модели управления персоналом и экономической мотивацией труда на примере ОАО " Научно-исследовательского института систем автоматизации

«Модели управления персоналом и экономической мотивацией труда»

Оглавление
Введение
Глава 1 Управление персоналом и экономическая мотивация
1.1.Что такое мотивация. Экономическая мотивация
1.2.Модели управления персоналом
1.2.1.Западно-европейская модель управления персоналом
1.2.2.Японская модель управления персоналом
1.2.3. Российская модель управления персоналом
1.3. Теории мотивации
1.3.1. Классическая теория
1.3.2. Иерархия потребностей
1.3.3. Трехфакторная модель Д.Мак-Клелланда
1.3.4. Двухфакторная модель Ф.Герцберга
1.3.5. Теория ожидания
1.3.6. Теория справедливости
1.3.7. Модель Л.Портера – Э.Лоулера
1.3.8. Мотивация и трудовое поведение: базовая модель В.И. Герчикова
1.3.9. Для чего используются знания трудовой мотивации персонала
1.4. Эффективное управление персоналом организации
Глава 2. Управление персоналом и его экономической мотивацией в ОАО «НИИСА»
2.1. Характеристика ОАО «НИИСА»
2.1.1. Акционеры (участники), владеющие не менее чем 5 процентами уставного капитала ОАО «НИИСА»
2.1.2. Структура органов управления ОАО «НИИСА»
2.1.3. Филиалы и представительства ОАО «НИИСА»
2.1.4.Описание основных видов деятельности ОАО «НИИСА»
2.1.5. Количество работников ОАО «НИИСА»
2.2. Состояние системы управления персоналом в ОАО «НИИСА»
2.2.1. Подразделения и лица, выполняющие функции управления персоналом
2.2.2. Подбор персонала
2.2.3. Адаптация персонала
2.2.4. Оценка персонала
2.2.5. Обучение и развитие персонала
2.2.6. Корпоративная культура
2.2.7. Кадровое делопроизводство
2.3. Система мотивации персонала ОАО «НИИСА»
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «НИИСА»
3.1. Подбор персонала
3.2. Адаптация персонала
3.3. Оценка персонала
3.4. Обучение и развитие персонала
3.5. Корпоративная культура
3.6. Мотивация и стимулирование персонала
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1 Схема построения системы базовых окладов
Приложение 2 Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ОАО «НИИСА»
Приложение 3 Алгоритм формирования системы KPI

модели управления персоналом и экономической мотивацией труда на примере ОАО " Научно-исследовательского института систем автоматизации

Общее развитие отрасли. Общей тенденцией в отрасли деятельности ОАО «НИИСА» (создание специальных связных и информационных систем) является продолжающийся спад объемов производства из-за недостатка бюджетного финансирования.
Основные виды деятельности и их доля в общих доходах.
Основными видами деятельности ОАО «НИИСА» согласно его Устава являются: научные исследования, опытно-конструкторские, проектные и технологические разработки, производство, внедрение (строительно-монтажные, пуско-наладочные, авторско-надзорные и др. работы) и эксплуатация систем, комплексов и изделий государственного, специального ведомственного и коммерческого назначения в области:
а) систем и средств связи и управления связью;
б) автоматизированных систем и средств сбора и обработки информации, систем информатизации;
в) программных продуктов общего и специального назначения;
г) систем и средств контроля и защиты информации;
д) предоставления услуг связи и информационного обслуживания.
Объем научной и научно-технической деятельности ОАО «НИИСА» за 2003, 2004 и 2005 г.г. по основным видам составил 82,4 % от общих доходов предприятия, в том числе по годам:
в 2003 году – 72,0%;
в 2004 году – 79,3%;
в 2005 году – 96,0%.
Источники сырья, материалов и услуг.
В настоящее время ОАО «НИИСА» не имеет постоянных поставщиков комплектующих изделий, материалов и услуг. Выбор поставщика производится конкретно под определенный заказ, исходя из текущих предложений рынка.
Рынки сбыта продукции (работ, услуг) ОАО «НИИСА».
Основными потребителями продукции эмитента являются:
– Управление Федеральной государственной службы Администрации Президента Российской Федерации;
– Министерство внутренних дел Российской Федерации;
– Государственный таможенный комитет Российской Федерации;
– Генеральная прокуратура Российской Федерации;
– Центральная избирательная комиссия Российской Федерации.
Практика деятельности в отношении запасов.
