Бизнес-коммуникации в управлении персоналом

Введение
Глава 1. Основные понятия в управлении персоналом
1.1 Сущность, значение и роль управления персоналом
1.2 Эволюция концепций управления человеческими ресурсами
1.3 Понятие «кадровой политики»
1.4 Реализация кадровой политики на практике
Глава 2. Основные аспекты управления персоналом
2.1 Планирование человеческих ресурсов
2.2 Прогнозирование потребности в персонале
2.3 Поиск и отбор персонала
2.4 Обучение и развитие персонала
2.5 Система вознаграждений
2.6 Трудовые отношения
2.7 Безопасность служащих
2.8 Коммуникации
2.9 Стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами
Глава 3. Особенности управления персоналом на примере компании «Марин Трейд»
3.1 Краткая характеристика компании «Марин Трейд»
3.2 Корпоративное управление и бизнес - коммуникации вкомпании «Марин-Трейд»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Бизнес-коммуникации в управлении персоналом

2.8 Коммуникации
Коммуникация рассматривается как средство сообщения людям в той или иной форме информации, которую им необходимо знать, или же как двусторонний поток информации. Коммуникации - это составная часть процесса управления человеческими ресурсами в любой организации. Они имеют очень большое значение при введении в должность, при обучении, предоставлении обратной связи сотрудникам, при дисциплинарных процедурах, ведении переговоров с представителями сотрудников и т.д.70
Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны:71
знать, что они должны делать и почему;
понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий;
знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации;
понимать, на что тратятся средства организации.
Это -одна из функций менеджера или руководителя - сообщать своим подчиненным всю информацию, которую они должны знать, чтобы выполнять свою работу наилучшим, исходя из их способностей, образом. И это является непрерывным, постоянным процессом, а не всего лишь одноразовым действием при введении в должность.
Все категории штатных сотрудников, а не только выпускники университетов, имеют растущие ожидания, касающиеся их права знать о том, что влияет на них, их работу и жизнь. Чтобы получать максимальный результат не только от выполняемой сотрудниками работы, но и от их общей приверженности целям организации, следует немедленно доводить до их сведения информацию обо всех вопросах, которые касаются их непосредственно, и как можно скорее о том, что может повлиять на них косвенно.
При осуществлении коммуникаций менеджеру необходимо четко представлять их цель: что должно быть передано, кому и когда и каков самый лучший канал для этого.
Двусторонняя коммуникация - очень важный компонент консультаций и участия персонала.
Цели коммуникации включают в себя передачу такой необходимой информации, как, например, правила техники безопасности, информация о самой организации или о работе отдельных подразделений для повышения мотивации сотрудников, оповещение сотрудников о предстоящих изменениях, чтобы обеспечить принятие сотрудниками этих изменений или же устранить тревожные слухи по их поводу.72
Менеджер должен сделать все возможное, чтобы превзойти "испорченный телефон", поскольку никогда нельзя полагаться на слухи как единственное средство коммуникации, и необходимо всегда планировать полностью и должным образом осуществлять информирование своих сотрудников.
Выбор коммуникационного канала зависит от целей коммуникации и сложности ее содержания. Обратите внимание на следующие приоритеты в информации, которая должна передаваться сотрудникам:73
Во-первых, необходимо удовлетворять личные потребности сотрудников в получении информации, имеющей непосредственное отношение к ним, а именно: система оплаты, часы и условия работы, благосостояние, техника безопасности и охрана здоровья, статус и руководители, условия отдыха и дополнительные льготы, условия прекращения контракта о найме и отпуск, дисциплина и процедура разбора жалоб, а также перспективы, изменения, оказывающие влияние на сотрудников - новый руководитель, условия труда, реорганизация предприятий, изменение положения офиса и т. д.
Во-вторых, следует обеспечивать сотрудников всей информацией, относящейся к их работе, такой, как: навыки и умения; ресурсы; насколько гибкими они могут быть в своей работе; факторы, влияющие на выполнение работы (сфера ответственности, производственные задачи); факторы, влияющие на окружение на работе; изменения во всем перечисленном.
В-третьих, необходимо предоставить информацию, расширяющую диапазон интересов сотрудников в сферах, не имеющих прямого и непосредственного отношения к ним, так называемую "базовую информацию", содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации и финансах, изменениях и т. д.
