PR в кризисной ситуации на примере организации

Введение
Глава 1. Антикризисный Public Relations
1.1. Public Relations: определение, цели, функции, методы
1.2. Кризис: определение, классификация, действия
1.3. Антикризисный Public Relations
Глава 2. Ликвидация внешнего и внутреннего кризиса ЗАО «Мултон» средствами Public Relations
2.1. Общая характеристика компании
2.2. Внешний и внутренний кризис ЗАО «Мултон»
2.3. Решение внешнего кризиса компании ЗАО «Мултон»
2.4. Оптимальные пути решения внутренних проблем компании
Заключение
Список использованных источников:

PR в кризисной ситуации на примере организации

Так, в 10:00, то есть в час, объявленный стачкомом как время начала забастовки, в информационные агентства была направлена информация о том, что забастовка еще не началась и аэропорт действует в нормальном режиме.
Организованный забастовщиками митинг начался с 40-минутным опозданием, и в акции приняло участие не более 150 человек, о чем немедленно были проинформированы все ведущие информационные агентства.
Так, после проведения первой части митинга, журналисты на него не вернулись, а проследовали непосредственно в Пресс-центр на брифинг.
В результате целенаправленной индивидуальной работы с представителями СМИ, как с теми, кто присутствовал на забастовке, так и с отсутствовавшими в «Домодедово» 20 июня, но которым предоставлялась самая оперативная информация с места событий, удалось добиться объективного освещения ситуации в прессе, на телевидении и радио.
Точка зрения стачкома нашла отражение лишь в двух публикациях
В большинстве материалов СМИ была использована заранее продуманная и изложенная в пресс-релизе, подготовленном Агентством, аргументация, объясняющая причины объявления забастовки. По сути, благодаря целенаправленной антикризисной работе, забастовка, в тех масштабах, в которых планировал стачком была сорвана. Она не получила поддержки СМИ и высказанное отношение к ней журналистов было в целом негативным.
Глава 2. Ликвидация внешнего и внутреннего кризиса ЗАО «Мултон» средствами Public Relations
2.1. Общая характеристика компании
Компания «Мултон» была создана в 1995-м году в Санкт-Петербурге. Первая линия по розливу соков Nico была установлена на арендованных площадях одного из петербургских оборонных предприятий, переживавшего не лучшие времена.
В то время российский рынок соков находился практически в зачаточном состоянии, и его «львиная доля» принадлежала импорту. Именно импортным продуктам многие российские потребители первых постсоветских лет отдавали явное предпочтение. Вот почему первый брэнд компании «Мултон» - Nico - получил такое «иностранное» название, будучи, на самом деле, «коренным россиянином».
«Однако уже тогда было ясно: будущее сокового рынка - за российскими производителями. И из арендатора «Мултон» становится собственником своего первого, вскоре уже полностью переоборудованного под производство соков, Петербургского завода»37.
Создав собственное производство, запустив брэнд Nico и выстроив эффективную систему дистрибуции, «Мултон» решил свою первую стратегическую задачу - стать лидером на рынке Петербурга и Северо-Западного региона России. К осени 1998 компания была готова приступить к достижению второй стратегической цели - стать одним из крупнейших производителей соков общенационального масштаба.
Для того чтобы крупнейшая на Северо-Западе России соковая компания могла превратиться в игрока всероссийского уровня, был необходим плацдарм, и «Мултон» создает свое второе производственное предприятие - завод в подмосковном Щелково. Сегодня это один из крупнейших заводов по производству соков в России и Европе. И хотя в тот момент «Мултон» занимал лишь восьмое место в отрасли с долей рынка меньше 4%, перед компанией открывались самые широкие горизонты.
Впрочем, вскоре эти перспективы оказались под серьезной угрозой: в кризисном августе 1998-го в одночасье обедневший потребитель отвернулся от только-только заполненных прилавков магазинов, и потребление соков резко упало. Кардинально изменились и потребительские предпочтения, и если в начале и середине 90-х годов российский потребитель был уверен, что только импортные товары могут быть качественными, то к концу десятилетия приоритет был отдан отечественным продуктам. Ответом «Мултона» на эти вызовы стал запуск нового брэнда - «Добрый».