В настоящих условиях дефицита оборотного капитала и невозможности создания каких-либо запасов вопрос формирования политики ОАО «НИИСА» в отношении указанных показателей не стоит.
Основные конкуренты.
Основными конкурентами ОАО «НИИСА» являются: НИИ "Восход", НПО "Кибернетика", НПО "Протон", НПО "Альтаир", НИИ "Атолл".
2.1.5. Количество работников ОАО «НИИСА»
Среднесписочная численность работников ОАО «НИИСА», включая работников, работающих в его филиалах и представительствах, за отчетный период (на осень 2006 года): 223.
2.2. Состояние системы управления персоналом в ОАО «НИИСА»
2.2.1. Подразделения и лица, выполняющие функции управления персоналом
Функции управления персоналом в ОАО «НИИСА» выполняют руководители подразделений, что закреплено в их должностных инструкциях. Отдел кадров ОАО «НИИСА» до конца 2005 года занимался исключительно оформлением трудовых отношений. В конце 2005 года он был переименован в кадровую службу, в штатное расписание кадровой службы введена должность менеджера по персоналу.
В настоящее время кадровая служба ОАО «НИИСА» выполняет две функции:
управление трудовыми отношениями;
документальное оформление трудовых отношений.
По сути – это модель управления персоналом с делегированными функциями.
2.2.2. Подбор персонала
Диагностика потребности в персонале в подразделениях ОАО «НИИСА» не ведется.
Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с генеральным директором ОАО «НИИСА». Затем заявка на подбор передается менеджеру по персоналу. На подробность заявки влияет, новая это вакансия или добавление штатной единицы к уже существующим должностям. В заявке указывается срок, до которого она должна быть закрыта. Менеджер по персоналу проводит следующие мероприятия:
привлечение кандидатов: поиск внутри организации и привлечение кандидатов со стороны (размещает информацию о вакансии, в основном, в Интернете на сайтах, посвященных трудоустройству. Иногда объявления размещаются в газетах по трудоустройству), сбор резюме;
предварительный отбор: анализ резюме, телефонное собеседование;
собеседования в ОАО «НИИСА». За организацию собеседований отвечает менеджер по персоналу, он же проводит первое собеседование. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений (если загрузка позволяет – в тот же день). При подборе руководителей и ключевых сотрудников третье собеседование проводит генеральный директор ОАО «НИИСА».
приглашение отобранного кандидата на работу. Следует отметить, что менеджер по персоналу также информирует других кандидатов на данную позицию о результатах отбора, в основном, отправляя им письма по электронной почте.
2.2.3. Адаптация персонала
Процедура адаптации новых сотрудников ОАО «НИИСА» не разработана, сферы ответственности не определены. Обычно менеджер по персоналу проводит краткую экскурсию по офису, одновременно знакомя новичка с сотрудниками, этим все и ограничивается.
2.2.4. Оценка персонала
Регулярная оценка персонала осуществляется руководителями подразделений. Генеральный директор ОАО «НИИСА» придерживается мнения, что незачем тратить время и деньги на специальные процедуры, если любой руководитель подразделения и так знает, кто и как работает под его началом. Руководителей подразделений методам оценки персонала никто не учит. Как метод оценки используется интервью сотрудника с руководителем. Руководители подразделений утверждают, что результаты оценки используются ими для «повышения эффективности повседневной работы подчиненных». Однако, судить об эффективности данной процедуры весьма сложно, поскольку результаты оценки не документируются.
2.2.5. Обучение и развитие персонала
Решение об обучении сотрудников чаще всего, принимается стихийно, по ощущениям генерального директора ОАО «НИИСА», он же утверждает бюджет на обучение персонала. Генеральный директор ставит задачу менеджеру по персоналу. Задача, чаще всего ставится достаточно размыто, например: «Пора поучить сотрудников отдела реализации, что-то они у нас слабо продают». Менеджер по персоналу проводит обзор предлагаемых на рынке обучения тренинговых программ, обсуждает их с руководителями подразделений, затем с генеральным директором. Первоначальный выбор делается по стоимости предлагаемого тренинга. Нельзя сказать, что руководство компании стремится покупать самые дешевые тренинги, но при выборе тренинговой компании цена тренинга занимает одно из ведущих мест. Тренеры из выбранных компаний приглашаются для проведения презентации. Иногда менеджер по персоналу сам ходит на презентации тренинговых компаний. Предложенную программу тренинга оценивают генеральный директор ОАО «НИИСА», руководитель подразделения – заказчика, менеджер по персоналу. Специальных мероприятий по оценке эффективности обучения не проводится. Оценка эффективности обучения большей частью основывается на субъективных ощущениях генерального директора, руководителя подразделения-заказчика и сотрудников, прошедших обучение.
