Стратегический менеджмент в условиях малого бизнеса

ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1 (ТЕОРИЯ): СТРАТЕГИЧЕКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИЙ.
1.1.МИССИЯ. ЦЕЛИ. КОРНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ.
1.2. СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА.
Стратегия фирмы.
Ранжирование стратегических задач.
Виды стратегий.
1.3.РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.
Анализ организационной среды.
SWOT-анализ.
Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)
Оценка привлекательности.
Анализ отраслевой конкуренции.
Диагностика внутренней среды.
ГЛАВА 2 (ТЕОРИЯ): ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В МАЛОМ БИЗНЕСЕ.
2.1.КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ И КАЧЕСТВЕННЫЕ ФАКТОРЫ.
Количественные факторы.
Качественные факторы.
Экономический риск в сфере малоzo бизнеса.
Основные виды стратегий малой фирмы.
Стратегия копирования.
Стратегия оптимального размера.
Стратегuя участuя в продукте крупной фuрмы.
Франчайзинг.
ГЛАВА 3 (ПРАКТИКА): ПРИМЕР НА БАЗЕ ООО «ПАРМА».
ЧАСТЬ 1.
Характеристика предприятия.
Рыночная позиция ООО «Парма».
Маркетинг и сбыт.
Рыночная ситуация глазами руководства компании.
Финансовая ситуация на фирме глазами руководства.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ выбор руководства.
ЧАСТЬ 2.
2006 год. Прошло пять лет.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

Стратегический менеджмент в условиях малого бизнеса

Отраслевая конкуренция - это соперничество среди основных конкурентов отрасли.
Диагностика внутренней среды.
Далее предполагается внутрифирменная диагностика. Диагностика внутренней среды организации предполагает оценку функциональных зон организации , предназначенную для выяаления стратегически сильных и слабых сторон. Рекомендуется анализ таких зон, как маркетинг, производство, финансы и персонал:
маркетинговый потенциал (рассматривают совокупность маркетинговых воздействий, влияющих на реализацию стратегии: товар, цена, размещение, продвижение, сервис, персонал).
финансовый потенциал (включает анализ финансового состояния фирмы и анализ финансовых результатов ее деятельности).
Анализ финансовых результатов ее деятельности: Пб=Пр+Ппр+Пвн,
Где: Пб – балансовая прибыль(убыток); Пр –результат от реализации продукции; Ппр – результат от прочей реализации; Пвн – доходы и расходы от внериализационных операций.
производственный потенциал (выделяют подсистемы – перерабатывающую, обеспечения и управления, которые анализируют в ходе обследования сильных и слабых сторон производственного потенциала).
кадровый потенциал (рассматриваются процессы: планирование, наем, обучение, вознаграждение, текучесть трудовых кадров, оценка результатов трудовой деятельности)
культура и имидж организации
потенциал общефирменного управления (необходимы культура в организации, благоприятствующая изменениям, и компетентные руководители, способные предвидеть, анализировать и использовать привлекательные возможности).
Разнообразие общих стратегий, которые определяют для фирмы способ развития, может быть сведено к 3-м основным типам: стратегия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения.3 У каждой имеются еще и свои типовые варианты. Фирма может выбрать один из них илиприменить сочетание различных типов.
Глава 2 (теория): Особенности стратегичекого менеджмента в малом бизнесе.
2.1.Количественные и качественные факторы.
Особенности менеджмента малого бизнеса определяются функциями, возложенными на малые предприятия, их местом в экономике страны, деловой средой, в которой они развиваются, наконец, государственной политикой. Перечисленные составляющие образуют совокупность факторов, которые принято делить на количественные и качественные.
Количественные факторы.
К количественным факторам относят численность занятых на предприятии. В России, согласно Закону «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» в промышленности, строительстве и на транспорте малым считается предприятие, на котором занято до 100 человек, в научно-технической сфере - до 60, в оптовой торговле - до 50, в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - до 30, в других отраслях и при осуществлении других видов деятельности - до 50 человек.
Для менеджмента число занятых на предприятии играет определяющую роль. От этого показателя зависит отношение владельца предприятия к труду и управлению бизнесом, степень его контакта с персоналом. Ремесленник является и собственником, и управляющим, и работником в одном лице. Мелкий предприниматель сам управляет своей фирмой и имеет прямой контакт с работниками. Средний предприниматель нанимает работников умственного труда и контактирует в основном с ними, осуществляя общее управление предприятием. Крупный предприниматель отделен от управления предприятием и не имеет прямого контакта с персоналом, особенно рабочими.
Численность занятых на предприятии и его организационно-правовая форма определяют организационную основу менеджмента. Малый бизнес имеет 3 формы собственности - индивидуальную, паевую и акционерную, и особенности менеджмента малых предприятий представлены в табл. 2.1.1.
