должна определить, что необходимо сделать, чтобы цель была достигнута, в какие сроки, кто это обязан выполнить и во что это обойдется турфирме «Фламинго». Помимо, основных программ целесообразно разрабатывать и альтернативные программы, к которым турфирма «Фламинго» будет обращаться при необходимости перехода к другой стратегии, например, стратегии дифференцирования товаров и услуг.
В частности, проведенный в ходе исследования основных технико-экономических показателей анализ состава и объема реализации путевок и услуг (табл. 2) показал, что в турфирме «Фламинго» наблюдается существенное снижение (на 47,3 %) по позиции «детские туры». По нашему мнению, развитие данного направления реализации туров является очень перспективным. Практика показала, что как только у людей появляется финансовая стабильность, возникает потребность и возможность позаботиться о досуге и обучении своих детей, как одного из способов основного вложения денег в здоровье и образование будущего поколения.
В настоящее время в Санкт-Петербурге функционирует Скандинавская школа, которая предлагает свои услуги в сфере образования, в частности, изучения иностранных языков. В Школе функционируют курсы финского, шведского, норвежского, датского, исландского, английского, голландского, испанского языков. Скандинавская Школа находится по адресу: ул. Комиссара Смирнова, 15, офис 446. С недавнего времени в Школе решено организовывать студенческие и школьные каникулы в Финляндии по программе: отдых + финский и английский языки + спорт.