Впервые на российском соковом рынке появился продукт, четко ассоциированный с традиционными патриотическими и семейными ценностями россиян, в основе идеи которого - добро и доброта. Разумеется, ничуть не меньшее значение имел и тот факт, что мы сумели обеспечить не только доступную цену, но и высокое качество продукта. Успех нового брэнда был ошеломляющим: всего за пару лет «Добрый» вышел на первое место среди всех соковых брэндов России.
Поскольку в данном исследовании речь пойдет в первую очередь о соке «Добрый», представляется целесообразным дать краткую характеристику этой марки38:
Год запуска - 1998
Тип продукта - 100% соки, нектары и морсы
Тип упаковки - картонная асептическая
Объем упаковки - 0,2 л, 0,5 л, 1 л, 1,5 л, 2 л
Количество вкусов - 20
Среди наград «Доброго»:
национальная премия «Товар года - 2005»
победитель конкурса «Народная марка - 2004»
золотая награда конкурса «Брэнд года/Effie - 2004»
серебряная награда конкурса «Брэнд года/Effie - 2003»
национальная премия «Товар года - 2003»
награда международного конкурса «Экологически безопасная продукция-2002»
золотой знак качества Всероссийского конкурса «Детям - только лучшее! - 2001».
К 2005 году «Мултон» уже несколько лет был одним из лидеров российской соковой отрасли. Доля рынка компании в России составляет 25%. «Мултон» располагает производственными мощностями, способными выпускать до 790 миллионов литров соков в год. В портфолио Компании - успешные брэнды, занимающие сильные позиции в каждом из ценовых сегментов.
Год основания - 1995
Доля рынка - 25% (по России)
Персонал - 3000 человек
2.2. Внешний и внутренний кризис ЗАО «Мултон»
Для выявления внутренних проблем данной организации Comcon Research Group был использован метод экспертных оценок39.
Несмотря на благополучные экономические показатели в ситуации ЗАО «Мултон» с некоторого момента можно было отметить следующие негативные моменты:
работники стремятся к более демократическому стилю управления, хотят знать, куда идет фирма. «Ситуация, когда любые изменения воспринимаются в штыки, хорошо знакома многим. Действительно, работали все по старинке, а тут вдруг какие-то новшества. Большинство сотрудников начинают опасаться того, что не смогут адаптироваться к изменившимся условиям, и руководство от них избавится. В итоге основная часть коллектива пробует саботировать процесс, подстрекая к таким же действиям тех, кто еще сомневается»40.
Причем те, кто готов к переменам и давно ждал их, оставшись в меньшинстве, чтобы не выглядеть белыми воронами, тоже перестают поддерживать решения руководства. Подобные противоречия опять же разрешимы путем использования средств внутрикорпоративных коммуникаций. Если у сотрудников сформировано доверие к руководству, их своевременно известили о предстоящих изменениях, подготовили, обучили и в достаточной степени смотивировали на этот процесс, то сопротивления у людей скорее всего не возникнет. Даже если отдельные представители и останутся чем-то недовольны, то их же коллеги и сотрудники смогут доходчиво разъяснить им смысл предстоящих перемен.
Такое неформальное общение очень важно, но оно будет проходить в нужном для руководства ключе только тогда, когда уровень лояльности у большинства сотрудников станет достаточно высоким.
руководитель строит управление не на коллегиальной основе, он дает понять, что предпочитает систему «приказ – подчинение»;
руководитель не является действительно авторитетным лицом в организации (например, когда речь идет о руководстве, работники обычно говорят «эти, там наверху»);
многих работников мучает мысль о невозможности реализации своего потенциала и применения полученных в ходе учебы знаний на практике;
в фирме всегда идет поиск виновных, если происходят срывы, неудачи, нарушения;
работник редко узнает, как хорошо он справляется со своими обязанностями; работники также не знают, по каким критериям оценивается их труд;
работники не осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожает интересам фирмы и их собственным;
постоянно происходят конфликты между отдельными подразделениями, основная причина – взаимное недовольство.
