Лидерство и менеджмент

Содержание
Введение
1. Лидерство как феномен
1.1 Феномен лидерства
1.2 Стили лидерства
2. Концепции лидерства
2.1. Концепции лидерства
2.2 Концепция индивидуального и коллективного лидерства
3. Некоторые особенности лидерства в публичной и частной компаниях
4. Критерии руководителя-лидера
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Лидерство и менеджмент

веры в сотрудников – руководителю необходимо верить в своих сотрудников, предотвращать падение самооценки, поддерживать их в решении проблем;
3) руководство, сосредоточенное на работе и человеке, – система оценки стиля руководителя, основанная на теориях «Х» и «Y» Макгрегора. Предполагается, что руководитель будет неизбежно ориентирован либо на работу, либо на человека. Практически отсутствуют руководители, проявляющие обе ориентации одновременно в равной мере, эффективной для производства. Сосредоточение на человеке во всех случаях способствует повышению производительности труда – так утверждает теория. Однако более поздние исследования выявили, что это не всегда соответствует действительности и при акценте на работу или человека происходит сползание стиля к авторитарному или либеральному, одинаково неэффективным для фирмы;
4) четыре системы Лейкерта – эксплуататорско-авторитарную, благосклонно-авторитарную, консультативно-демлкратическую и основанную на участии. В первых двух системах мотивация труда в основном отрицательная, поведение руководителя авторитарно; во 2-й системе подчиненным разрешается иметь собственное мнение; 3-я система проявляет значительное. Но не полное доверие к подчиненным, имеется двустороннее общение между уровнями управления, конкретные решения могут принимать подчиненные; 4-я система подразумевает участие работников в принятии решений, характеризуется полным доверием, принятие решений децентрализовано, общение двустороннее и нетрадиционное, ориентация на человека;
5) управленческую решетку Блейка-Моутон (решетка лидерства университета штата Огайо), которая построена по критериям отношения к работе и человеку и включает пять основных стилей лидерства:
обедненное управление. От руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, чтобы избежать увольнения;
управление в духе загородного клуба. Руководитель сосредоточен на теплых отношениях в ущерб эффективности выполнения заданий;
власть – подчинение. Руководитель сосредоточен на выполнении заданий и уделяет мало внимания моральному настрою коллектива;
организационное управление. Руководитель достигает приемлемого качества работы, находя баланс между эффективностью и хорошим моральным настроением;
групповое управление. Подчиненные сознательно приобщаются к целям организации благодаря хорошему отношению руководителя, что обусловливает высокую эффективность их труда и высокий моральный настрой. Это наиболее действенная в практическом отношении модель лидерства и стилей руководства.
Подход Блейка-Моутон хотя и неявно, но указывает на существование наилучшего стиля лидерства – группового управления с координатами (9;9). Между тем практика свидетельствует о том, что во многих случаях эффективными оказываются и другие стили лидерства. Более того, изменения в организации могут потребовать их смены. Возникает опрос: чем следует руководствоваться при выборе стиля лидерства? Ответ на него отчасти дают модели ситуационного лидерства.
Основные выводы по концепциям лидерства:
1. Автократичный стиль руководства (особенно благосклонный) наиболее эффективен, так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижения целей.
2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, так как производственные параметры изменить можно, а человеческую натуру (в процессе труда) – сложно. Однако сосредоточение на людях дает стратегический эффект.
3. Если не принять меры, то власть исполнителей может возрасти и подорвать влияние руководителя. Этому способствует либеральный стиль руководства.
4. Ориентация на человека вызывает доброе отношение персонала к руководству и желание выполнять работу с наивысшей эффективностью. Удовлетворение от работы также возрастает. Рекомендации же экспертов отторгаются коллективом и вызывают у него сопротивление.
5. В некоторых случаях (кризисная ситуация) демократичный стиль с ориентацией на человека не приводит к росту удовлетворенности, так как вызывает растерянность и другие негативные эмоции у коллектива.
6. Участие работников в управлении большинстве случаев приводит к росту удовлетворенности работой даже у вспомогательного и младшего обслуживающего персонала.
7. Высокая степень удовлетворенности снижает текучесть кадров, но не наоборот. Однако производительность труда не зависит напрямую от степени удовлетворенности. Она является в большей степени следствием удовлетворенности, нежели ее причиной.
Более высокая производительность вознаграждается, что ведет к более высокой удовлетворенности.
