Труд на предприятиях питания и в гостиницах его особенности и основы.

Содержание
Введение
1. Научная организация труда на предприятиях общественного питания
1.1. Основные положения научной организации труда
1.2. Общие условия функционирования предприятий общественного питания в Санкт-Петербурге
1.3. Особенности НОТ на рынке общественного питания
2. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования
2.1. Общая характеристика чайханы «Чинар» (ЗАО «Аксерт»)
2.2. Анализ потребителей ЗАО «Аскерт»
2.3. Анализ организации труда в ЗАО «Аскерт»
2.3.1. Организационная структура предприятия и основные функции сотрудников
2.3.2. Оценка, аттестация и обучение сотрудников
2.3.3. Мотивация персонала
2.3.4. Рационализация работы обслуживающего персонала
Заключение
Список использованной литературы

Труд на предприятиях питания и в гостиницах его особенности и основы.

10512
657
106,6
Рентабельность деятельности
%
18
20,7
2,7
Рентабельность продаж
%
15,1
15,3
0,2
По данным таблицы видно, что за отчетный период объем реализации вырос на 6,7%. При этом численность персонала возросла всего на 1 человека, что может косвенно говорить об эффективной кадровой политике предприятия. За счет роста фонда оплаты труда заработная плата увеличилась, хотя и незначительно, заработная плата работающих.
Рентабельность увеличилась за счет введения в меню позиций с большой наценкой, а также за счет снижения затрат на 1 рубль (смена поставщиков и получение от них скидок за комплексные закупки).
Таким образом, за отчетный период функционирование предприятия ЗАО «Аксерт» эффективным, показывающим позитивную динамику.
2.2. Анализ потребителей ЗАО «Аскерт»
Опрос 60 посетителей чайханы, проведенный маркетологом, позволил получить социально-демографический портер посетителя чайханы «Чинар».
1. Типичные посетители - молодые мужчины и женщины (в возрасте до 35 лет) с высшим образованием, каждый второй — женат или замужем.
2. Большинство посетителей ресторанов изучаемого сегмента — люди работающие. Чаще всего это специалисты с высшим образованием, каждый пятый посетитель — менеджер высшего звена, а каждый четвертый — служащий.
3. 68% респондентов пользуется Интернетом, причем каждый четвертый представитель этой группы — активный пользователь, заходящий в сеть ежедневно. Соответственно, Интернет может рассматриваться как перспективный канал информации о чайхане.
4. При изучении способов проведения досуга опрашиваемым предлагалось несколько вариантов ответа (интервьюируемый мог выбрать сразу несколько вариантов). В результате оказалось, что посещение ресторанов – самый популярный способ проведения досуга опрашиваемых. С такой же частотой они ходят только в гости к друзьям. Каждый третий посещает кино и театры (рис. 4).
Рис. 4. Способы проведения досуга
5. Большая часть опрашиваемых посещает ресторан, как правило, 1 раз в неделю или 2-3 раза в месяц. При этом наиболее активными посетителями являются мужчины: они ходят в рестораны чаще, чем женщины. Таким образом, можно говорить о существовании довольно большой группы постоянных посетителей чайханы.
6. С целью выявления источников, из которых посетители чайханы узнали о ее существовании, был также проведен опрос с предложением нескольких вариантов ответа (опрашиваемый мог указать сразу несколько источников информации). Как показало исследование, основной источник информации о чайхане — ближайшее окружение. На информацию, предлагаемую наружной рекламой, ориентируется практически каждый четвертый посетитель ресторанов. Незначительное число указавших в качестве источников информации рекламу на ТВ объясняется тем, что реклама чайханы шла несколько лет назад по кабельному ТВ, действие которого ограничено только районом расположения чайханы. Реклама в метро также проводилась несколько лет назад.
2.3. Анализ организации труда в ЗАО «Аскерт»
2.3.1. Организационная структура предприятия и основные функции сотрудников
Организационная структура чайханы представлена на рис. 5.
Рис. 5. Организационная структура ресторана
Согласно представленной выше организационной структуре чайханы каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.
