Методы управления персоналом

Методы управления персоналом

Содержание

Введение

Глава 1. Общая характеристика методов управления персоналом
§ 1.1. Экономические и административные методы управления персоналом
§ 1.2. Социологические и психологические методы управления персоналом

Глава 2. Разработка мероприятий по повышению эффективности управления персоналом в организации
§ 2.1. Качество трудовой жизни как один из важнейших стимулов роста производительности труда
§ 2.2. Теория оплаты труда. Основные разделы положения об оплате труда организации
§ 2.3. Роль мотивации в эффективном управлении персоналом. Современные механизмы мотивации сотрудников (на примере ряда российских компаний)
§ 2.4. Формирование системы оценки персонала

Заключение
Список использованной литературы

Методы управления персоналом

§ 1.2. Социологические и психологические методы управления персоналом
Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.
Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива8.
Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений.
Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе.
К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.
Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Планы социального развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в послекризисной российской практике.
Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. (анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.)
Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные) и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.
Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, недоверие9.
Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративно йморали находят отражение в философии организации.
Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.
Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны.
Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов.
Результатами психологического планирования являются: формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников; создание комфортного социально-психологического климата в коллективе; формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации; минимизация межличностных конфликтов; разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации; рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;
формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов «эффективных» сотрудников.
Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда10.
Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. К ним относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.
Важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.
Глава 2. Разработка мероприятий по повышению эффективности управления персоналом в организации
§ 2.1. Качество трудовой жизни как один из важнейших стимулов роста производительности труда
В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается как один из главных стимулов производительного труда. Концепция качества трудовой жизни разрабатывается в трудах зарубежных экономистов сравнительно недавно.
Использование модели «качество трудовой жизни» предполагает определение основных стратегических целей в двух областях. Во-первых, требуется обеспечить улучшенные условия труда (соблюдение интересов работника). Во-вторых, - повышение экономических результатов организации (соблюдение интересов работодателя). Повышение уровня качества трудовой жизни положительно влияет и обеспечивает большую гибкость, лояльность, мотивированную активность рабочей силы и является необходимой предпосылкой роста конкурентоспособности компании11.
Сущность концепции заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства.
На качество трудовой жизни влияют такие группы показателей12:
1). Трудовой коллектив. Качество трудовой жизни будет характеризоваться психологическим климатом в коллективе, отношениями с администрацией, участием сотрудников в управлении и принятии решений, соблюдением регламентирующих документов.
2) Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом к труду. К показателям оплаты труда относятся: хороший оклад (тарифную ставку), вознаграждение за конечный результата, премии по итогам квартала и года, премии за выслугу лет, по возрасту и такой чисто социологический показатель, как ощущение экономического благосостояния.
3) Рабочее место: как территориальная близость к дому, хороший офис, дизайн и мебель, современная оргтехника и хорошие условия труда, приводят к экономии энергии и росту производительности труда.
4) Руководство предприятия: доверие сотрудников к руководителям, хорошие отношения с начальником, соблюдение прав личности на работе, стабильная кадровая политика на предприятии, уважение к подчиненным и преданность руководства и сотрудников предприятию.
5) Служебная карьера: планирование карьеры, поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам, объективную аттестацию кадров, отсутствие апатии и застоя в движении персонала.
6) Социальные гарантии: предоставление отпуска по графику, оплата больничных листов, выплата гарантированных пособий, страхование жизни сотрудников от несчастных случаев и т.д.
7) Социальные блага: выплата материальной помощи к отпуску, выдача фирменной одежды и обуви, оплата спортивно-оздоровительных услуг для сотрудников, премии к дням рождения, юбилеям и праздникам из фонда материального поощрения.
Таким образом, качество трудовой жизни является на современном этапе важнейшим стимулом роста производительности труда на передовых предприятиях. Удовлетворение работника необходимо для создания трудовых систем, обеспечивающих высокую эффективность и ответственность, которые ведут к улучшению финансового положения фирмы на рынке13.
§ 2.2. Теория оплаты труда. Основные разделы положения об оплате труда организации
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы.
Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.
В общем виде оплата труда равна сумме основной заработной платы, дополнительной заработной платы, вознаграждения за конечный результат, премии за основные результаты и материальной помощи.
Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени. Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника (доплата за работу в вечернюю и ночную смену, оплата сверхурочных часов, и др. ). Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности предприятия, а также структурных подразделений. Премия за основные результаты стимулирует достижение конечных результатов предприятия или подразделения и выплачивается из прибыли предприятия. Материальная помощь выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли и имеет целью обеспечение социальных гарантий и благ для работников.
Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Совокупными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории14.
Сдельная оплата труда предусматривает оплату труда исходя из фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях и установленных нормативов заработной платы (расценок) на единицу готовой продукции.
Повременная оплата труда применяется, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда или заработная плата начисляется исходя из числа отработанных часов и квалификации работника, определенной с помощью тарифной ставки или должностного оклада. Повременная оплата может быть индивидуальная, когда планирование и учет заработной платы ведутся по отдельным работникам, и коллективная, когда оплачивается труд целого подразделения.
Премирование труда – дополнительная форма вознаграждения персонала, выплачивается в случае достижения плановых результатов предприятием или подразделением. Существует индивидуальное и коллективное премирование, премирование из выручки, из прибыли.
Положение об оплате труда представляет собой один из локальных актов, который утверждается руководителем организации. Основная цель данного акта - описать применяемые в данной организации механизмы оплаты труда. Как правило, в таком положении указываются не только правила исчисления и выплаты заработной платы, но и применяемые в организации системы премирования (хотя, конечно же, нормы о премировании могут быть вынесены в отдельное положение).
Действующее трудовое законодательство не содержит каких-либо формализованных требований к положению об оплате труда. Однако анализ глав 20 и 21 ТК РФ позволяет утверждать, что в положение об оплате труда целесообразно включать следующие основные вопросы15:
- общие требования к работнику (внешний вид, форма одежды, требования к квалификации)
- система оплаты труда (повременная, сдельная, сдельно-повременная);
- размеры окладов для отдельных категорий сотрудников организации в зависимости от занимаемой работником должности и (или) выполняемых им трудовых функций и (или) тарифные ставки, если зарплата работника будет определяться по таким ставкам;
- порядок, место и сроки выплаты заработной платы;
- случаи удержаний из заработной платы, ограничения их размера
- правила оплаты труда в зависимости от специфики организации.
   Помимо этого, особое место в положении об оплате труда должны занимать правила премирования работников. Целесообразно разрабатывать на предприятии такой локальный нормативный акт, как положение о премировании. В этом положении следует указывать: виды премий. показатели премирования, показатели депремирования, размеры вознаграждений круг работников, которые могут рассчитывать на денежное поощрение. сроки выплаты премии.
      На практике не сформировано общих правил относительно того, нужно ли положение об оплате объединять в одном документе с положением о премировании. Различные коммерческие организации применяют разные механизмы.
§ 2.3. Роль мотивации в эффективном управлении персоналом. Современные механизмы мотивации сотрудников (на примере ряда российских компаний)
Эффективность управления персоналом сводится к развитию мотивации, самостоятельности и инновационных способностей людей, при этом требуется умение развивать энергию взаимодействия.
Мотивация — это процесс, который заставляет сотрудника совершать определенный выбор и направлять свою энергию к достижению результата. Под мотивацией руководители должны понимать способность мобилизовать резервные возможности сотрудника и побуждать его к действиям.
С психологической точки зрения именно мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с "внутренним" — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов16.
Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует две цели: выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач; повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.
Низкая мотивация сотрудников может привести к негативным последствиям в компании:падению производительности труда; ухудшению социально-психологического климата в коллективе; снижению качества труда; ухудшению имиджа компании на рынке.
В экономической литературе предлагают множество эффективных методов поощрения персонала, но каждый руководитель решает эту творческую задачу по-своему, дополняя стандартные механизмы мотивации собственными ноу-хау.
Рассмотрим несколько примеров нестандартного подхода к стимулированию сотрудников на примере ряда российских компаний.17 Прививки от гриппа, премии за отказ от курения, льготное медицинское обслуживание и скидки на приобретение карт фитнес-центров – все эти льготы помогают компаниям поддержать здоровье сотрудников, однако далеко не всегда сводят количество больничных листов к минимуму.
Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. В 2005 году около двух тысяч сотрудников «Седьмого континента», которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн руб.
Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить.
Большинство компаний активно вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального пакета прямо пропорционально позиции сотрудника на иерархической лестнице. Принято считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала в розничных сетях заставляет компании применять по отношению к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними. Нетрудно подсчитать, что для «Седьмого континента», чья выручка в 2004 году составила $496 млн, такие дополнительные инвестиции в персонал не выглядят расточительством.
Рассмотрим прниципы поощрения работников, используемые в компании Nayada (дизайн, проектирование и отделка офисных и торговых помещений). Поощрять передовиков производства можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие – по результатам работы за год. А в компании решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода.