Качество обслуживания персоналом, как один из факторов конкурентоспособности

Введение
I.Характеристика понятий «качество обслуживания», «конкурентоспособность»
1.1. Сущность понятия «качество обслуживания»
1.2. Политика ориентации на клиента
1.3. Сущность, понятия конкурентоспособности организации и факторы ее определяющие
1.4. Конкурентоспособность персонала
II. Функции работодателя в повышении качества обслуживания персоналом гостиницы
2.1. Формирование персонала организации
Расстановка персонала
2.2. Управление персоналом организации
Управление мотивацией
Управление конфликтами
2.3. Развитие персонала как фактор конкурентоспособности
Оценка потенциала работников
Управление карьерой персонала
Профессиональное образование персонала
2.4. Важность контроля
III. Методы улучшения качества обслуживания персоналом
3.1. Управление качеством гостиничныхуслуг
3.2.Оценка качества обслуживания и удовлетворенности потребителя
3.3. Модель перехода предприятия к ориентации на клиента.
Заключение
Список литературы.

Качество обслуживания персоналом, как один из факторов конкурентоспособности

- предоставление выбора рабочей смены.
- направление на курсы повышения квалификации, после окончания которых следует повышение заработной платы и/или в должности;
- повышение в должности.
Специфика работы большинства работников гостиницы состоит в том, что их начальник не наблюдает за ними непосредственно во время выполнения их работы. Эта специфика требует от сотрудников самостоятельности, а от руководителей – умения оценивать работу подчиненных по косвенным параметрам.
К методам поощрения также можно отнести создание здоровой атмосферы в коллективе, для чего в гостиницах практикуют, например:
- подарки ко дню рождения, уход на пенсию, рождения детей;
- ежегодные праздники персонала28
При формировании компенсационного пакета работников организации необходимо учитывать следующеераспределение благ: распределение по труду, распределение по предельной продуктивности труда, распределение по собственности, распределение по должности, социально - экономический аспект распределительных отношений, распределение с помощью лотерей, своевременность оплаты труда.
Для реализации вышеперечисленных функция необходимо соблюдение следующих важнейших принципов:
- повышение реальной заработной платы по мере роста эффективности производства и труда
- обеспечение опережающих темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.
- Дифференциация заработной платы в зависимости от трудового вклада работника в результаты деятельности организации, содержания и условий труда, района расположения организации, его отраслевой принадлежности.
- равная оплата за равный труд
- учет воздействия рынка труда
- простота, логичность и доступность форм и систем оплаты труда
- государственное регулирование оплаты труда. Оно осуществляется путем использования следующих механизмов: применение норм ТК РФ, использование тарифной системы оплаты труда, установление и изменение минимального размера оплаты труда, налоговое регулирование.
При формирование компенсационного пакета для руководящих работников необходимо обратить внимание на следующие аспекты: мотивация и стимулирование руководителя, определение типа ориентации организационного управления, определение основных стратегических целей развития организации, определение временного интервала целей, оптимизация варианта формирования компенсационного пакета относительно экономической, правовой и налоговой целесообразности, организация своеобразного «торга» с руководителем относительно системы стимулирования труда, отношения собственника и наемного руководителя,
Чтобы избежать ошибки в недооценке или переоценке труда, собственники стараются создавать систему стимулирования, основанные на различных подходах: традиционных подход, подход с ориентацией на производительность или результат, подход с ориентацией на стоимость бизнеса.29
Управление конфликтами
С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.
В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и не желательное.
Если конфликт приносит и затраты, и прибыль, то основная задача, с которой сталкивается организация, - это управление им. Целью должно быть не исключение конфликта, а увеличение его потенциальной пользы, и уменьшение при этом потенциальных затрат. Под управлением конфликтами понимается процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами (общественными институтами, властью, предпринимателями, специальными лицами и т.д.).30
Укрупненно методы управления конфликтами также можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:
внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
межличностные методы или стили поведения в конфликтов;
переговоры;
ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.31
Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.