III. Ситуационный подход к лидерству – изучение всех сторон лидерства в конкретной ситуации. Включает следующие основные модели:
1) ситуационную модель руководства Фидлера, в которой выявляются три фактора, влияющих на поведение руководителя:
а) отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевают лояльность руководству, доверие к нему и привлекательность личности руководителя);
б) структура задачи (ее привычность, четкость формулировки и декомпозиция);
в) должностные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации);
Считается, что, несмотря на различие ситуаций, стиль каждого руководителя остается постоянным. На основе личных качеств и трех названных параметров можно составить матрицу стилей управления в зависимости от ситуаций.
Потенциальные преимущества руководства, ориентированного на задачу,– быстрота действий и принятия решений, единство целей и строгий контроль за работой подчиненных. Он применяется в случаях, не требующих творческой работы, и в ситуациях, неблагоприятных для руководителя. стили, ориентированные при недостатке формальной власти. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями высокого уровня, возникает возможность сформировать саморегулирующуюся рабочую силу;
2) модель «путь–цель» Митчелла и Хауса, имеющий много общего с мотивационной теорией ожидания. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей следующими методами: разъяснением того, что ожидается от подчиненного; оказанием поддержки и устранением сковывающих помех; направлением усилий персонала на достижение целей; созданием у подчиненных таких потребностей, удовлетворение которых находится в компетенции руководителя; удовлетворением потребностей подчиненных при достижении целей. Выделяются следующие стили руководства:
а) стиль поддержки персонала;
б) инструментальный стиль, ориентированный на задачу;
в) стиль, поощряющий подчиненных в принятии решений;
г) стиль, ориентированный на достижение успеха (для кризисной ситуации).
Согласно этой теории на поведение подчиненных влияют следующие факторы: большая потребность в самоуважении и принадлежности; убежденность в способности изменить внешнюю среду; стремление к высокому уровню выработки; неоднозначный характер задачи. Модель эффективно применима на практике;
3) модель жизненного цикла. Херси и Бланшар разработали оценку зависимости стиля управления от зрелости исполнителей.
Согласно их теории, выбор лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности. Работник готов к выполнению задания, если он:
способен его выполнить;
хочет его выполнить;
уверен в своих силах.
В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необходимости его выполнения. Таким образом, готовность последователей можно охарактеризовать четырьмя возможными комбинациями факторов:
R1 – не способны и не хотят выполнить задание или не уверены в себе;
R2 – не способны, но хотят или уверены в себе;
R3 – способны, но не хотят или не уверены в себе;
R4 – способны и хотят или уверены в себе.
У лидера (по Херси-Бланшару) есть четыре основных стиля поведения, показанные на рис. 3 и определяющие систему принятия решений. Как видно из этого рисунка, в условиях высокой готовности последователей вполне приемлем стиль S4, (обедненное управление в решетке Блейка-Моутон). Более того, при высокой готовности последователей директивный менеджмент (стиль S1) может принести большой вред.
Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть цели, а также образование и опыт, необходимые для решения поставленной задачи. Зрелость не является постоянным качеством, соответственно изменениям зрелости работников и групп меняется и стиль лидерства. Выделены четыре стиля лидерства:
а) давать указания (решение принимает лидер) – для подчиненных с низким уровнем зрелости;
б) «продавать» (решение принимает лидер после обсуждения и/или разъяснения) – ориентирован в равной и высокой степени на задачу и отношения в коллективе, который хочет проявить ответственность, но не может из-за среднего уровня зрелости; руководитель дает инструкции и поддерживает инициативу;
в) решение принимают лидер и последователи при поддержке – стиль ориентирован на участие подчиненных в принятии решений; подчиненные могут, но не хотят нести ответственность, они уже ориентированы на задачу, значит, надо создать причастность к общему делу и не навязывать готовых решений;
г) делегирование (решение принимают последователи) – для подчиненных с высокой степенью зрелости, при которой руководитель может быть слабо ориентирован и на задачу, и на отношения. Стиль невмешательства.
С учетом сложной природы личности и межличностных отношений можно говорить лишь о вероятности успеха при сопоставлении степени готовности последователей и стилей лидерства. Действительно, даже при высокой готовности последователей (R4) группа может работать неэффективно при использовании лидером стиля S4, если этот лидер не пользуется доверием или авторитетом группы. Поэтому Херси и Бланшар предлагают таблицу вероятности успеха при выборе стиля лидерства (таблица 1).
