Построение финансовой структуры предприятия на примере производственно-коммерческой фирмы.

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Бюджетирование как инструмент в гибком развитии предприятия………...6
1.1 Понятие бюджетного управления…………………………………6
1.2 Назначение, задачи и функции бюджетирования………………..9
1.3 Этапы разработки системы бюджетирования предприятия……18
1.4 Центры финансовой ответственности…………………………...21
1.5 Бюджет в цикле управления предприятием…………………….31
2.Построение финансовой структуры……………………………………..37
2.1 Основные бизнес процессы предприятия……………………….39
2.2 Организационная структура предприятия………………………43
2.3 Описание потребителей информации, и какие управленческие решения принимаются на ее основе……………………………………..46
2.4 Анализ организационной структуры предприятия……………..47
2.5Разделение предприятия на центры финансовой ответственности…………………………………………………………...50
2.6 Определение ключевых показателей ЦФО……………………...52
Заключение……………………………………………………………………….58
Список использованной литературы……………………………………….......60

Построение финансовой структуры предприятия на примере производственно-коммерческой фирмы.

целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
выявления рисков и снижения их уровня;
повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.
Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством российских предприятий сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.
В странах с рыночной экономикой формирование бюджета как одного из важнейших инструментов внутрифирменного планирования прошло долгий и сложный путь развития. На сегодняшний день бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.
Формирование бюджета основывается на методе гибкого развития предприятия, который дает основные теоретические и методологические подходы к диагностике и планированию деятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.
В настоящее время бюджет компании представляет собой целостную научно-обоснованную систему сбора, анализа и обработки информации, получаемой из внутренней и внешней среды, осуществления расчетов основных и вспомогательных показателей экономического состояния предприятия и контроля за их выполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации бюджета. При формировании бюджета расчеты ведутся как в сопоставимых условиях текущего года, так и с учетом метода дисконтирования денежных потоков и теории рисков.
Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:
выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;
эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
оптимизировать налогообложение;
управлять документооборотом внутри предприятия;
осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.
Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие “верхов” и “низов”. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование “снизу” и составление бюджета “сверху” представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.
13В связи с тем, что формирование проекта бюджета осуществляется в условиях нестабильности и неполноты информационных потоков с целью повышения обоснованности расчетов экономической службой компании для определения основных показателей деятельности предприятия, с учетом присущих для них особенностей разработаны методические материалы по расчету оптимального уровня кредитной массы и эффективности привлечения средств; расчету оборотных средств; определению финансового результата работы предприятия; расчету базовых (нормативных) показателей, используемых при анализе рентабельности продаж; расчету оборачиваемости активов и рентабельности активов; расчету амортизационных отчислений.
При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки показателей.
Статья “Доходы” состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:
доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);
доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;
доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами.
Объем реализованной продукции определяется в разрезе бизнес-единиц, включая прочие работы и услуги, производимые в соответствии с заключенными договорами.
Прочая реализация включает доходы от реализации оборудования, транспортных средств, недвижимости, прочего имущества предприятия, доходы, получаемые от участия в других организациях, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям, проценты по вкладам, облигациям, векселям и т.п.
Отличительной чертой данной модели бюджетирования является обоснование объемов кредитов. С одной стороны, согласно теории гибкого развития привлечение кредитов позволяет влиять на рентабельность собственных активов, основываясь на теории эффекта финансового рычага. С другой стороны, заемные средства восполняют недостаток средств от реализации продукции в определенные сроки планируемого периода. В связи с этим модель бюджетирования предусматривает в рамках кредитной политики предприятия разработку нескольких вариантов привлечения средств, по которым рассчитываются:
необходимая кредитная масса и число кредитов;
сроки получения и погашения кредитов;
сумма, сроки и источники (себестоимость или прибыль) выплаты процентов и погашения кредитов.
Слишком большое привлечение заемных средств уменьшает финансовую устойчивость предприятия, а слишком малый объем заемных средств не позволяет предприятию развиваться. Поэтому при формировании проекта бюджета предусматривается проведение анализа эффективности использования привлекаемых средств на основании данных отчетного и планового периодов согласно разработанного на АК “Туламашзавод” научно-обоснованного порядка расчета оптимального и предельно допустимого уровней кредитной массы. Для этого службами предприятия проводится расчет рентабельности активов на основе оптимизации уровня финансового рычага. Допустимый уровень финансового рычага определяется тем, что цена заемных средств не должна превышать цену собственных средств.
Оптимальный и предельно допустимый уровни кредитной массы определяются путем многократного перебора вариантов с постепенным приближением к оптимальной величине. Для их поиска в разработанной системе бюджетирования предусматриваются специальные схемы и алгоритмы. При этом рассчитываются финансовые издержки по обслуживанию кредитов предприятия, показатель эффекта финансового рычага (ЭФР). При отрицательном значении показателя ЭФР предприятию следует отказаться от привлечения заемных средств в планируемом периоде и рассмотреть варианты альтернативного финансирования.
Одним из таких вариантов, относимых в системе бюджетирования к прочим источникам доходов, могут служить средства, привлеченные за счет государственного бюджета, местного бюджета, внебюджетных фондов.
2. Построение финансовой структуры
Компания начала свою деятельность в 1997 году в составе группы компаний. В 2001 году выделилась в отдельную структуру. Основной вид деятельности производство и продажа электромонтажных изделий. Компания представляет собой группу из трех юридических лиц, которые находятся в единой собственности. Снабжение организовано в единой службе, объединяющей отдел закупок, логистику, склад. Для управления всеми предприятиями компания имеет объединенную бухгалтерию и администрацию.
Первое юридическое лицо – это производственное предприятие.
Производство состоит из кузнечно-прессового оборудования позволяющего обрабатывать тонколистовой металл. Используется два вида стального проката:
1. Холоднокатаная сталь, оцинкованная по методу Сендзимира (оцинкованный металл)
2. Холоднокатаная сталь без покрытия (черный металл)
Производственный цикл включает в себя следующие основные операции:
прием листового или рулонного металла
резка его в необходимый размер
перфорация, по мере необходимости, заготовок
обработка заготовок в прокатных станах или на листогибах
при обработке черного металла - нанесение защитного покрытия.
упаковка
Реализация готовой продукции осуществляется через две коммерческие организации, которые осуществляют размещение заказов на производстве через отдел снабжения.
Заказы делятся на две категории:
1. Заказы непосредственно от клиента. Поступают от менеджеров по продажам через отдел снабжения.
2. Заказы для поддержания складских запасов. Формируются в отделе снабжения на основании утвержденных норм складских запасов.
Они распределяются в соотношении 60/40. Оптимальным принято достижение соотношения 50/50. Это позволит увеличить эффективность производства, так как небольшие заказы требуют больше времени на перестройку оборудования.
Основной вид изделий – это системы кабель-каналов и лотков с аксессуарами. Продукция используется для прокладки кабельных трасс при строительстве различных объектов от жилищного строительства, до больших промышленных объектов. Также возможен прием заказов на обработку металла по чертежам заказчика.
Схема работы предприятия построена по следующим принципам:
Все финансовые потоки идут через общую финансовую службу, правом распоряжаться деньгами имеет только она.
Обеспечение подразделений транспортом, запасными частями и материалами (за исключением металла) осуществляется через отдел снабжения и логистики.
Бухгалтерия обеспечивает бухгалтерское сопровождение для всех подразделений компании.
Основной вид изделий – это системы кабель-каналов и лотков с аксессуарами. Продукция используется для прокладки кабельных трасс при строительстве различных объектов от жилищного строительства, до больших промышленных объектов. Также возможен прием заказов на обработку металла по чертежам заказчика.
Конечный потребитель отрасли:
Любые промышленные предприятия, производящие реконструкцию или строительство новых объектов
Строительные компании на рынке жилья
Торговые сети, развлекательные комплексы
Любые компании устанавливающие у себя охранные системы
Основные проблемы этих потребителей это как можно более быстрое строительство со всеми согласованиями (проектами). Соответствие всех комплектующих гостам и стандартам, долговечность конструкций, оптимальное соотношение цена-качество. Все эти требования они предъявляют к нашим системным потребителям.