2.4. Развитие персонала как фактор конкурентоспособности
Развитие персонала является комплексной функцией управления персоналом и предполагает, что в процессе развития происходят прямые капиталовложения в работников, направленные на повышение конкурентоспособности.
Управление трудовым потенциалом – процесс, направленный на его измерение, развитие, оптимизацию и реализацию в данной организации. При управлении трудовым потенциалом работника организации должна руководствоваться следующими принципами: принцип учета социальной сущности, принцип единства личности и ее поведения, принцип единства поведения и самореализации, принцип единства самореализации и развития, принцип опережения меры развития трудового потенциала предприятия, принцип трудового потенциала предприятия и потенциала предметной деятельности, принцип динамичности.32
Обучение персонала делиться на первоначальное (обучение поступивших на работу) и повышение квалификации. Обучение может проводиться с отрывом от производства и без отрыв. Примером обучения без отрыва от производства является обучение новых горничных. Два месяца новая горничная только наблюдает за работой обучающей ее горничной, затем месяц работает сама под контролем обучающей. С отрывом от производства обучают иностранным языкам, технике общения с клиентами. Сюда же относятся стажировки в других отелях и работа в другом подразделении гостиницы с целью «расширения кругозора». Повышение квалификации проводится регулярно с определенной периодичностью.33
Оценка потенциала работников
Для того чтобы разработать систему оценки результативности труда работников, организации следует установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места.
На практике используются три основных вида оценок: текущая (повседневная), периодическая (эпизодическая) и потенциальная. Чаще всего объектом оценки являются результаты работы: их объем, количество, качество, эффективность, отсутствие рекламаций, жалоб и т.п. Но может оцениваться и просто поведение работника: как относится к делу, как работает, как строить отношения с клиентами и др.
Необходимо иметь четкое представление о том, что любая оценка - это сравнение, поэтому особенно внимательно нужно относится к тому, что будет принято за базу сравнения.
Для оценки используются:
- собеседования;
- данные учета (выработки, режима работы);
- характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);
- тестирования, упражнения и задания;
- сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, друг с другом, ранжирование по различным критериям, рейтинги - в случае распределения льгот, благ и т.д.);
- конкурсы;
- деловые игры;
- аттестация.
Аттестация является наиболее технологически упорядоченным видом оценки, проводится она не реже раза в 3 года — 5 лет. Именно этот период неслучаен, так как за это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов, и с них уже можно спрашивать со всей мерой ответственности. Кроме того, за это время морально устаревает любой специалист и можно задаваться вопросом о степени его соответствия должности в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать и чаще: в связи с реорганизацией, необходимостью принятия комплексных кадровых решений и т.п.
Для проведения аттестации приказом руководства создается аттестационная комиссия, в которую, помимо руководства, могут приглашаться представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты со стороны.
Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются документы: отчет работника, его характеристика, другие документы и материалы, в том числе отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т.д., рассмотрев которые, комиссия проводит собеседование с работником.
Решения аттестационной комиссии носят рекомендательный характер для руководства. Аттестация - не директива, а инструмент в руках руководителя - и инструмент чрезвычайно эффективный и действенный.
Важным элементом работы по управлению персоналом в организациях индустрии туризма и гостеприимства являются повышение квалификации и переподготовка имеющихся кадров. Для выбора правильной стратегии этой деятельности необходимо осуществить диагностику в обучении и переподготовке персонала. Проведенная диагностика должна достигнуть следующих целей:
- прояснения целей развития организации - прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учиться);
- определения, каким компетенциям необходимо учиться (т.е. ЧЕМУ учить);
- выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить);
- выявления проблемных зон организации (экспресс-диагностика качества управления);
- выявления существующих проблем и сложностей в работе сотрудников, намеченных к обучению;
- выявления степени соответствия заявленной темы обучения реально существующей проблеме в обучении;
- определения приоритетности в обучении различных целевых групп сотрудников по результатам экспресс-диагностики;
- предоставления максимально точно разработанных nрограмм обучения.34
В результате оценки персонала необходимо определить круг интересов работника, выявить карьерные предпочтения, определить степень соответствия качеств работника требованиям планируемой должности, установить потребность в обучении.35
Управление карьерой персонала
Западный менеджмент рассматривает карьеру с двух позиций. С одной стороны, карьера — это набор должностей, занимаемых человеком в течение жизни. Это целевая карьера. С другой стороны, карьера включает изменения ценностей и мотивов человека, которые происходят с ним в течение жизни. Это субъективная карьера. Обе эти позиции фиксируются на личности, предполагая, что человек может в определенной степени контролировать свое продвижение, управлять своими возможностями в достижении максимального успеха и удовлетворенности от своей профессиональной деятельности.