Внутренние проблемы компании были усугублены кризисом, разразившимся в октябре 2004 года, поставившим под угрозу репутацию компании. 25-летняя жительница поселка Ярега Ухтинского района Коми купила в местном магазине яблочный сок «Добрый». Выпив его, она вызвала скорую помощь, поскольку на дне пакета обнаружила шарики, похожие на ртутные. Правоохранительные органы и территориальное управление Роспотребнадзора изъяли партию сока из местных магазинов, а вещество отправили на экспертизу, результаты показали наличие в упаковке сока ртути.
Результаты экспертизы вызвали широкий общественный резонанс.
Целый ряд СМИ перепечатал это сообщение под заголовками: «Добрый стал недобр»41, «В «Добром» соке найдена ртуть»42, «Добрый сок стал причиной госпитализации»43.
Сообщение также попало в информационные выпуски многих новостных каналов и вызвала множество дискуссий в Интернет – там был создан сайт www.dobrosoknet.ru, где собирались «противники» компании «Мултон» и ее продукции. Правда, стоит отметить, что большинство дискуссий носило малоинформативный характер, и сводилось ко взаимным оскорблениям.
В результате данных публикаций продажи сока «Добрый» и «Nico» упали почти на 37%, что вызвало серьезную обеспокоенность руководства компании.
2.3. Решение внешнего кризиса компании ЗАО «Мултон»
Программа-минимум
Необходимо отметить, что компания ЗАО «Мултон» обладала некоторым стратегическим планом, и после опубликования и широкого распространения результатов экспертизы, специалисты компании предприняли ряд мер, в значительной степени способствовавших погашению негативного эффекта от сообщений:
Через 3 дня после происшествия представители компании ЗАО «Мултон» прибыли на место, чтобы лично разобраться в ситуации;
На следующий день после случившегося, до объявления результатов экспертизы, пресс-центр компании опубликовал заявление, в котором заявил, что какими бы ни были результаты экспертизы, ЗАО «Мултон» не имеет никакого отношения к данному инциденту.
Результатом данных мер можно считать опубликованное на сайте «РосБизнесКонсалтинг» сообщение, гласящее что44:
«ЗАО «Мултон» — производитель сока «Добрый» — исключает возможность попадания ртути в напитки на производстве. Об этом, по данным «Комиинформ» заявил исполнительный директор структурной бизнес-единицы «Сок» компании ЗАО «Мултон» Сергей Колесников. Напомним, что 9 октября сыктывкарские врачи-эпидемиологи объявили о том, что в пачке яблочно-персикового нектара «Добрый» обнаружены включения ртути. Напиток попробовала 25-летняя беременная жительница поселка Ярега Ухтинского района Коми. Она была госпитализирована в Коми республиканский перинатальный центр, где ей сделали промывание желудка. Сейчас здоровью женщины ничего не угрожает. Представители компании ЗАО «Мултон» прибыли 13 октября в Сыктывкар, чтобы разобраться в причинах происшедшего и «еще раз убедиться в том, что этот случай — недоразумение, которое не имеет под собой никаких оснований», указал С. Колесников. Специалисты побывали в Центре Госсанэпиднадзора Сыктывкара и Сыктывдинского района и познакомились с результатами исследований. «Ртуть, обнаруженная в соке, была предъявлена регулирующим органам уже в открытом пакете. После этого были взяты пробы 13 различных партий, закрытых герметически, в которых ничего не было выявлено», - сообщил исполнительный директор. «Такого вещества, как ртуть в принципе не могло быть в продукте, - заявил представитель компании. - Во-первых, его вообще нет на производстве, во-вторых, даже если кто-то и умышленно залил ртуть в танкер, то оборудование бы встало, и сок бы не получился - таковы особенности технологии». По словам С.Колесникова, компания-производитель намерена опровергнуть все обвинения в свой адрес. При этом он не исключил версии недобросовестной конкуренции. «Марке нанесен достаточно сильный ущерб, и мы приложим максимум усилий, чтобы не дискредитировать нашу компанию и торговую марку. Мы готовы отвечать за свое качество», - подчеркнул представитель ЗАО «Мултон». По информации Центра Госсанэпиднадзора Сыктывкара и Сыктывдинского района, нектар, в котором обнаружена ртуть, был произведен на мощностях Щелковского комбината - подразделения компании ЗАО «Мултон».