2.1. Основные бизнес процессы предприятия
Прием и обработка заявок клиентов
Прием запроса
Адаптация заявок под продукцию фирмы
Согласование сроков поставки с отделом снабжения
Согласование с финансовой службой порядка оплаты
Согласование с заказчиком порядка оплаты
Согласование с заказчиком способа поставки товара
Подача заявки на производство продукции в отдел снабжения
Обеспечение выполнения сроков поставки и оплаты
Изготовление продукции
Прием заявок из отдела снабжения
Определение и согласование сроков выполнения заявок
Расчет необходимого количества и вида металла
Согласование с финансовой службой объемов закупки и порядка оплаты
Заказ металла у поставщиков
Прием входящего металла
Заказ вспомогательного сырья в отделе снабжения
Изготовление продукции
Заказ в отделе снабжения и логистики транспорта
Упаковка и отгрузка готовой продукции на склад
Отгрузка готовой продукции клиенту
Прием готовой продукции на складе
Бронирование продукции за клиентами
Сверка с бухгалтерией соблюдения условий оплаты
Заказ, при необходимости, транспорта в отделе снабжения и логистики
Выписка бухгалтерских документов
Отгрузка готовой продукции
Вспомогательные процессы
Анализ рынка
Мониторинг ценовой политики конкурентов
Отслеживание появления новой продукции и (или) новых игроков на рынке
Анализ тенденций в отрасли
Работы по продвижению продукции
Реклама
Прямые контакты с потенциальными клиентами
Разработка предложений по внедрению новой продукции и улучшению старой.
Обслуживание и ремонт оборудования
Проведение планового ТО
Проведение внепланового ремонта
Заказ необходимых запасных частей в отделе снабжения
Разработка предложений по замене оборудования
Модернизация производства
Изучение новых технологий производства
Подбор нового оборудования
Согласование финансирования
Утверждение закупок нового оборудования
Закупка и внедрение нового оборудования
Ведение технической документации
Своевременное обновление и разработка каталога готовых изделий
Обеспечение клиентов и коммерческие службы необходимыми чертежами
Утилизация отходов производства
Сбор отходов
Вывоз отходов
Бухгалтерское обеспечение
Ведение расчетов с поставщиками и клиентами
Получение всех необходимых бухгалтерских документов
Составление и сдача отчетности в государственные органы
Предоставление информации для управленческого учета
Финансовое обеспечение
Установление лимитов дебиторской и кредиторской задолженности
Отслеживание соблюдения лимитов
Планирование и обеспечение финансирования деятельности предприятия
Анализ оборачиваемости продукции, сырья и материалов
2.2. Организационная структура предприятия.
Для решения поставленных задач была создана оргструктура предприятия, включающая в себя следующие основные подразделения.
Классификация затрат
1. Прямые производственные затраты:
Аренда производственных помещений
Коммунальные услуги
Затраты на металл
Затраты на вспомогательные материалы (краска, инструменты, расходные материалы)
Зарплата рабочих
Зарплата производственных мастеров
2. Косвенные затраты на производство
Ремонт оборудования
Модернизация производства
Налоги
З/п бухгалтерии
З/п конструкторского отдела
З/п ремонтной службы
Затраты на оргтехнику и канцелярию
Транспортные расходы по снабжению предприятия
3. Прямые затраты на реализацию Санкт-Петербург
Аренда офисных помещений
Аренда складских помещений
Коммунальные услуги
З/п менеджеров по продажам
З/п складских рабочих
Закупка сопутствующих товаров
4. Косвенные затраты на реализацию Санкт-Петербург
Налоги
Затраты на оргтехнику, канцелярию, почтовые расходы
Реклама
Затраты на хозяйственные нужды
Транспортные расходы по доставке товаров на склад
З/п бухгалтерии
З/п офис-менеджера
З/п водителей
5. Прямые затраты на реализацию Москва
Аренда офисных помещений
Аренда складских помещений
Коммунальные услуги
З/п менеджеров по продажам
З/п складских рабочих
Закупка сопутствующих товаров
6. Косвенные затраты на реализацию Москва
Налоги
Затраты на оргтехнику, канцелярию, почтовые расходы
Затраты на хозяйственные нужды
Транспортные расходы по доставке товаров в Москву
З/п бухгалтерии
З/п офис-менеджера
7. Управленческие расходы
З/п управленцев ( ген. директор, коммерческий директор, директор по производству, руководитель Санкт - Петербургского отделения, руководитель Московского филиала, руководитель отдела снабжения и логистики)
Представительские расходы
Распределение ответственности подразделений за различные затраты:
Администрация предприятия несет ответственность за все затраты связанные с арендой, оплатой коммунальных услуг, оплатой бухгалтерии, выплатой налогов, з/п управляющего персонала, инвестициями в модернизацию производства, представительские расходы, расходы на рекламу.