Управление карьерой – процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного и профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также ожиданиями самих работников.
Для работников управление карьерой означает:
- потенциально более высокую степень удовлетворенности работой в организации, предоставляющей ему возможности для профессионального роста и повышения уровня жизни;
- более четкое видение профессиональных личных перспектив
и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
- повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества от процесса управления карьерой:
мотивированных и лояльных работников, связывающих свою
профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
возможность планировать профессиональное развитие работни
ков и всей организации с учетом их личных интересов;
планы развития карьеры отдельных работников в качестве
важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных работников для продвижения на ключевые должности.
Принципы при управлении карьерой: справедливость в карьере, активное участие руководства, полная осведомленность работников, учет интересов работников, мониторинг удовлетворенности.36
Планирование карьеры руководителей и специалистов – составная часть кадровой политики фирмы, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно – технических, управленческих и социальных задач, что способствует повышению конкурентоспособности фирмы.37
Профессиональное образование персонала
Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, что выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала.38
Профессиональное образование персонала – вид управленческой деятельности, направленный на подготовку персонала для выполнения новых производственных функций, занятия новых должностей, решения новых задач.39
Современные программы повышения квалификации имеют цель научить людей самостоятельно и системно мыслить, решить сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде, что существенно повышает конкурентоспособность фирмы, в которой работают такие сотрудники.40
Формы переподготовки и повышения квалификации сотрудников гостиничного и туристского бизнеса весьма разнообразны. Прежде всего, это получение второго высшего образования в отраслевых вузах, курсы повышения квалификации при всех крупных государственных и негосударственных высших учебных заведениях. Все активнее на рынке образовательных услуг выступают различные коммерческие центры переподготовки, школы бизнес-подготовки, мастер-классы и т.п. Можно считать одной из форм повышения квалификации и такую деятельность, как учеба в аспирантуре, подготовка диссертации на соискание ученой степени кандидата или доктора наук. Росту профессиональной подготовки •способствуют участие в научных, методических семинарах и конференциях, командировки, стажировки, в том числе и за границу. Одним из способов, помогающих генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников, является использование тренинговых программ.
Главное отличие тренинга от традиционного семинара или лекционного занятия - активность участников обучения. Причем-основной акцент делается не на освоение теоретических закономерностей, а на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе. Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет слушателям не только обсудить общие эффективные приемы, но и попробовать их в режиме деловой игры, ролевых упражнений или методических заданий. Высокий уровень активности слушателей тренинга дает несколько важных преимуществ.
При активном обучении концентрация внимания, уровень запоминания и интенсивность мыслительных процессов остаются достаточно высокими длительное время.
При активной позиции «мертвые» бумажные знания оживают и примеряются участниками обучения к своей ситуации.
Активность позволяет получить навыки практической работы.
Тренинговые занятия позволяют слушателям не только получить нужные знания от преподавателя, но и обмениваться собственным опытом.