2.2.6. Корпоративная культура
Корпоративная культура – это нормы, правила, традиции, сложившиеся исторически или намеренно созданные в организации. Ее носителями являются люди. Чем большее количество работников организации разделяет и принимает ценности корпоративной культуры, тем значительнее корпоративная культура влияет на поведение сотрудников компании. К элементам корпоративной культуры ОАО «НИИСА» относятся:
выпуск корпоративной «Молнии»;
проведение корпоративных спортивных мероприятий;
корпоративные праздники (День рождения компании, Новый год);
доска почета, где размещается информация о ведущих сотрудниках, «старожилах» ОАО «НИИСА»;
доска объявлений, как открытый источник информации о прошедших и предстоящих событиях.
2.2.7. Кадровое делопроизводство
Кадровое делопроизводство в ОАО «НИИСА» поставлено на достаточно высоком уровне.
Основной задачей делопроизводства по кадрам сотрудники кадровой службы считают документальное оформление следующих кадровых задач:
оформление организации труда работников;
заключение трудового договора и оформление приема на работу;
оформление перевода на другую работу;
оформление предоставления отпусков работникам;
оформление поощрения работников;
оформление дисциплинарных взысканий работников;
оформление учета использования рабочего времени;
оформление привлечения работников к работе в выходные дни;
оформление служебных командировок;
прекращение трудового договора и оформление увольнения с работы;
оформление трудовых книжек;
учет личного состава.
2.3. Система мотивации персонала ОАО «НИИСА»
В системе управления компанией система мотивации в идеале осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании и представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения сотрудников. Диагностика существующей в компании системы мотивации решает задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа системы мотивации является объективность.
В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают.
О наличии системы мотивации и оплаты труда свидетельствуют следующие показатели:
связь существующей системы оплаты труда со стратегией и целями компании;
связь стратегии, целей и политики по управлению персоналом со стратегией компании;
связь стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам со стратегией по управлению персоналом;
наличие описанной выше системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов;
наличие описанного механизма операционного управления вознаграждениями и льготами;
утвержденный бюджет на персонал и бюджет фонда оплаты труда (ФОТ);
анализ расходов на персонал.
Можно смело утверждать, что на ОАО «НИИСА» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.
Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику ОАО «НИИСА» включает:
базовый оклад (фиксирована часть);
переменную часть (премии, надбавки).
Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Заработную плату на ОАО «НИИСА» повышают нечасто, ее повышение происходит только после повышения цен на услуги ОАО «НИИСА» и распространяется в одинаковой мере на все категории сотрудников. За последние пять лет только однажды было существенно повышено вознаграждение ключевым специалистам после того, как компанию покинули сразу пять ведущих сотрудников. Размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения генерального директора ОАО «НИИСА». Следует отметить, что генеральный директор интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения менеджеру по персоналу по сбору такого рода информации. Все сотрудники ОАО «НИИСА» за исключением сотрудников отдела реализации, имеют фиксированные оклады и весьма редкие премии, выплачиваемые, большей частью, по настроению генерального директора. Сотрудники отдела реализации имеют соотношение фиксированной и переменной частей 80/20.
В социальный пакет ОАО «НИИСА» входит:
обязательное медицинское страхование;
ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с Трудовым Кодексом РФ8. Отпуск делится на части: 2 раза по две недели9;
льготное питание на работе;
бесплатные занятия спортом. ОАО «НИИСА» арендует спортивный зал с сауной, где мужская часть персонала может поиграть в мини-футбол, волейбол, баскетбол, настольный теннис, позаниматься на тренажерах, женская часть – баскетбол, волейбол, настольный теннис, позаниматься шейпингом;
частичная (50%) оплата абонементов в бассейн;
беспроцентное кредитование на обучение;
мобильная связь;
корпоративные мероприятия.
Социальный пакет практически одинаков для всех категорий персонала ОАО «НИИСА». Исключение составляют: мобильная связь (предоставляется сотрудникам отдела реализации) и беспроцентное кредитование на обучение (предоставляется руководителям). О составляющих компенсационного пакета членов Совета Директоров данных получить не удалось.