Кроме того, письменная форма общения - хороший метод оповещения сразу всех заинтересованных лиц, позволяющий передавать большие объемы информации, которую сложно воспринимать после первого ознакомления. Она позволяет повторно обратиться к присланной отправителем информации и защищает отправителя от причуд человеческой памяти и избирательности восприятия. Однако при письменных коммуникациях нет возможности обменяться мнениями, что составляет суть действительного общения. Письменные коммуникации достигают своих целей лишь в тех случаях, когда люди читают и могут понять материал. 74
Средства коммуникаций, ориентированные на всех сотрудников, с неизбежностью не могут учесть потребностей каждого. Более того, односторонний характер письменных коммуникаций (в большинстве случаев) существенно ограничивает их роль. Сами по себе письменные коммуникации скорее информируют, чем вовлекают сотрудников. Однако письменная информация может явиться первым полезным шагом при обеспечении консультационного процесса.
Устные коммуникации имеют два основных преимущества: они "сшиты специально по заказу" получателей (группы получателей не могут быть слишком большими) и могут обеспечить двусторонний процесс коммуникации. Хорошая устная коммуникация в большей степени зависит от того, насколько ясно отправитель представляет себе, какая информация должна быть передана, как он использует словарный запас, чтобы донести до получателя свое сообщение, насколько в открытой манере он взаимодействует с получателем, чтобы тот чувствовал себя свободным для высказывания противоположной точки зрения, запроса дополнительной информации или отражения своих сомнений. 75
Все виды коммуникаций (как письменные, так и устные) должны быть своевременны и уместны. Сотрудники часто жалуются, что получают неактуальную информацию, либо их просто поздно информируют, либо, когда их информируют по финансовым или экономическим вопросам, это бывают лишь плохие новости. Наиболее вероятная причина неудач заключается в том, что эффективные коммуникации - это тяжелый труд, он требует значительных навыков и тщательного обдумывания нужд своих сотрудников и готовности осуществлять коммуникации на различных уровнях. Возможно, существует необходимость проводить более формальные заседания, помимо ежедневного неформального общения с сотрудниками, чтобы гарантировать обмен всей необходимой информацией. Для выполнения данной задачи весьма полезно использовать брифинговые группы.
2.9 Стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами
Роль отдела персонала, как утверждает Г. Десслер76, будет изменяться по трем основным путям. Расширение консультативной роли, новый акцент на линейные функции и увеличение роли в разработке и осуществлении корпоративной стратегии.
Первое, традиционная роль отдела персонала как консультанта компании должна увеличиваться с годами; фактически, высшее руководство по управлению ЧР все больше и больше требует достоверной информации и обеспечения консультационных услуг высшей пробы по предыдущим рабочим местам. Поскольку фирмы должны справиться с более короткими жизненными циклами изделий, увеличенной конкуренцией и более сложной рабочей силой, консультация эксперта в областях управления ЧР, подобно перепроектированию организаций, контролю отношений, созданию бригад усовершенствования качества и созданию культуры компании, будет пользоваться высоким спросом.
Парадоксально, что в то время как консультативная/руководящая роль отдела персонала будет расширяться, его линейная роль также будет расширяться. Драккер77 указывает на тот факт, что имеются уже несколько прецедентов, когда отдела персонала исполняют линейные функции. Он отметил, что так было всегда в крупнейших японских фирмах и в армии, где отдел управления ЧР мог заниматься, скажем, укомплектованием персонала более или менее в одностороннем порядке. И "отдел персонала" Ватикана, который выбирает и назначает епископов Католической Церкви, является строго "линейным отделом".
Сегодня даже наиболее престижный и влиятельный Американский отдел человеческих ресурсов в основном только уведомляет и помогает менеджерам линии. Чтобы сделать скачок к более линейно-ориентированной роли, пути укомплектования этих отделов будут, вероятно, также изменяться.
Но, возможно, наиболее поразительным изменением будет возрастающая роль отдела персонала в разработке и осуществлении корпоративной стратегии.
Традиционно, корпоративная стратегия - план компании, направленный на сбалансирование внутренних сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами, чтобы поддерживать конкурентоспособное преимущество - является работой, прежде всего, оперативных (линейных) менеджеров компании.