Преимущества
Недостатки
Индивидуальная форма собственности
Легкость регистрации
Риск неограниченной ответственности
Полная самостоятельно.сть и свобода действий
Выполнение всех функций по управлению
Зависимость дохода от эффективности работы
Единоличное принятие решений
Льготное налогообложение
Трудности с финансами
Гибкость предприятия
Нестабильность
Паевая форма собственности
Легкость регистрации
Риск неограниченной ответственности
Возможность специализации управления
Разногласия в руководстве по проблемам управления
Возможность увеличения финансовых ресурсов
Бездействие при необходимости принятия срочных мер
Относительная свобода от контроля государства
Прекращение деятельности при выходе из бюджета одного из партнеров
Гибкость
Нестабильность
Акционерная форма собственности
Эффективное привлечение денежных средств, способствующее расширению масштаба производства
Регистрация сопряжена с бюрократическими процедурами и требует расходов
Существование фирмы независимо от владельцев как юридического лица
Разделение функций собственности и контроля
Ограниченная ответственность акционеров
Меньшая заинтересованность управляющих в прибылях
Относительная стабильность
В выпуске акций заложена возможность злоупотреблений и махинаций
Таблица 2.1.1.Преимущества и недостатки малого бизнеса по 3-м формам собственности
Качественные факторы.
Существуют два подхода определения качественных факторов.
Первый подход характеризуют четыре группы факторов.
Первая группа факторов. Сюда входит, прежде всего, зависимость состояния экономики от фазы цикла (подъем, спад, кризис и оживление). Также на развитие малого бизнеса воздействует общее состояние экономики (уровень инфляции, доступ к кредиту, величина ставки процента).
Вторая группа факторов. Определяется наличием соответствующей инфраструктуры. Известно, что крупные банки, страховые компании и другие финансовые учреждения, обслуживаюшие крупный бизнес, предпочитают не иметь дело с мелкими предпринимателями. Поэтому нужна разветвленная сеть небольших банков, система специализированных организаций с участием государства, которые могли бы давать гарантии по частным займам. Кроме того, необходимы многочисленные небольшие фирмы, занимающиеся изучением рынка, конъюнктуры, движения цен и доходов и т. п. И предоставляющие информацию мелким бизнесменам, которые не могут вести маркетинговые исследования самостоятельно.
Третья группа факторов. Государственная поддержка малого бизнеса играет большую роль в его развитии. Это может быть: простота регистрации и ведения отчетности; налоговые льготы; предоставление займов и гарантий по ним; обеспечение государственными заказами; организация обучения и консультационная помощь; обеспечение необходимой литературой, документацией и пр.
Негативное влияние политики государства проявляется в из- лишней бюрократизации отдельных организационных процедур.
Четвертая группа факторов. касается социальных аспектов. Для развития малого бизнеса важно наличие социальной среды, благожелательного отношения к бизнесу вообще и к мелкому бизнесу, в частности.
Второй подход к пониманию качественных факторов исходит из особенностей организации малого и среднего бизнеса, которые выражаются в более высокой восприимчивости к техническим, организационным и управленческим нововведениям, необходимости постоянно адаптироваться к изменениям внешней среды и, следовательно, видоизменяться внутренне. На основе этих особенностей можно объединить малые и средние предприятия в непохожую на крупные корпорации типологическую форму предпринимательства со специфическими проблемами, методами и способами организации и ведения бизнеса, которая характеризуется следующими качественными факторами:
относительно небольшим числом производимых продуктов (услуг);
сравнительно ограниченными ресурсами (финансовыми, кадровыми и т. п.) и преимущественным использованием нецентрализованных (неформальных) источников финансирования;
высокой организационно-функциональной гибкостью и мобильностью;
менее развитыми системами управления, сравнительно несложными процедурами оценки и контроля стратегического положения фирмы;
несистематичностью менеджмента, преобладанием управления на основе здравого смысла;
концентрацией большинства акций и соответственно управленческих постов у основателей предприятия и/или их родственников;
способностью овладеть только ограниченными (локальными) сегментами рынка;
устойчивым стремлением сохранить юридическую независимость фирмы любой ценой;
уязвимостью для неблагоприятных изменений в макро- и микросреде фирмы, неустойчивостью в кризисных ситуациях (процессы создания и ликвидации малых фирм значительно активнее);
четкой ориентацией на рынок, конкурентными механизмами самовоспроизводства.
Вышеназванныыe критерии позволяют определить модель рыночного поведения малых и средних предприятий и обобщить отличия их поведения от рыночной деятельности корпораций и вообще компаний более крупных размеров (рис. 2.1.2.).