Популярность модели Херси-Бланшара объясняется во многом тем, что анализ управленческих ситуаций, проведенный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент, а с другой – целенаправленно воздействовать на работников с целью регулировать их готовность повышать эффективность деятельности организации.
4) модель принятия решений Врума-Йеттона. В ней имеется пять стилей руководства, которые применяются в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:
а) два автократических стиля (1-й тип – руководитель единолично принимает решение на основе имеющейся только у него информации; 2-й тип – руководитель собирает информацию у подчиненных и сам принимает решение);
б) два консультативных стиля (1-й тип – идеи излагаются подчиненным по отдельности со сбором мнений, и решение принимает руководитель с учетом собранных мнений или без их учета; 2-й тип – проблема излагается группе подчиненных, которая высказывается, но решение принимает руководитель);
в) полное участие (проблема излагается группе, совместно находятся и оцениваются альтернативы, достигается согласие и принимается общее решение). Фокус модели – на принятии решений, от руководства ожидается структурирование и определение показателей проблемы, наличие информации, постановка задач подчиненным.
Следует отметить, что не существует оптимального стиля руководства и в целом оно может быть только адаптивным, т.е. ориентированным на реальность.
2.2 Концепция индивидуального и коллективного лидерства
По аналогии с индивидуальной и коллективной мотивацией лидерство также может быть индивидуальным (рассмотрено выше относительно полно) и коллективным. Остановимся кратко на последнем.
Коллективное лидерство – это лидерство коллективного сознания как холистической нераздельной системы, которое ведет за собой сознание индивидов.
Формы коллективного лидерства представлены с помощью следующей матрицы:
Явное
Косвенное
Организованное
Команда (развивающая модель, адаптивные организационные структуры)
Командный дух (японская, советская и китайская системы, основанные на идеологии)
Стихийное
Коллективное, инициированное организацией движение за качество, количество и др. (кружки, фокус-группы и т.д.)
Преобладание одной мысли или стратегии в умах работников, обусловливающее полную отдачу или иные действия на каждом рабочем месте
Согласно предложенной матрице актуальна не столько сила лидирования как движущая сила достижения цели, сколько просто наличие в организации любого типа коллективного лидерства и его характер.
По характеру коллективное лидерство делится на естественное (спонтанное), характерное для коллективов высокого уровня развития (человеческий капитал и человеческие ресурсы), и искусственное (насажденное руководством) – для коллективов более низкого уровня развития (персонал и кадры).
Механизмы формирования коллективного лидерства – идеология и пропаганда в нужном направлении.
3. Некоторые особенности лидерства в публичной и частной компаниях
Следует обратить внимание на некоторые особенности лидерства в частной и публичной компаниях.
Руководителями публичной компании в большинстве случаев являются высокопрофессиональные наемные менеджеры, заключившие контракт с советом директоров. Иногда такие менеджеры находятся в недрах компании, иногда, особенно в кризисных ситуациях, их приглашают со стороны.
Руководителями частных компаний являются, как правило, их основатели, а в дальнейшем – наследники или доверенные лица. Поэтому выбор личности руководителя частной компании ограничен достаточно узким кругом людей, которым владелец осмелится доверить свое детище. И здесь, по-видимому, главную роль будет играть фактор личного доверия. Для такого руководителя скорее всего будут характерны повышенная осторожность в принятии решений, а также совпадающие (но не всегда наилучшее) с мнением хозяина компании мнение о стратегии и тактике развития компании.
Поскольку мнение руководителя должно коррелировать с мнением хозяина, в такой фирме и мнение сотрудников должно будет в большинстве случаев коррелировать с мнением руководителя. Таким образом, выстраивается цепочка служебных взаимоотношений с ильным воздействием субъективного фактора, что в перспективе может привести к неправильному пониманию сигналов окружающей среды, неверному стратегическому развитию, а значит, и к уходу компании с рынка.
Поэтому в частной компании роль лидера чрезвычайно велика: от него зависит ее судьба, благополучие и место на рынке.