Так президент компании Х может решать выходить на новые рынки, уменьшать поточные линии или предпринимать пятилетний план финансового сокращения. Он может отойти от вопросов, связанных с персоналом в этом плане (найма и увольнения новых работников, поиска другой фирмы для уволенных работников и т.д.), о которых позаботится отдел персонала. Стратегии все больше используют слияние служащих из различных фирм и компаний, сталкиваются с демографическими изменениями и изменениями рабочей силы. Теперь все более необходимо привлекать отдел персонала на самых ранних стадиях разработки стратегического плана фирмы. Управление человеческими ресурсами буде двигаться от простой реакции до разработчика и воплотителя" стратегии.
Для понимания роли управления человеческими ресурсами в стратегическом планировании мы начнем с рассмотрения вопроса, что означает "стратегическое планирование".
Стратегический план компании выделяет курс действий, которые планирует фирма для того, чтобы стать желаемым предприятием, с учетом внешних возможностей и угроз и внутренних сильных и слабых сторон фирмы.
Стратегический план организации всегда пытается сбалансировать две силы: внешние возможности и угрозы компании, с одной стороны, и внутренние сильные и слабые стороны с другой.
Практически, стратегии преуспевают или терпят неудачу по одной из двух причин. Стратегия может потерпеть неудачу потому, что это - просто плохая стратегия, в которой стратегия фирмы терпит неудачу из-за плохого выполнения. Сегодня менеджер по человеческим ресурсам должен все более и более играть опорную роль в стратегическом планировании, гарантируя хороший план.
Роль управления человеческими ресурсами в стратегическом планировании. Помощь кадрового отдела высшему управлению осуществляется при помощи предоставления сведений относительно внешних возможностей компании и угроз, внутренних сильных и слабых сторон, а также при помощи устранения тех слабых сторон, которые могут препятствовать выполнению плана.
Внешние возможности и угрозы. Менеджер по управлению человеческими ресурсами может помочь главному исполнительному директору сформулировать стратегический план, снабжая его сведениям относительно внешних возможностей компании и угроз. Управление человеческими ресурсами находится в уникальном положении для снабжения данными относительно внешних возможностей и угроз (детали относительно продвинутых побудительных планов, используемых конкурентами, данные обзоров мнений служащих, которые выявляют предложения, основываясь на жалобах заказчика, и информация относительно ожидаемого законодательства подобно трудовым законам или принудительному страхованию здоровья и т. д.
Отдел персонала может также помочь высшему управлению сформулировать стратегию, снабжая информацией относительно внутренних сильных и слабых сторон компании. Вся область слияний и приобретений компании готовится за счет управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами должно быть источником стратегии в области сильных и слабых сторон компании. Это, конечно, применяется к очевидным областям, таким как способности управления и конкурентоспособность плана компенсации фирмы. Но все больше и больше должны охватываться менее очевидные вопросы: привлекательность компании-кандидата на слияние в вопросах человеческих ресурсов, потенциальные человеческие проблемы, которые, вероятно возникнут в результате внедрения новой технологии и льгот для работников, недостатки воплощения того или иного стратегического плана.
Наконец, управление человеческими ресурсами должно быть серьезно вовлечено в успешное выполнение стратегического плана компании, например, оказывая помощь в устранении недостатков, которые могли бы сорвать план. Сегодня персонал уже серьезно вовлечен в работу большего количества фирм, уменьшающихся в размере и меняющих стратегию в отношении перемещаемых служащих, вводя плату за выполнение плана, сокращая затраты на здравоохранение и повторное обучение служащих. Однако эти действия - вероятно, только верхушка айсберга при рассмотрении развивающихся тенденций. При усилении внутренней и международной конкуренции, изменяющийся характер рабочей силы, работа, которая является все более и более комплексной и основанной на информационной технологии, и продолжающихся разделении и основанной на информационной технологии, и продолжающихся разделении и кооперации действий, означает, что управление должно будет базировать свои стратегические решения в большей степени на соображениях, связанных с персоналом.
Создание правильной культуры компании, поддержание ключевого персонала после слияния, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и решение человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие места служащих подвергаются опасности - вот только несколько примеров деятельности, осуществляя которую управление человеческими ресурсами может играть в выполнении стратегического плана. Но, возможно, большинство позиций таково: с ростом сферы услуг и высокотехнологической экономики, преданные служащие будут иметь все более и более конкурентоспособные преимущества при отборе.