Таким образом, в результате предпринятых действий, компания ЗАО «Мултон» избежала множества судебных исков от многочисленных потребителей сока «Добрый». В то же время стоит отметить, что как репутация компании ЗАО «Мултон», так и торговая марка сока «Добрый» в значительной мере пострадали, следствием чего стало падение объемов продаж.
Программа-максимум
Итак, к началу 2005 года компания ЗАО «Мултон» столкнулось с рядом серьезных проблем – значительная потеря рынка и нарушенная положительная репутация компании. Для решения этих вопросов компания ЗАО «Мултон» предприняла ряд шагов, направленных на создание бренду и компании положительного имиджа «доброй» компании, а также на возвращение потерянных в результате кризиса объемов продаж. Необходимо отметить, что поскольку в данном случае речь идет о восстановлении нарушенной репутации всероссийски известного бренда, то многие мероприятия в рамках данной PR-кампании имеют своей целью также и ребрендинг марки.
Основная цель - закрепить и упрочить лидирующие позиции брэнда в условиях обострения конкурентной борьбы всего сокового рынка России, добившись45:
Выведения из сознания потребителей негативных отзывов о компании
Увеличения доли рынка по России до 22,5%
Роста объема продаж на 25 %
Расширения дистрибуции до 65 %
Увеличения уровня знания марки (спонтанного - до 60%, наведенного - до 97%)
Удержания лояльности на уровне 23%
Укрепления авторитета торговой марки «Добрый» среди потребителей как брэнда-лидера, оптимально сочетающего качество и цену.
Обзор рыночной ситуации. Позиционирование брэнда
Российский рынок соков динамично развивается. По данным Российского союза производителей соков (РСПС), в 2003г. общий объем рынка соковой продукции составил 1,8 млрд. л (рост 20% по сравнению с 2003г.). Предположительный рост в 2005г. - 15% до 2,1 млрд. л.
Рынок делится на 5-ть сегментов: Low, Low Medium, Medium, Upper Medium, Premium. На рынке доминируют 4-е участника: ВБД (J-7,Рио Гранде, Любимый сад), Мултон (Rich, Nico, Добрый), ЭКЗ «Лебедянский» (Я, Тонус, Фруктовый сад), Нидан-Экофрут (Чемпион, Моя семья, Да!).
Сок «Добрый» присутствует на рынке с 1998г., представлен в Low Medium (низший средний) ценовом сегменте и конкурирует с марками «Моя семья», «Фруктовый сад», «Любимый сад».
Позиционирование брэнда:
Редко найдешь продукт, созданный с любовью к покупателям. Сок «Добрый» создан с душой и любовью к людям, создан добротой. Он приносит радость в дом, его чудесный добрый вкус по душе и детям, и взрослым. Сущность марки -душевность.
Характеристики брэнда:
Надежный, дружелюбный, простой, «свой», честный, открытый, отзывчивый, понимающий, традиционный. Широкий ассортимент вкусов и упаковок 0,2л, 0,5л, 1л, 1,5л, 2л позволяет удовлетворять потребности и вкусы максимально большого числа потребителей. Новинка: В июле 2004г. выведен суб-брэнд - Морс «Добрый» (3 вкуса в упаковке 1л и 0,2л)
Обоснование:
Добро и доброта - уникальная брэнд-территория, заложенная в самом названии марки. Исследования ЦА подтверждают фундаментальную важность для нее таких ценностей, как искренность и доброта в отношениях.
Целевая Группа
Самая массовая группа потребителей: мужчины и женщины 25-45 лет, семьи с детьми в возрасте от 4 до 11 лет. Доход средний и ниже среднего. Образование - высшее, среднее.
Обобщенный портрет потребителей46:
приверженность размеренному образу жизни, традиционным ценностям
приоритетные ценности - благополучие семьи, здоровье собственных детей
достаточно высокие самооценка и критичность к рекламным сообщениям
предпочитают российские продукты
очень чувствительны к цене
Потребительское поведение:
Основная масса ЦА воспринимает сок как категорию, а не как торговые марки.
Низкая лояльность к торговым маркам - легко переключаются с одной на другую.
