Модель системы бюджетирования для IT-компании ( на примере ООО"Трафиклэнд")

Оглавление
Введение
1. Бюджетирование как инструмент управления
1. 1. Место и роль финансового менеджмента в системе управления компании
1.1.1. Сущность, роль и задачи финансового планирования на предприятии
1.1.2. Этапы процесса финансового планирования
1.2. Концепция бюджетирования
1.2.1. Сущность и функции бюджетирования
1.2.2. Инфраструктура бюджетного процесса. Аналитический, учетный и организационный компоненты
1.3. Архитектура бюджетной системы компании (участники процесса бюджетирования, объекты бюджетирования, финансово-экономические модели бюджетов, цели бюджетов и т.д.)
1.3.1. Основные цели бюджетирования
1.3.2. Классификация бюджетов и методы их разработки
1.3.3. Примеры финансово-экономических моделхей бюджетов
2. Принципы построения системы бюджетирования
2.1. Разработка и внедрение системы бюджетирования
2.2.1. Концептуальный подход к постановке бюджетного управления на предприятии
2.2.2. Регламентные документы
2.2.3. Участники процесса бюджетного управления
2.2.Контроль и анализ исполнения бюджетов
2.2.1. Этап анализа в цикле управления предприятием
2.2.2. Выбор показателей для анализа и принятия управленческих решений
2.3. Особенности бюджетного процесса в IT-компании
Глава 3. Разработка модели системы бюджетирования для IT-компании ( на примере ООО"Трафиклэнд")
3.1. Характеристика компании ООО "Трафиклэнд" и анализ действующей системы бюджетирования в компании
3.2. Основные направления совершенствования действующей системы бюджетирования
3.2.1. Финансовая структура компании
3.2.2. Бюджетная структура
3.2.3. Формирование бюджетной структуры
3.2.3. Цель, задача и результат бюджетного планирования
3.2.4. Система прогнозирования
3.2.5. Анализ исполнения бюджета
3.3. Разработка мероприятий по совершенствованию и внедрению системы бюджетирования в компании ООО "Трафиклэнд”
3.3.1 Формирование ЦФО
3.3.2 Формирование финансовой структуры в компании ООО «Трафиклэнд»
3.3.3. Формирование финансовой структуры
Заключение
Список литературы
Приложение
Положение о бухгалтерии
ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА

Модель системы бюджетирования для IT-компании ( на примере ООО"Трафиклэнд")

необходимых бюджетов
предприятия и определение
взаимосвязей между ними
Регламент изменения
бюджетной
структуры
предприятия
Положение
о бюджетной
структуре.
Положение
об оплате труда
Формирование
финансово-
бюджетной
структуры
предприятия
Установление
ответственности каждого
ЦФО за исполнение
определенных бюджетов
или отдельных бюджетных
статей
Прогнозирование
деятельности
предприятия
и составление бюджетов
Составление бюджета
предприятия,
соответствующе го
финансовой цели
Регламент
планирования.
Регламент
прогнозирования.
Регламент
нормирования
Положение
о прогнозировании.
Положение
о нормировании
Анализ
исполнения
бюджетов
и принятие
управленческих
решений по его
результатам
Оценка исполнения бюджета
и корректировка бюджетов
будущих периодов, тактики,
стратегии и финансовых
целей предприятия
Регламент анализа
Положение
об анализе
Постановка
управленческого
учета
на предприятии
Обеспечение предыдущих
этапов корректной
информацией
Регламент изменения
принципов и правил
учетной политики
предприятия
Положение
об управленческом
учете
• маркетологов и специалистов отдела продаж для составления различных сценариев доходной и отчасти расходной части бюджета, а также бюджетов закупок и производства;
руководителей ЦФО для проверки и уточнения показателей;
руководителей предприятия для утверждения бюджетов.
Этап сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных) требует участия следующих специалистов:
всех сотрудников предприятия, связанных с передачей исходной информации к сотрудникам, которые вводят данные в учетную систему;
сотрудников, в обязанности которых входит ввод определенных данных в учетную систему: бухгалтеров, продавцов и менеджеров, сотрудников кредитного отдела и т. д.;
сотрудников компьютерного отдела, которым необходимо обеспечить сбор и обработку поступающей информации.