Политика отдела персонала и выполнение стратегического плана. Выполнение стратегического плана подразумевает формулирование более определенной политики отдела, исходя из специфических обстоятельств и в пределах структуры плана компании. Таким образом, они (руководящие принципы) направляют действия рассматриваемых отделов. Предположим, что ваша стратегия должна максимизировать продажу при сокращении затрат. Это ведет к производственной политике, делающей ударение на производство массовой продукции и к дистрибутивной политике, чтобы сделать упор на свободную продажу (так как это может увеличить объем продаж более быстро, чем при использовании компанией дилеров).
Во многом то же самое применяется к политике отдела персонала. Политика отдела персонала по таким вопросам, как и сколько платить, как рассматривать кандидатов, как предпринимать дисциплинарные действия, какие побуждения оплачиваются или как будут наказываться агрессивные действия, не должна возникать спонтанно. Вместо этого политика отдела персонала должна быть последовательной и соответствовать основной миссии и планам компании. Она должна позволить компании и менеджерам лучше осуществить этот план.
Глава 3. Особенности управления персоналом на примере компании «Марин Трейд»
3.1 Краткая характеристика компании «Марин Трейд»
Общество «Марин–Трейд» специализируется на оптовых поставках хладагентов импортного и отечественного производства. Компания является официальным дистрибьютором компании «Solvay Fluor GmbH» (Германия), T. T. International CO ., LTD (Китай). Компания работает с ведущими отечественными хим. Комбинатами, такими, как: ОАО «Галоген» (Пермь), ОАО «Химпром» (Волгоград) и др.
У компании создана развитая дилерская сеть по реализации хладагентов, в крупнейших региональных центрах России, таких как: Челябинск (Магнитогорск), Екатеринбург, Краснодар, Ставрополь, Армавир, Тюмень, Благовещенск, Омск, Самара, Тольятти, Курган, Липецк, Вологда, Череповец и др.
ООО «Марин–Трейд» тесно сотрудничает с «Государственным Институтом Прикладной Химии», что позволяет компании, как своевременно контролировать качество реализуемой продукции, так и изготавливать для клиентов редкие марки смесевых хладагентов.  
Многолетний опыт и сотрудничество с партнерами позволяет предлагать потенциальным клиентам не только популярные фреоны, но и редкие смесевые хладагенты, изготавливающиеся под заказ. Основным принципом деятельности компании является индивидуальный подход специалистов к решению задач, поставленных клиентами.
Компания предлагает клиентам полный спектр услуг, включая комплектацию и поставку заказа в кратчайшие сроки.
Поставка хладагентов производится в строгих рамках нормативно-технических документов, действующих в РФ, международных норм и правил.
Для удобства покупателей созданы филиалы «Марин–Трейд» в Москве и Ростове-на-Дону.
3.2 Корпоративное управление и бизнес - коммуникации в компании «Марин-Трейд»
Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому "механистическому" устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей.
Ранее, в периоды "спокойного существования рынка" корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном "механизме".
Диктат этих двух факторов превращал корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей. В современных условиях развития рыночной экономики мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью.78
Отношение к бизнесу как к "механизму", а к работникам как к взаимозаменяемым "винтикам" - это тяжелое наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Майкрософт, Делл, Интел, Эпл являются приверженцами управленческой концепции "корпорация - сообщество" в противовес подходу "корпорация - машина".
Создание именно сообществ, а не систем "механизмов" дало возможность американским компаниям быстро добиться успеха.
Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции "корпорация - машина". Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами "корпорации - машины" являются:
широкая бюрократическая прослойка управленцев;
жесткое разделение функций;
повиновение приказам;
централизация власти;
дегуманизация;
контрольный и фискальный аппарат.
Концепция "корпорация - машина" заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: "Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания".79
Важно знать, что работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.
Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать. Нормативные аспекты работы с кандидатами в компании «Марин-Трейд» представлены в приложении 2.
Для того, чтобы понять, как действует корпоративная культура в компании «Марин-Трейд», рассмотрим систему ценностей и стандарты поведения компании.
Уважаемый сотрудник компании “Марин-Трейд”!