Рассмотрим эти связи (взаимодействие не представлено на схеме, чтобы не загружать ее линиями взаимодействия).
Как видно, в чайхане менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему чайханы, его правила и инструкции - предписанные и неформальные. Таким образом, менеджер по персоналу взаимодействует со всеми руководителями среднего звена и с управляющим с целью выявления требований к подбираемому персоналу и решения тактических и стратегических задач ресторана, связанных с персоналом.
Шеф-повар взаимодействует с метрдотелем по вопросам подачи блюд и напитков зал, с коммерческим директором – по вопросам закупки продуктов и напитков, с менеджером по персоналу – по вопросам определения требований к подбору поваров и работников кухни (посдомоек), с маркетологом – обсуждение с маркетологом возможностей расширения меню на базе проводимого маркетологом конкурентного анализа и выявления новых тенденций ресторанного рынка при учете концепции предприятия.
На шеф-повара возложена ответственность за организацию и контроль работы кухни и бара (бармена).
1. Метрдотель взаимодействует с шеф-поваром по вопросам организации обслуживания посетителей (например, требования к подаче определенных блюд и сервировке стола). Также он взаимодействует со службой охраны по вопросам обеспечения порядка в зале. Взаимодействие с маркетологом происходит в основном в рамках оценки качества обслуживания в чайхане на базе методик Mr. Guest.
На метрдотеля возложена ответственность за обеспечение работы персонала зала и обеспечение высокого качества обслуживания.
Коммерческий директор взаимодействует с шеф-поваром (см. выше), метрдотелем по вопросам охраны, менеджером по персоналу - по вопросам подбора персонала, с бухгалтерией – по вопросам оценки коммерческих показателей работы ресторана и определения себестоимости и наценки на блюда и напитки.
На коммерческого директора возложена организация и контроль работы маркетолога, менеджера по закупкам и службы охраны. Подчиненные коммерческому директору службы и менеджеры могут взаимодействовать с другими службами самостоятельно, ставя в известность коммерческого директора.
Цель маркетолога – разработка рекомендаций для подразделений чайханы и организация рекламных кампаний.
Цель менеджера по закупкам – обеспечение бесперебойной поставки в чайхану продуктов и напитков.
Цель службы охраны – обеспечение безопасного функционирования чайханы.
Бухгалтерия взаимодействует с коммерческим директором (см. выше), метрдотелем – по вопросам ежедневной финансовой отчетности, с маркетологом – по вопросам установления цены на базе конкурентного анализа и по затратам на проведение рекламных мероприятий.
На бухгалтерию возложена ответственность за обеспечение бухгалтерского документооборота и учета.
Функциональные обязанности основных должностных лиц представлены ниже.
1. Управляющий.
Руководитель всех видов про­изводства. Ему по­дотчетны как административная деятельность, например, общее руководство, планирование раз­личных служб, установление гра­фика отпусков, обучение обслу­живающего персонала и расчеты, так и обслуживание VIP-персон, составление меню с проверкой качества продукции.
В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи18:
разрабатывает концепцию развития;
определяет корпоративную культуру;
определяет стратегию позиционирования на ресторанном рынке;
осуществляет финансовый контроль за деятельностью;
отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR - мероприятий;
осуществляет кадровое планирование;
взаимодействует с надзорными службами.
2. Шеф-повар.
Основная задача шеф-повара - контроль за производственными процессами, происходящими на кухне. Он подчиняется непосредственно управляющему. Одна из основных обязанностей шеф-повара - это формирование меню, приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии.
В подчинении у него находится персонал кухни; шеф-повар отвечает за сохранность материалов и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи.
В рамках своих обязанностей в чайхане шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:
контроль за соблюдением правил приготовления блюд в соответствии с технологией и калькуляцией;
покупка нового и замена вышедшего из строя оборудования, инвентаря; закупка продуктов и контроль за их использованием;
обучение нового персонала, контроль персонала, управление сменами;
контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.