Критерии сравнения
Малый бизнес
Малый и средний бизнес
Средний и крупный бизнес
Крупный бизнес
Цели
Определяются рынком, интуитивно, с импровизацией
Корректируются рынком и специальной стратегией, интуитивно
Корректируются рынком и стратегией, изобретательно
Доминирование на рынке, систематическое и стратегическое
Менеджмент
Личный, авторитарный, прямой
Личный, консультации с ключевыми партнерами, специалистами
Личный, небольшая команда специалистов, использование внешних экспертов
Командный, большая команда специалистов, функциональная или дивизиональная организационная структура, консультационная структура
Продукт
Нет планирования и маркетинговых исследований
Краткосрочное планирование без маркетинговых исследований
Краткосрочное и нерегулярное долгосрочное планирование, несистематические маркетинговые исследования
Долгосрочное планирование,
регулярные маркетинговые исследования
Персонал
Личные отношения «босс - сотрудник» по принципу «большая семья», высокая степень мотивации и вовлеченности, отсутствие влияния профсоюзов, нет коллективных отношений «наниматель - наемные работники», нет совета трудового коллектива (СТК)
Личные отношения «наниматель - коллектив сотрудников», некоторая степень вовлеченности, нет влияния профсоюзов и СТК
Отношения сотрудничества, организационная среда, некоторая степень мотивации,влияние профсоюзов и СТК
Строгая иерархия отношений, сотрудничество в коллективах, отсутствие вовлеченности (только у высших менеджеров), затруднена мотивация, сильные профсоюзы и СТК
Финансы
Семья, банк
Семья, банк
Семья, банк, акции
Банк, акции
Рис. 2.1.2. Отличия в поведении малых и средних предприятий от крупных компаний
Существенная особенность малого бизнеса:
Чтобы выжить, малое предприятие должно постоянно адаптироваться к изменениям внешней среды. Это возможно только, если определяющей характеристикой менеджмента будет предприимчивость.
(для крупной компании – средство получения более высоких прибылей, для малого предприятия – средство выживания)
Малые фирмы чаще проигрывают крупным в борьбе за кредиты. Банки отказывают малым фирмам в ссудах, а если и дают, то под высокие проценты, что ведет к росту себестоимости и затрудняет модернизацию производства из-за недостатка средств. Чаще испытывают недостаток в квалифицированной рабочей силе. Серьезную проблему для малых фирм представляет планирование деятельности.
Экономический риск в сфере малоzo бизнеса.
Экономический риск в сфере малоzo бизнеса, как правило, выше в силу объективно присущих ему особенностей, таких как:
большая чувствительность к состоянию экономической среды (если в связи с инфляцией уровень издержек опережает уровень доходов, фирма неизбежно терпит крах);
«жизненный цикл» малых предприятий обычно короче, чем крупных фирм;
ограниченность объема производсrва;
узкорегиональный характер деятельности;
недостаточно высокий как правило, уровень финансового и производственного управления;
невысокая производительность труда;
вынужденное или сознательное пренебрежение маркетингом.
Основные виды стратегий малой фирмы.
Рыночные перспективы малых фирм должны быть связаны с их главным преимуществом - мобильностью, позволяющей оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Основные виды стратегий развития малых фирм могут быть представлены матрицей «продукт-форма существования» (рис.2.1.3.).
Форма существования
Продукт
Подобный
Оригинальный
Независимая
Стратегия копирования
Стратегия оптимального размера
Зависимая
Стратегия использования преимуществ
Стратегия участия в продукте крупной фирмы
Рис.2.1.3. Основные виды стратегий малой фирмы
Стратегия копирования.
Стратегия копирования - это стратегия оперативного, быстрого реагирования на рыночную конъюнктуру, при которой малая фирма выбирает независимую форму существования (суверенитет) и предлагает рынку продукт, подобный продукту крупной фирмы. В практике бизнеса фирмы - имитаторы применяют два варианта данной стратегии:
a) выпускается оригинальный, запатентованный марочный продукт крупной фирмы;
b) выпускаются копии под оригинальный продукт всемирно известных производителей, который, таким образом, является подделкой.
Конкурентоспособность копий обусловлена ценами, значительно меньшими цен оригинала, что прежде всего связано с отсутствием расходов на разработку данной продукции, которые несут крупные фирмы, выпускающие оригинал. Как правило, качество копий по сравнению с оригиналом значительно ниже. Фирмы-имитаторы и не ставят перед собой такой цели: в основном их продукция ориентирована на. сегмент покупателей с низким уровнем дохода.
Практика копирования была впервые применена в фармацевтике, далее захватила электронику, изготовление бытовой радиоаппаратуры, производство одежды и обуви и т. д.
Стратегия оптимального размера.
Стратегия оптимального размера. Данная стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, прибыль невелика по масштабам крупных фирм, высоки расходы, связанные с добавленной стоимостью. Это в первую очередь относится к сфере обслуживания. Во всех промышленно развитых странах очень велика роль сферы услуг, в которой занято около 60% рабочей силы (в России этот показатель не превышает 30%). Создание малых предприятий в сфере услуг нередко связано с частичной диверсификацией крупного бизнеса (выделение таких функций, как охрана, эксплуатация, ремонт, послепродажное обслуживание и др.)
Если придерживаться этой стратегии, то возможности роста фирмы ограничены малыми размерами деятельности, которые помогают ей выжить и одновременно служат препятствием к ее расширению. В то же время разновидность данной стратегии, связанную с освоением новых рынков, которые крупные фирмы считают недостаточно емкими, можно рассматривать как косвенную стимуляцию эффективности производства крупных компаний.