Этап план - фактического контроля исполнения бюджета порой почти целиком ложится на плечи специалистов экономического отдела и только в некоторой степени — на руководителей ЦФО. Анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта и эффективности исполнения и т. д.) уверенно разбивается на 2 стадии: стадию подготовки аналитической информации и аналитических отчетов (возможна подготовка аналитической информации сразу в форме аналитических отчетов) и.стадию интерпретации полученных результатов. Так вот, стадия подготовки информации и/или отчетов обычно является прерогативой экономического отдела или бухгалтерии, а вот стадия интерпретации может находиться в ведении не только экономического отдела, но и руководства предприятия или руководителей ЦФО.
Этап корректировки бюджетов предполагает участие следующих сотрудников:
• руководителей ЦФО и предприятия для выдвижения предложений но воздействию на производственно-финансовую деятельность;
• экономистов для проверки влияния того, как реализация тех или иных предложений повлияет на достижение цели предприятия и выполнение его планов;
• руководителей предприятия для утверждения обоснованных корректировок.
Распределение сотрудников по этапам и стадиям цикла бюджетного управления можно с большим удобством отразить в табличной (табл. 4) или схематической форме (рис. 1).
Из табл. 4 и рис. 1 видно, что наибольшую нагрузку для сотрудников экономического отдела и руководителей ЦФО создает переход на бюджетное управление (табл. 5).
Таблица 4
Участники процесса бюджетного управления
Специалисты предприятия
Этапы процесса бюджетного управления
составление бюджета
сбор фактических данных
план-фактный контроль
анализ исполнения бюджета
корректировка бюджетов
Руководители
предприятия
Утверждают бюджет
Участвуют в интерпретации результатов анализа
Утверждают обоснованные корректировки
Руководители ЦФО
Проверяют и уточняют сценарии бюджета
Принимают меры по планированию отклонений от бюджета в оперативном режиме
Выдвигают предложения по управленческому воздействию
Экономический отдел
Готовит базовый вариант бюджета. Проверяет отобранные сценарии на соответствие целям и планам предприятия
Выявляют план - фактные отклонения
Готовят аналитические отчеты и частично интерпретиру­ют результаты
Проверяют соответствие предлагаемых корректировок целям и планам предприятия
Финансовый отдел
Продолжение Табл. 4
Бухгалтерия
Вводят фактические данные в учетную систему
И Т-отдел
Обеспечивают обработку и хранение данных
Способствуют
подготовке аналитических отчетов
Отдел маркетинга
Предлагают сценарии развития (бюджета)
Отдел продаж
Передают фактическую информацию для обработки
Производственные подразделения
Кредитный отдел
Таблица 5
Сотрудники экономического отдела
Руководители ЦФО
Разрабатывают базовый вариант бюджета
Составляют заявки и предварительные планы
Проверяют предварительные планы и предложенные другими службами сценарии бюджета на соответствие целям и планам предприятия
Реализуют исполнение бюджетов и контролируют процесс исполнения
В кратчайшие сроки выявляют план-фактные отклонения после получения фактических данных
Готовят аналитические отчеты и опять же проверяют соответствие предлагаемых корректировок целям и планам предприятия
Участвуют в корректировке бюджетов, политики и целей предприятия в и целом/ЦФО
Отдел продаж и отдел маркетинга на основе базового варианта бюджета готовят различные сценарии развития событий, а в ходе исполнения бюджета передают другим значительную часть фактической бюджетной информации.
Руководители ЦФО составляют заявки и предварительные планы, которые служат бесценным источником исходной информации для составления бюджета, принимают участие в проверке и уточнении сценариев бюджета. Как правило, они же выбирают тот сценарий, который впоследствии превратится в утвержденный бюджет. После получения сведений об отклонении фактического развития событий от плана они принимают меры по восстановлению «планового хода событий». Им необходимо участвовать в интерпретации результатов анализа и после этого находить варианты желательного управленческого воздействия.
Руководители предприятия утверждают бюджет. Но это не просто механическое подписывание кем-то составленного документа; утверждение бюджета равносильно согласию на развитие предприятия в определенном направлении в течение бюджетного периода. Причем это согласие ответственного лица. Они участвуют в интерпретации ре­зультатов анализа, могут выдвигать предложения по управленческому воздействию, но главное — они утверждают корректировки бюджета, прошедшие проверку на обоснованность в экономическом отделе.