Выводы:
Несмотря на заявления генерального директора и менеджера по персоналу целостная система управления персоналом ОАО «НИИСА» отсутствует. С точки зрения принципов, характеризующих требования к формированию системы управления персоналом не выполняются принципы прогрессивности, эффективности, комплексности, оперативности, оптимальности, прозрачности, комфортности. С точки зрения принципов, определяющих направления развития системы управления персоналом не выполняются принципы концентрации, адаптивности.
Оценка существующей в ОАО «НИИСА» ситуации в области управления персоналом показала отсутствие работы в области планирования, адаптации, оценки и мотивации персонала.
Есть недоработки в области подбора и обучения персонала.
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «НИИСА»
3.1. Подбор персонала
Эффективное планирование кадров10 положительно влияет на результаты организации благодаря:
оптимизации использования персонала.
совершенствованию приема на работу.
организации профессионального обучения;
созданию основы для развития других программ управления персоналом.
При планировании человеческих ресурсов менеджеру по персоналу ОАО «НИИСА» необходимо установить:
цели, которые должно достичь ОАО «НИИСА» в определенный срок;
функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.
После этого нужно оценить, насколько равномерно функции распределены между подразделениями, нет ли их дублирования или, наоборот, потери какой-либо. При необходимости можно провести процедуру перераспределения функций.
После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация.
Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы его выполнения.
Таким образом, для проведения анализа перспективной потребности в кадрах менеджер по персоналу ОАО «НИИСА» должен:
разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов;
раздать их руководителям отделов с указанием срока сбора информации;
собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями ОАО «НИИСА» и задачами каждого подразделения;
выяснить истинную причину невыполнения задач отдела (на самом ли деле причина отставания – нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение «фотографии» рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации.
В случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала менеджер по персоналу совместно с руководителем подразделения должны:
проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них;
сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор;
подготовить описание должности (рабочего места);
разработать квалификационные требования.
При необходимости кадровой службой ОАО «НИИСА» должно быть составлено новое штатное расписание.
3.2. Адаптация персонала
Как отмечалось в пп. 2.2.2 – 2.2.3 настоящей работы, процесс отбора и найма на ОАО «НИИСА» организован, но практически полностью отсутствует процесс адаптации11 новых сотрудников.
Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц – куратора (или наставника), менеджера по персоналу. Все мероприятия должны быть проработаны и скоординированы. Типичная ошибка – предоставление сотруднику всей информации в первый же день его работы, когда он вряд ли сможет воспринять ее в полном объеме. В процессе адаптации новичка участвуют менеджер по персоналу, наставник12, линейный руководитель. Для менеджера по персоналу желательно организовать деятельность таким образом, чтобы оставить для себя функцию администрирования и контроля адаптационных мероприятий, возложив большую часть полномочий на линейных руководителей и наставников.
Участники процедуры адаптации:
руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока;
менеджер по персоналу знакомит новичка с ОАО; совместно с его непосредственным руководителем составляет план личностно-профессионального развития, вместе с наставником обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений, организует как общую систему развития для недавно работающих в ОАО «НИИСА» сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого сотрудника определяет его наставник или непосредственный руководитель);
наставник помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.
Работа руководителя, менеджера по персоналу и наставника в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.
Этап 1. Общая ориентация
Менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем проводит:
оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;
определение круга его задач на первые дни13;
объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;
назначение наставника;
разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности наставника в успешной адаптации его «подопечного».
Менеджер по персоналу сообщает новичку следующие сведения:
об ОАО «НИИСА» – история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы;
бизнесе – продукция, потребители, приоритеты, проблемы, политика в области работы с клиентами;
заработной плате – нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;
режиме труда и отдыха – порядок предоставления отпусков и отгулов;
дополнительных льготах – страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;
охране труда и технике безопасности;
вопросах управления персоналом – условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы; дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;
правилах внутреннего распорядка;
решении бытовых проблем;
экономическом положении организации – прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
Этап 2. Вхождение в должность
В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:
функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами ОАО «НИИСА»; взаимоотношения внутри отдела;
рабочие обязанности и ответственность: детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и в ОАО «НИИСА» в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;
правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.
Руководитель представляет новичка сотрудникам подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом.
Наставник нового сотрудника должен ознакомить его:
с должностными обязанностями;
правилами компенсации возможных затрат;