Администрация производства ответственна за следующие затраты:
Затраты на металл
Затраты на вспомогательные материалы (краска, инструменты, расходные материалы)
Зарплата рабочих
Зарплата производственных мастеров
Ремонт оборудования
З/п конструкторского отдела
З/п ремонтной службы
Затраты на оргтехнику и канцелярию
Руководители Коммерческих служб отвечают за затраты на заработную плату менеджеров по продажам. Кроме этого, руководитель московского филиала отвечает за з/пл. складских рабочих и за затраты на хозяйственные нужды.
Руководитель отдела снабжения и логистики ответственен за все транспортные затраты, в том числе з/п водителей, закупку сопутствующих товаров, з/пл. рабочих склада.
2.3. Описание потребителей информации, и какие управленческие решения принимаются на ее основе
Целевые показатели необходимые для принятия управленческих решений, и подразделения влияющие на них.
Оборачиваемость запасов сырья (производство)
Оборачиваемость товарных запасов (коммерческие отделы, отдел снабжения и логистики)
Оборачиваемость денежных средств (коммерческие отделы, отдел снабжения и логистики, производственный отдел, бухгалтерия)
Себестоимость продукции при выходе с производства (производственный отдел, администрация)
Затраты на хранение и обработку готовой продукции (отдел снабжения и логистики)
Коммерческие затраты на реализацию продукции (коммерческие отделы, администрация)
Транспортные расходы, отнесенные к функционированию каждого подразделения (отдел снабжения и логистики)
Управленческие расходы (администрация)
Расходы на модернизацию производства (администрация)
Объем реализуемой продукции в натуральном и денежном выражении (коммерческие отделы)
Прибыль от реализации (бухгалтерия, администрация)
Распределение прибыли (администрация)
2.4. Анализ организационной структуры предприятия
Генеральному директору непосредственно подчиняются:
Производство
Снабжение и логистика
Коммерческая служба СПб
Коммерческая служба Москвы
Административный отдел
Генеральный директор представляет МЗ во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по объединению в соответствии с установленными полномочиями.
Производственный отдел объединяет в себе несколько подотделов:
Администрация производства
Производственный отдел
Служба главного механика
Конструкторско-технический отдел
Производственный отдел вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение МЗ электроэнергией, топливом, теплотой, водой, сжатым воздухом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования; разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию хозяйства. Кроме этого проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, воды, топлива; проводит мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличению срока службы энергетического оборудования.
Отдел снабжения и логистики включает в себя:
Руководителя отдела
Центральный склад
Транспорт
Отдел снабжения
Отдел снабжения отвечает за бесперебойное снабжение предприятия привозной продукцией, а также отправкой грузов и их хранение на складах.
Коммерческая служба:
Руководитель отдела
Отдел продаж
Основная задача коммерческой службы – сбыт производимой продукции.
Административный отел:
Администрация
Финансовая служба
Бухгалтерия
Секретарь
Административный отдел отвечает за осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: бухгалтерия и финансовая группа, юридическое оформление документации, консультирование служб и подразделений, разработка годовых, квартальных планов и контроль их выполнения; всесторонний анализ деятельности объединения и разработка мероприятий повышения эффективности использования производственных фондов; разработка стратегии, изучение спроса, потребительских свойств по продукции; применение прогрессивных систем оплаты труда, стимулирования, разработка норм и нормативов.
2.5. Разделение предприятия на центры финансовой ответственности
Для распределения организационных звеньев по ЦФО необходимо:
Построить таблицу:
Оргзвенья
Тип ЦФО
ЦИ
ЦП
ЦД
ЦЗ
Компания
+
+
Генеральный директор
+
Служба персонала
+
Отдел кадров
+
Служба маркетинга
Отдел маркетинга
+
Отдел продаж
+
+
Отдел закупок
+
Отдел рекламы
+
Центральный склад
+
Служба производства
+
Конструкторско-технический отдел
+
Транспортный отдел
+