Отдел информационных технологий (компьютерный отдел) обеспечивает инфраструктуру бюджетного управления, отвечая за обработку данных на всех его этапах. Бухгалтерия — и не только она — вводит фактические данные об исполнении бюджета. Остальные отделы предприятия, так или иначе, эти данные предоставляют.21
2.2.Контроль и анализ исполнения бюджетов
2.2.1. Этап анализа в цикле управления предприятием
Цикл управления компанией включает в себя следующие этапы: Постановка целей, Планирование, Исполнение, Контроль, Анализ, Формирование управленческого воздействия, Корректировка планов/целей.
Бюджетное управление, будучи одной из форм оперативного финансового управления, проходит по вышеуказанному циклу, и значение этапа анализа для бюджетного управления заключается в следующем:
на уровне всего периода — в оценке значений планируемых и достигнутых финансовых показателей периода на соответствие стратегическим целям;
на уровне текущего управления — в оценке величины отклонений достигнутых значений показателей от запланированных для данного периода.
Именно на основе анализа можно сформировать обоснованное и своевременное управленческое решение по корректировке оперативных планов (целей) предприятия либо о продолжении реализации ранее выбранного курса. Таким образом, анализ экономического и финансового состояния предприятия как основа для выработки управленческих решений является важнейшим этапом в процессе бюджетного управления.22
2.2.2. Выбор показателей для анализа и принятия управленческих решений
В основе любого метода анализа лежит расчет показателей или их групп (управленческих отчетов) и сравнение полученных значений с установленными нормативами.
На практике важнейшим шагом в разработке системы управленческого анализа является выбор всего нескольких основных показателей, на которые будут ориентироваться менеджеры предприятия в своей деятельности.
Причины этого в следующем:
1. Объем внимания руководителя или аналитика ограничен и не позволяет обрабатывать информацию о чрезмерно большом количестве показателей.
2. Длинный перечень показателей с большой вероятностью будет содержать показатели, имеющие разнонаправленную динамику, и не позволит однозначно определить, улучшилось или ухудшилось положение предприятия за анализируемый период.
3. Эффективно управляемое предприятие имеет конкретную систему целей (в том числе финансовых), оценить достижение которых можно через соответствующий им ограниченный набор показателей.
Определяя набор необходимых показателей, нужно ориентироваться на:
1) специфику бизнеса, отрасли или продукта;
2) цели, стоящие перед предприятием.
Комплекс методов и процедур анализа, применяемых на предприятии, утверждаются его руководством, закрепляются в соответствующем «Положении об анализе» и являются обязательными для исполнения всеми ответственными за анализ сотрудниками.
В рамках бюджетного управления выделяются следующие виды анализа, которые перечислены ниже в логическом порядке:
1. Финансовый анализ:
- Анализ отчета о прибыли и убытках;
- Анализ баланса:
- Горизонтальный анализ баланса;
4 Вертикальный анализ баланса (анализ структуры активов и пассивов баланса);
- Сравнительный аналитический баланс;
- Анализ финансовой устойчивости предприятия;
- Анализ платежеспособности и ликвидности предприятия;
- Анализ оборачиваемости;
- Анализ показателей эффективности и рентабельности деятельности предприятия;
- Анализ безубыточности;
- Анализ возврата на инвестиции (Return on Investments — ROI).
2. Экономический анализ:
-Анализ объема, структуры и качества реализации и производства
продукции, работ и услуг;
- Анализ затрат на производство;
- Анализ себестоимости продукции;
- Анализ использования факторов производства (фондоотдачи.
материалоемкости и производительности труда);
- Анализ использования основных фондов;
- Анализ использования основных видов сырья и материалов;
- Анализ использования рабочей силы (персонала);
- Анализ технико-организационного уровня и других условий производства.
3. Анализ проблем и резервов деятельности предприятия.23
2.3. Особенности бюджетного процесса в IT-компании
Так как рынок высоких технологий традиционно относится к высоко конкурентной и динамичной отрасли экономики, и управленческие технологии применяемые в постановке и организации процесса бюджетирования зависят от стратегии и целей фирмы, а значит во многом от внешнего и неподконтрольного окружения, рассмотрим в чем заключается конкурентоспособность российской компании в современных рыночных условиях. Данный раздел написан на основе материалов журнала «Эксперт» №1-2 от 15 января 2007, статья «Меньше менеджеров, больше трюфелей» автор Анастасия Матвеева.