Для кадровой работы организации важным являются тренинговые программы по подбору, оценке, стимулированию персонала. Особой популярностью пользуются программы по формированию команды. Пользуются спросом тренинговые программы, связанные с развитием личностных профессиональных качеств:
Тренинговая работа является хорошим способом решения: конфликта, а также отличным способом разрядки и снятия непродуктивного напряжения. Организация без конфликтов, стрессов и напряжения находится на пути к умиранию. Две важные позитивные стороны конфликта — стремление к изменениям и высокая, энергетика - позволяют организации лучше достигать своих целей. Необходимо, чтобы энергия конфликта не тратилась на враждебные взгляды и пересуды, а была направлена в конструктивное русло. Решением конфликтных ситуаций могут быть структурные изменения, изменения в маркетинговой политике или просто прояснение отношений между двумя коллегами, которые давно что-то не поделили, но при этом давно не помнят, что именно.41
2.5. Важность контроля
Контроль – это важнейшая задача каждого менеджера каждой организации. Контроль, включая контроль за качеством, ставится на повестку дня, в том числе, когда необходимо увеличить качество обслуживания персоналом, минимизировать сроки поставок.
Организационный контроль – это систематический процесс регулирования деятельности организации, обеспечивающий ее соответствие планам, целям и нормативным показателям. Для эффективного контроля над организацией необходимы информация о стандартах (нормативных показателях) деятельности и фактических показателях, а также действия по исправлению любых отклонений от нормы. Менеджеры должны определить, какая информация важна, как ее собирать, как они могут и должны реагировать на нее. Наличие конкретных данных в контроле очень важно. Менеджеры обязаны определить, какие стандарты, способы оценки и показатели требуются для эффективного мониторинга и контроля в организации, и внедрить систему сбора данных.
Контроль бывает упреждающим, сопутствующим и контролем с обратной связью. Контроль, направленный на выявление и предотвращение отклонений прежде, чем они могут возникнуть, называется упреждающим. Контроль, который состоит в мониторинге текущей деятельности сотрудников организации и направлен на проверку соблюдения ими принятых стандартов, называется сопутствующим контролем. Контроль за обратной связью фокусируется на результатах деятельности организации, в частности на качестве готовых товаров и услуг.
Вслед за повышенным участием работников в управлении и наделением их властными полномочиями многие компании отказываются от традиционного бюрократического контроля и переходят на контроль децентрализованный. В большинстве организаций прослеживаются определенные аспекты и того, и другого контроля, но многие менеджеры делают акцент на одном из них.
Под бюрократическим контролем понимается широкомасштабное использование правил, предписываемой политики, иерархии власти, письменной документации, системы оплаты труда и других официальных механизмов воздействия на поведение сотрудников организации и оценку достигнутых результатов. Децентрализированный контроль, напротив, основывается на культурных ценностях, традициях, общих воззрениях и доверии, способствующих формированию приверженности организационным целям. Менеджеры исходят из предположений о том, что работникам можно доверять и что они могут работать эффективно и в отсутствии многочисленных правил и пристального наблюдения. Характеристики бюрократических и децентрализованных методов контроля представлены в таблице42
Таблица. Бюрократические и децентрализованные методы контроля
Бюрократический контроль
Децентрализированный контроль
Широкое использование детальных правили предписаний; формальные системы контроля
Ограниченное использование правил; основан на ценностях, отборе и социализации сотрудников
Полномочия сосредоточены «наверху», формальная иерархия, должностная власть, инспекторы контроля качества
Гибкое распределение полномочий, плоская структура, экспертная власть, качество контролируют все
В должностных инструкциях описываются задачи; количественные нормативы задают минимальную производительность труда
В должностных инструкциях описываются результаты; основное внимание уделяется целям, которых необходимо достичь
Преобладают внешние выгоды (зарплата, льготы, статус)
Внешние и внутренние выгоды (значимая работа, возможности роста)
Вознаграждение – за выполнение индивидуальных нормативов
Вознаграждение – индивидуальное и групповое; равенство сотрудников является приоритетом
Участие работников ограничено и формализовано
Всестороннее участие работников, в том числе в контроле качества, разработке систем и управлении организацией
Жесткая организованная структура; недоверие к культурным нормам как к средству контроля