На первый взгляд руководитель публичной компании более защищен от различных «инициатив» членов совета директоров, чем его коллега в частной компании, где инициатива хозяина является фактически руководством к действию. Но если в публичной компании инициатива может быть неожиданностью для руководителя, то в частной этого быть не может принципиально: обычно руководителю сначала поручают тщательно проработать все достоинства и недостатки инициативы, изложить свое мнение, а только потом принимается решение, реализовать ее или нет.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в принципе в публичной компании корпоративной культуре необходимо уделять больше внимания, чем в частной, причем оно должно исходить от лидера, первого лица, руководителя.
В реальной жизни все намного сложнее. Существует множество примеров, когда в частных компаниях и корпоративная культура была сильнее, и лидер уделял ей большое внимание, чем в публичных компаниях того же сектора рынка. Из вышеизложенного можно сделать и другой вывод, основанный на практическом опыте: в частной компании гораздо труднее, чем в публичной, добиться внимательного отношения к корпоративной культуре.
4. Критерии руководителя-лидера
Высший менеджер – обязательно лидер. Курьезное определение одного опытного «охотника за головами» (так во всем мире называют специалистов по поиску квалифицированного и талантливого персонала в других компаниях) следующее: принципиальная разница между высшими и средними менеджерами заключается в том, что над средними всегда есть еще менеджеры, а над высшими их нет. Вполне конструктивный критерий, но он абстрагируется от наличия (или отсутствия) потенциала роста у данного менеджера, что очень важно.
Критерием высшего руководителя должна служить не только звучность занимаемого им поста, но и мера ответственности: человек, который несет окончательную ответственность за то, что делает он и компания, а также каждый ее сотрудник, является высшим руководителем, хотя может занимать вторые или даже третьи позиции в ней.
Высший руководитель – стратег, средний – тактик.
Средний руководитель – эксперт в определенной области, высший должен знать все фугкциональные обязанности: управление, финансы, юриспруденцию, маркетинг, связи с общественностью, производство и т.д. при этом требуется наличие стратегического мышления, творческого характера и определенных психологических качеств.
На деятельности высшего менеджера слабо сказывается национальная специфика, и он может работать в любой стране: средний менеджер локален.
Средний менеджер производит, высший конкретных вещей не делает. Он обязан организовать процесс так, чтобы другие успешно работали. Он знает, что и как надо делать. Это и есть искусство управления.
Средний менеджер может быть талантлив, для высшего просто таланта недостаточно: ему необходим опыт.
Средний менеджер работает в конкретном бизнесе и для бизнеса. Высший в известной степени находится над бизнесом, он вращается в обществе и касается политических вопросов. Контакты в самых различных сферах (прежде всего в деловых и политических кругах) – необходимое условие для высшего менеджера, естественно, с учетом размеров и специфики бизнеса.
Хороший менеджер способен стать высшим, но долгое пребывание в средних приучает к частичной ответственности, и такой переход со временем становится все более сложным и проблематичным. Медленный рост может вызывать сомнения менеджера в своей способности подняться до самого высокого уровня.
Что касается обратного движения – из высшего в средне, то о нем при нормальном ходе событий и речи быть не должно. Руководитель небольшой компании может перейти в среднюю позицию в более крупную компанию. Понижение в собственной компании невозможно, так как для высшего менеджера это психологическая травма и практически конец карьеры.
И наконец, главное наблюдение. Когда происходят неблагоприятные события, высший руководитель должен винить прежде всего себя. Любые изменения он также должен начинать с себя. Средний менеджер, осознавший это, может стать высшим.
Высший руководитель должен уметь давать сотрудникам не только работу, а представления, образы проблем, видения перспектив. Как и предприниматели, сотрудники черпают мотивацию и энергию только из каких-то своих личных представлений, из чувства удовлетворения от своего дела. «Кто требует результата, должен обращаться к чувству» (А. Морита).
В центре модели управления у высшего руководителя должны находиться достижения каждого отдельного сотрудника. К сотрудникам постоянно предъявляются определенные требования и применяется стимулирование путем целенаправленного повышения квалификации, составления индивидуальных планов развития и досрочного возложения на них ответственности. Ошибки каждого сотрудника воспринимаются как неизбежное явление, сопутствующее любому движению вперед. Таким образом, в целом создаются условия для 1) быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся проблемам рынка; 2) сильной само мотивации сотрудников; 3) разработки стратегий снизу вверх.
Заключение
Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними использует прежде всего должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, на взаимодействии в организации.
Для каждой организационной структуры в определенный момент ее развития (жизненного цикла) наиболее эффективен тот или иной стиль руководства и тип влияния.