После длительного периода экстенсивного роста российские компании начинают задумываться об увеличении прибыли за счет оптимизации управленческих процессов
В 2006 году многие российские предприятия резко улучшили свои финансовые показатели. Так, у десятка игроков, попавших в поле зрения «Эксперта», чистая прибыль выросла минимум в полтора, а максимум — в три раза.
Приращение пущенного в ход капитала — экономическая основа развития любого бизнеса. В деле все служит одной цели — увеличить разницу между выручкой и затратами, при этом чем больше масса этой разницы, тем лучше. Отечественный бизнес первым делом освоил сокращение издержек в производстве.
Из тех, кто дал нам комментарии относительно роста своей прибыли, две компании сообщили о достижениях в области производства. Например, аналитический отдел екатеринбургского предприятия ОАО «Жировой комбинат» считает, что в почти полуторный рост чистой прибыли за девять месяцев прошлого года по отношению к аналогичному периоду 2005−го значительный вклад внесли автоматизация и механизация некоторых участков производства, позволившие сократить ручной труд и повысить производительность труда на 24,1%. В розничной сети «Седьмой континент» полагают, что улучшение отношения чистой прибыли к выручке, выросшего с 6,4% за первые девять месяцев 2005 года до 6,9% в прошлом году, связано в первую очередь с внедрением автоматизированных информационных терминалов, повысивших эффективность логистики и управления запасами.
Однако прорыва в росте эффективности, видимо, следует ожидать не в производственной сфере, а в управленческой. Дело в том, что многие компании в последние годы находились в стадии экстенсивного роста. Это давало определенные преимущества: возможность за счет расширения сферы влияния наращивать продажи и массу прибыли. Тот же Екатеринбургский жировой комбинат основной причиной своих успехов считает доступ к новым рынкам сбыта, обеспеченный присоединением предприятия к группе компаний «Русагро» и, как следствие, подключением к ее дистрибуторской сети. В торгово-производственной мебельной компании «Шатура» пояснили, что рост ее чистой прибыли (почти втрое за девять месяцев 2006 года по отношению к аналогичному показателю предыдущего года) во многом объясняется увеличением на 150 единиц, или в полтора раза, числа собственных розничных точек.
В холдинге Meatland, занимающемся торговлей и производством мясных продуктов (чистая прибыль выросла в 2006 году более чем вдвое по сравнению с предыдущим годом), расширение масштабов деятельности сказалось на стоимости привлечения дополнительных финансовых ресурсов. В результате роста оборотов и увеличения закупок оборудования, транспортных средств компания смогла получить более выгодные условия факторинга и лизинга: скажем, по факторингу ставки снизились в полтора раза за год.
Однако бурный рост имеет и недостатки: он скрывает или не позволяет контролировать многие процессы, приводящие к относительному увеличению издержек.
Баланс центрального и локального
Упорядочение управленческих процессов прежде всего сказывается на численности административного персонала и административных затратах. В «Вымпелкоме» продолжают ведущуюся уже в течение четырех лет работу по повышению эффективности деятельности филиалов. «Мы определили правильный баланс между централизацией и локальными затратами, — поясняет Николай Прянишников. —В частности, централизовали затраты на наружную рекламу, раньше их несли филиалы, но качество исполнения было не очень хорошее; затраты на уборку помещений — даже тут получили определенную экономию и улучшили контроль качества, и прочее. В филиалах оставили лишь то, что там выгоднее проводить, скажем, местные промоакции, они обходятся на 30–40 процентов дешевле, если устраиваются силами локальных промоагентств, поскольку те на этом уровне действуют более гибко и более быстро. Вообще, филиалы гораздо эффективнее, чем дочерние компании, — это раза в три меньше персонала».