Шеф-повар может отстранить от работы любого подчиненного ему работника.
3. Maltre d'Hotel (метрдотель).
Им осуществляется основное руководство сервисом на основа­нии инструкций управляющего. В задачи метрдотеля входят также такие виды деятельности, как резервирование мест, орга­низация приема гостей, распре­деление гостей по столикам и прощание с посетителями. Там, где управляющий не успе­вает что-то сделать, его функции передаются метрдотелю.
4. Коммерческий директор.
В функции коммерческого директора входит организация коммерческой работы чайханы, а именно: переговоры с поставщиками; организация маркетинга и закупок; контроль работы службы охраны; переговоры по поводу закупки оборудования; переговоры с корпоративными клиентами; решение вопросов, связанных с формированием имиджа ресторана на рынке (организация связей с общественностью путем написания статей и участия с выставках и конференциях).
Рассмотрим также функции обслуживающего персонала.
1. Старший официант.
Старший официант присутствует на всех стадиях ресторанного сервиса, он первый заботится о местах для посетителей, а во время обслуживания доставляет из кухни еду и напитки, в том числе спиртные.
2. Официант обеспечивает подачу блюд в зал и уборка посуды со столов.
Проведенный подробный анализ структуры управления предприятия позволяет сделать вывод, что для ЗАО «Аксерт» является оптимальной и эффективной.
2.3.2. Оценка, аттестация и обучение сотрудников
В системе управления одно из главных звеньев - это создание системы контроля и оценки работы каждого сотрудника. Оценивая каждого руководителя или специалиста, определяют уровень его личной эффективности и соответствия занимаемой должности. Целый комплекс факторов влияет на соответствие человека занимаемой должности: возраст, умственные и физические возможности, уровень квалификации, мотивация, уровень жизни и социальной защищенности, само отношение к труду, моральный климат в коллективе, целый ряд сугубо рыночных факторов.
Аудит работы персонала в ЗАО «Аскерт» проводится по следующим основным направлениям:
профессионализм;
соблюдение должностных инструкций;
лояльность по отношению к заведению;
оценка системы оплаты;
уровень злоупотреблений;
наличие команды и способность работать в команде;
психологическая совместимость.
Таким образом, результат труда персонала чайханы - это совокупный продукт, оцениваемый по определенным показателям: качество работы; объем работы; ценность результатов.
Выбирая критерии для оценки, ЗАО «Аскерт» отталкивалось от различий между характером труда руководителей и специалистов. Если для первых важны конечные результаты всей деятельности организации, то вторые оцениваются по производимому непосредственно ими продукту или услуге.
Ниже представлены критерии оценки некоторых категорий персонала в ЗАО «Аскерт» (таблица 2).
Таблица 2
Критерии оценки персонала в ЗАО «Аскерт»
Должность
Критерии оценки результатов деятельности
Управляющий
рестораном
· Посещаемость и популярность ресторана
· Постоянный рост числа гостей и прибыли
· Значимость на рынке в целом и в соотношении с конкурентами
· Рентабельность, минимизация расходов
· Постоянный поиск новых форм обслуживания гостей
· Качество всех производимых продуктов и услуг ресторана
· Сплоченность коллектива сотрудников
Продолжение таблицы 2
Шеф-повар
· Выполнение всех производственных задач
· Снижение себестоимости продукта благодаря внутренним резервам подразделения
· Соответствие качества продукции установленным нормам
· Снижение общей заболеваемости сотрудников подразделения
· Коэффициент текучести кадров
· Регулирование процесса адаптации новых сотрудников и обучение на рабочем месте
Менеджер
по персоналу
· Число вакансий
· Число претендентов на одно вакантное место
· Своевременное информирование руководства о ситуации на рынке трудовых ресурсов, о морально-психологическом климате подразделений
· Состояние кадрового делопроизводства
· Реализация программы обучения и социальной поддержки сотрудников
· Коэффициент текучести кадров
Официант
· Знание сервиса на практике
· Знание винной карты и меню
· Знание иностранного языка
· Определение уровня внимания, умения переключаться и т.п.
