Психологический конфликт и пути его благоприятного разрешения.

Введение
1. Понятие сущности конфликта: основные положения, классификация видов конфликтных явлений, механизмы
2. Пути предотвращения и урегулирования конфликтов
Заключение
Список литературы

Психологический конфликт и пути его благоприятного разрешения.

1. Непротиворечивость интересов субъектов взаимодействия (отсутствие конфликта).
2. Осознание противоположности интересов, возникновение разногласий.
3. Активизация инициирующей стороны, противоборствующее поведение.
4. Ответная реакция на противоборство.
5. Отсутствие взаимопонимания, эмоциональное напряжение.
6. Демонстрация и использование силы (власти).
7. Оправдание каждой стороной своих действий и интересов (идеологическое оформление своей правоты).
8. Эскалация конфликта на все сферы взаимодействия и отношений.
9. Тупиковая ситуация.7
В зависимости от эффективности управления конфликтами их последствия могут быть функциональными (положительными) либо дисфункциональными (отрицательными).
Функциональные последствия конфликтов состоят в следующем:
создание общности людей, причастных к решению проблемы;
возможность сотрудничества в других сферах и делах;
уменьшение синдрома покорности, стимулирование высказывания собственных идей, отличных от мнения руководства;
принятие лучшего решения путем учета большего количества мнений;
временная разрядка, отдаление других конфликтов, более безопасный выход эмоций;
внимание к другим сторонам проблемы, нуждающихся в более пристальном рассмотрении и детальной проработке;
способствование процессу самосознания, расстановка приоритетов.
К дисфункциональным последствиям конфликтов относятся:
Текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворенность межличностными отношениями, действиями руководства.
Подрыв доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщенности, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности.
Признание своих целей благородными, позитивными, а чужих – негативными.
Углубление и расширение конфликта.
Технологии (стратегии, или совокупность принципов) – это объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (в данном случае – конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления.
Существуют две принципиальные возможности (стратегии) благополучного разрешения и управления конфликтами.
Во-первых, их предотвращение, или профилактика.
Во-вторых, управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных – как конструктивных, так и деструктивных).
Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Для развития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей, например использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях.
1. Разъяснение задач деятельности каждого сотрудника группы и требований к ней (конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей, критериев оценки результата, сроков отчетности), установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее).
2. Использование координационных и интеграционных механизмов (например, полномочий, функций, власти и т. д.), установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия); установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков; использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.
3. Постановка комплексных целей, при этом, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, необходимо сформулировать общую цель для всей структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации важно потому, что руководители управлений, принимая решения, будут иметь в виду интересы всего коллектива, а не только групповые; подобный подход лежит в основе деятельности системы управления компании.
4. Установление содержания системы вознаграждений основывается на том, что вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.
5. Устранение реального предмета (источника) конфликта – это подведение одной из конфликтующих сторон к отказу от объекта конфликта в пользу другой стороны, вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон.
6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления относятся к числу техник, или отдельных приемов, используемых менеджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов.
К ним также относятся:
внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);
уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;
отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;
уменьшение социальной дистанции;
информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника,
понимание его самочувствия;
обращение к фактам, проверка реальностью;
обращение за советом, обещание помощи.8
Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований. Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:
кто участвует в конфликте непосредственно (отдельные люди, организации) и кто поддерживает каждую из сторон;
что лежит в основе конфликта, что разделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации;
на какой стадии находится конфликт (его история), предпринимались или нет попытки урегулирования (если – да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного);
каковы различия между интересами, проблемами, позициями и предложениями в конкретной ситуации.
Все эти вопросы выясняются до начала переговоров. После такой предварительной оценки конфликта делается вывод о возможности или невозможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет неблагоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной.
Стратегия и тактика ведения переговоров при разрешении конфликтов и реальный процесс урегулирования конфликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трех возможных этапов – подготовки переговоров, их ведения и завершения.
1) Подготовка переговоров:
встреча с каждой стороной;
предварительная оценка конфликта;
разработка повестки дня переговоров;
проверка готовности участников к переговорам.
2) Ведение переговоров:
привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;
обсуждение повестки дня переговоров;
принятие решения по процедурным вопросам;
поочередное слушание каждой стороны;
вычленение интересов, проблем, предложений;
раздельное слушание сторон (кокусы);
расчленение проблемы;
подведение к первому предложению;
выдвижение альтернатив;
работа с эмоциональной стороной конфликта, «вентиляция» чувств;
поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;
выработка уступок.
3) Завершение переговоров:
выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;
принятие мер по предотвращению «послеконфликта».
На каждом из этапов при реализации указанных направлений используются свои приемы, методы и техники. При этом менеджер по туризму и социально-культурному сервису, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков и умений, психологической устойчивостью, развитой коммуникативностью, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и опытом подобной работы.
Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов – явление, в основе которого лежит общение в сложных условиях, то, кроме того, менеджеру туризму и социально-культурному сервису необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в этой области. В самом общем виде и в деталях формирование и развитие указанных свойств возможно в рамках различных модификаций социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко внедряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором. Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера как медиатора осуществляется в ходе специальных тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Приведем некоторые рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон, которые обеспечивают благоприятное разрешение конфликтов.
1. Конфликтующие стороны принимают менеджера и доверяют ему ведение процесса, переговоров.
2. Менеджер должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.
3. Стороны «терпят» присутствие менеджера, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания.
4. Менеджер подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.
5. В ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему, стороны принимают решение под его руководством.
6. Менеджер помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок.
В реальной практике управления конкретным конфликтом менеджер оказывается перед выбором одной из принципиально возможных стратегий:
1. подавления всего, что не соответствует его интересам, борьбы;
2. ухода от конфликта;
3. выработки соглашения;
4. продуктивного использования результатов конфликта и др.
Культура конфликта включает в себя следующее:
говорить только о предмете спора, стремясь не расширять, а сужать конфликтную ситуацию;