Сок «Добрый воспринимается ЦА как «хороший продукт по доступной цене».
Креативная стратегия
Ценовой сегмент, основным игроком которого является брэнд «Добрый», является самым массовым и быстрорастущим сегментом на соковом рынке и отличается острой конкуренцией. Исследования среди ЦА по итогам кампании 2002-2003 показало: основная часть потребителей правильно восприняла сообщение - сок, который создан добротой, марка несущая в себе добро, нравственные устои. Их сюжеты из обыденной жизни позволяют установить эмоциональную связь с ЦА и правильно раскрыть простые и важные для аудитории ценности.
Кампания 2004-2005гг «С Добрыми пожеланиями» продолжает основную идею прошедшей рекламной кампании на более качественном витке спирали. Сок «Добрый» перестает быть решением проблемы, он органично вписывается в самые лучшие минуты нашей жизни, укрепляя позитивный образ марки. «Мы часто нуждаемся в заботе, внимании и добром отношении окружающих. И для того, чтобы быть добрыми друг к другу, не требуется каких-то особенных усилий. Свое доброе отношение к людям можно выразить через простые пожелания добра»47.
Творческий формат: Рекламная кампания представлена серией из 5 ТВ роликов по 30 секунд: «Роддом», «Подружка», «Танюша», «Цветы», «Музыкант». Каждый из этих роликов несет в себе доброе пожелание (Всего Вам доброго, Добро пожаловать, Доброе утро, Всего доброго, В добрый час). В каждом ролике «Добрый» желает добра. Их сюжеты из обыденной жизни, позволяют установить эмоциональную связь с ЦА через Добрые пожелания.
Режиссер Петр Буслов точно воплотил поставленную задачу, сделав ролики искренними, добрыми, эмоциональными, снятыми в формате кино. ТВ кампания была поддержана в наружной рекламе, материалах на местах продаж и PR.
Медиа стратегия
В качестве основного медиа было выбрано ТВ, так как оно обладает наибольшим охватом на национальном уровне и самым низким CPT по сравнению с другими СМИ. Использование широкого набора каналов (Первый - 34%, Россия - 30%, СТС - 18%, Рен-ТВ - 13%, Муз-ТВ - 2%, ТВ-3 - 2%) дало возможность при максимальном охвате оптимизировать CPP. Стратегия кампании на ТВ - быть в эфире с весом не ниже среднего веса в сегменте и с минимальными перерывами в активности на протяжении года. SOV брэнда в сегменте за период кампании составил 25%. Так как важной задачей является сохранение и укрепление лояльности к брэнду, основной вес кампании приходится на 30 секундные ролики. Так, средняя длина ролика брэнда (21) получилась выше, чем в среднем по сегменту(18). Короткие 10-секундные ролики использовались для увеличения частоты контакта с ЦА.
Наружная реклама: Размещение рекламных щитов формата 3х6 в городах миллиониках (17 городов) на въездах выездах (май-июль). Слоган «В Добрый путь», «Всего Доброго».
Использованные медиа каналы:
Телевидение
Места продаж
On-line
Пресса
Sales Promotion
Наружная реклама
Public Relations
Общий медиа-бюджет:
от 1 до 5 миллионов долларов США
Использование методов PR, sales promotion, директ маркетинга и т.д.
Характер брэнда «Добрый», прочно ассоциирующегося у потребителя с добром и добрыми поступками, дает широкие возможности для участия торговой марки в различного рода социально ориентированных проектах и спонсорских мероприятиях.
К началу летнего сезона в центральных городских парках Москвы, Екатеринбурга и Сочи были установлены 165 скамеек для отдыхающих, выполненные в фирменной символике торговой марки «Добрый». Функциональность и яркий дизайн «Добрых» скамеек позволили привлечь дополнительное внимание потребителей «Доброго» - в основном, это семейные люди с детьми - и закрепить лояльность к торговой марке. Кроме того, использование нестандартного носителя в области наружной рекламы для городского проекта стало хорошим дополнением к наружной рекламной кампании брэнда «Добрый», прошедшей в крупнейших городах России.
В этом же ключе были оформлены фирменной символикой «Доброго» детские площадки в Санкт-Петербурге и Подмосковье.