· Доброжелательность по отношению к клиентам
· Уровень злоупотреблений
· Способность работать в команде
Правильность проведения оценки персонала, подведение итогов, получение результата и доведение этой информации до персонала позволяет руководству ЗАО «Аскерт» не только увидеть то, что имеется на данный момент, но и то, куда нужно двигаться и на что обратить особое внимание, чтобы создать лучшую услугу на рынке.
Цель обучения в ресторане - это развитие персонала для наиболее эффективного решения как текущих задач производства и обслуживания, так и перспективных. Решая задачу адресного обучения, необходимо ориентироваться на тех, кто в меньшей степени подготовлен к работе, то есть нуждается в серьезной коррекции и развитии, и тех, кто практически уже является готовым специалистом, имеет свой накопленный практический опыт, высокую квалификацию. Таким образом, для первой группы разрабатывается программа интенсивного обучения, постепенного освоения всех профессиональных тонкостей, тогда как вторую группу необходимо обучать только конкретным новшествам, вводимым в ресторане.
Организуя обучение, необходимо исходить из принципа непрерывности образования, то есть постоянного и опережающего процесс развития технологий. Все новые разработки, которые находятся в журналах, книгах и т.д., необходимо представлять вниманию персонала. Для них это, с одной стороны, вовлеченность в процесс развития технологий, с другой - повод для творчества. Выбирая формы обучения, следует проявлять гибкость, отдавая предпочтение и нетрадиционным методам преподнесения информации. Даная функция в ЗАО «Аскерт» возложена на менеджера по персоналу.
Поддержание высокого уровня обслуживания ЗАО «Аскерт» обеспечивает с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели компания обращается к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «РЕСТКОН»19. Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год.
Обучение происходит в 2 этапа.
1. Подготовительный этап – тренер собирает необходимую информацию о ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства ресторана (управляющего, коммерческого директора, шеф-повара и метрдотеля).
2. Тренинг – тренер выезжает в ресторан и проводит занятия с персоналом ресторана в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.
В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе.
2.3.3. Мотивация персонала
Специфика работы в сфере обслуживания предъявляет особые требования к комфортности атмосферы ресторана, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников немедленно отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с гостями. В определенной степени негативные моменты преодолеваются адекватной оплатой труда. Но иногда этого бывает недостаточно. Персоналу очень важно чувствовать заботу о себе, внимание со стороны руководства, понимание особых условий их труда. Затраты на социально-психологическую поддержку персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в результате.
Рассмотрим систему мотивации в ЗАО «Аскерт».
Для нижнего уровня сотрудников (мойщики посуды и подсобные работники на кухне) в ЗАО «Аскерт» - это чаще всего люди в возрасте, очень редко реже студенты. Текучесть такого персонала в компании составляет почти 100% год. Кроме стабильной зарплаты (около 150 у.е. в месяц) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала компания предлагает хорошую организацию труда и, конечно, уважение. Благодаря этому, персонал готов иногда задерживаться и не просит сверхурочных (руководство при этом не злоупотребляет переработками), потому что сотрудников мотивирует чувство сопричастности и значимости в производственном процессе, благодарность руководства и коллектива.
Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии20.
Линейный персонал ресторана (официанты) изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. Поэтому для них сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор (размер оклада официанта в ЗАО «Аскерт» составляет 250-300 у.е. в месяц). Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта. Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Активные продажи оцениваются как 5% от суммы чеков всех обслуженных официантом столиков.
Хорошо оплачивается и премируется в ЗАО «Аскерт» персонал среднего руководящего звена – метрдотель, коммерческий директор и др. (от 500 у.е. в месяц). Само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств. С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию. Кроме того, они должны быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором в ЗАО «Аскерт» являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.
Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.
Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом ЗАО «Аскерт» дает, по мнению менеджера по персоналу, отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу” (управляющему) - каждый сотрудник может обратиться непосредственно к руководству по средам с 17 до 19 часов.
2.3.4. Рационализация работы обслуживающего персонала