В компании МТС, которая 2005 год проиграла своим конкурентам (по данным ACM Consulting, ее доля в совокупной выручке сотовых операторов сократилась с 40 до 35%), весной прошлого года приняли экстренные меры по реструктуризации затрат. Владельцы сменили президента, и новый руководитель Леонид Меламед в самые короткие сроки упростил оргструктуру, вместо многочисленных бизнес-единиц сделав три: «МТС Россия», UMC (дочерняя компания МТС на Украине) и «Зарубежные дочерние компании» (ЗДК), действующие в Белоруссии, Узбекистане, Туркменистане. Стало прозрачным разделение функций между корпоративным центром «Группы МТС» и вновь образованными бизнес-единицами. Центр взял на себя разработку стратегии, инвестиционную политику, управление брендом, определение операционных и функциональных регламентов, а также масштабные закупки медиаресурса, оборудования и IT-продуктов в интересах всей группы. Оперативные же функции управления целиком отошли на места. В итоге только центральный аппарат уменьшился вдвое, а всего по России было сокращено около 4 тыс. работников. Кроме того, МТС до последнего времени была, по сути, натуральным хозяйством — содержался многочисленный штат водителей, уборщиц и технического персонала. Новый президент перевел вспомогательные службы на аутсорсинг. В результате маржа чистой прибыли в третьем квартале прошлого года скакнула до 27,1% против 19,8% во втором квартале.
Новая палка с острым концом
Внимание к управленческим процессам позволяет критически пересмотреть цели и стимулы, на которые ориентируются менеджеры в своей работе, что тоже дает немалую экономию.
В «Вымпелкоме» придали показателю операционной эффективности статус элемента стратегии. Кроме того, в компании существенно реорганизовали работу созданной в 2005 году дирекции по закупкам. В 2006−м здесь применили практику электронных аукционов с особым подходом к подведению итогов. Учитывается не только цена, предложенная участниками тендера, вводится также поправочный коэффициент: поставщикам выставляются оценки, учитывающие их надежность и качество услуг. Таким образом, предметом аукциона становится расчетная цена. Поставщики получают открытый доступ на электронную площадку, где видят предложения конкурентов (с учетом коэффициентов) и делают свои предложения. Торги проходят жестко, но зато «Вымпелком» получает оптимальное по соотношению цены и качества решение. По оценке компании, такая организация торгов дает 20−процентный выигрыш по сравнению с тендерами в конвертах.
В МТС в свое время проблемой стала ориентация менеджмента на освоение бюджета. Компания была крайне расточительна. По словам Леонида Меламеда, несколько лет назад был принят стратегический план, основанный на очень оптимистичном прогнозе развития рынка. Под этот прогноз выделили огромные средства каждому департаменту. Между тем рост рынка стал замедляться, а деньги осваивались прежними темпами. Сначала это не слишком отражалось на балансе, поскольку у МТС был большой задел: ее абоненты всегда говорили больше других и больше тратили на сотовую связь. Но чем дальше, тем больше становился разрыв между темпами роста расходов и прибыли. Нынешний президент решил изменить мотивацию руководителей бизнес-единиц, переориентировав их с освоения бюджета на достижение результата. Была введена ответственность руководства бизнес-единиц перед корпоративным центром за выполнение нормативов и ключевых плановых показателей. Соответственно, перед бизнес-единицами отвечают за результаты своих подразделений нижестоящие менеджеры из макрорегионов в «МТС Россия», регионов в UMC и зарубежных компаний в ЗДК.
В Meatland реструктуризация компании подвигла менеджмент уйти от мышления в терминах трансфертного ценообразования внутри холдинга. «Раньше цена внутри холдинга формировалась исключительно по затратам, вследствие этого не было стимулов к ее снижению, — раскрывает суть маневра Михаил Иванов. — Теперь же бизнес-процессы внутри холдинга ориентированы на то, чтобы цена продукции соответствовала рыночной. Мотивация топ-менеджеров построена на этом».
Более того, нацелившись на экономию, в Meatland еще пристальнее, чем прежде, взглянули на кредитный портфель и снова существенно удешевили его. Раньше мясоторговцы пользовались товарными и коммерческими кредитами, предоставляемыми российскими и зарубежными партнерами. С одной стороны, это было удобно, поскольку партнеры достаточно либерально относились к отсрочкам платежей, но стоили эти кредиты дороже, чем банковские. Поэтому было принято решение перевести всю задолженность в банковские кредиты, а в будущем предполагается выпустить облигационный заем, часть которого пойдет опять же на реструктуризацию задолженности для снижения ее стоимости.
Не забывая о цене
Работая над издержками, компании, озабоченные своей эффективностью, не забывают и о возможностях получить маржу на дополнительной стоимости. Они ищут ниши, где можно выставлять покупателям более высокие цены.