Оценка сотрудников организации» (на примере Внешторгбанка)

. « Оценка сотрудников организации» (на примере Внешторгбанка).

Оглавление
Введение 3
Глава 1. Сущность управления персоналом 6
1.1 Основные понятия в управлении персоналом 6
1.2. Цели управления персоналом 12
1.3 Взаимосвязь задач управления персоналом и производственных задач 15
1.4. Развитие персонала 16
Глава 2 Современные технологии оценки персонала 22
2.1 Место системы оценки в процессе управления персоналом 22
2.2 Критерии оценки 29
2.3 Технология оценки персонала 32
Глава 3. Кадровое направление деятельности современного российского
Банка 45
3.1. Рынок труда в банковском секторе 45
3.2. Система управления персоналом в современном банке 48
3.3. Служба персонала в организационной структуре управления банком 50
3. 4 Контроль, оценка и учет при управлении персоналом банка 55
3.5. Организация оценки индивидуальных результатов деятельности 56
Глава 4. Управление персоналом Внешторгбанка 70
4.1 Краткая информация о Внешторгбанке 70
4.2 Организация текущей оценки деятельности персонала Внешторгбанка 82
Заключение 97
Список литературы 101

Оценка сотрудников организации» (на примере Внешторгбанка)

Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов)
Уровень брака
Количество жалоб или претензий со стороны клиентов
Стоимость некачественно выполненной или не принятой работы (брака)
Индивидуальные
особенности
работника
Личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.)
Особенности рабочего поведения (дисциплина,
помощь товарищам по работе, работа с клиентами и др.)
Деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др.)
Качество работы (в т.ч. оказание услуг). Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда.
Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких рабочих результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе.
В первую очередь это:
- самостоятельность,
- ответственность,
- инициативность,
- надежность,
- настойчивость и др.
Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов - поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, товарищами по работе и клиентами.
Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения (продвижение, зарплата, премии и т.п.). Выбор конкретных критериев оценки (личные качества работников, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.26
2.3 Технология оценки персонала
Под технологией понимают стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов с использование необходимых для этого ресурсов.27
Для того чтобы быть успешными, персонал - технологии должны отвечать ряду требований:
- наличие четких целей;
- обеспеченность ресурсами;
- наличие эффективных методов и процедур;
- распределение ответственности за соответствующие направления работы и закрепление порядка отчетности;
- периодическая оценка их эффективности;
- конечный результат должен поддаваться количественной и качественной оценке;
- возможность внесения корректировок;
Рассмотрим все вышесказанное подробнее:
I. Наличие четких целей. Цели должны быть увязаны с целями организации соответствующих подразделений.
II. Обеспеченность ресурсами. Организация не способна достичь намеченных целей, не располагая необходимыми ресурсами. Так, невозможно решать проблемы стимулирования труда, не располагая необходимыми финансовыми ресурсами, трудно успешно отбирать работников, не имея приспособленных для этой цели помещений, достаточных денежных средств на рекламу или времени. Для аттестации персонала требуется:
• выделение финансовых средств для оплаты работы внешних консультантов и специалистов по компьютеризированным методам оценки (если они привлекаются для проведения аттестации);
• множительная техника и расходные материалы для подготовки обходимых оценочных форм;
• программное обеспечение для компьютеризированной оценки работников и др.
III. Наличие эффективных методов и процедур. Работа по достижению поставленных целей должна реализоваться в соответствии с разработанными методами, процедурами и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Эти методы, процедуры и документы обеспечивают достаточную надежность в достижении высоких результатов. Так, оценка работников только тогда дает хорошие результаты, когда при этом используются стандартизированные и хорошо разработанные методы и процедуры, а вся организация работы осуществляется на основе регламента, процедур и правил, зафиксированных в соответствующих документах (положения, инструкции и пр.), утвержденных руководством. Использование отработанных методов, процедур, регламентирующих документов повышает качество конечного результата и снижает вероятность ошибок.
В современной практике работы по оценке персонала используются следующие методы:
- установление стандартов и нормативов;
- оценка на основании письменных характеристик;
- оценочные шкалы;
- методы ранжирования;
- заданное распределение;
- оценка рабочего поведения;
- управление по целям как метод оценки эффективности.28
Рассмотрим подробнее методы оценки работы персонала.
Метод установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).
Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:
1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того иного работника при выполнении им задания?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?
Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы го подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда.
Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые. Примером таких стандартов могут послужить рабочие стандарты, применяемые на швейном предприятии ООО «Лидер», а именно:
средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы /бригады;
средняя производительность труда(норма выработки) одного работника;
объем выполненной работы за единицу времени;
рабочие стандарты для каждого вида работ (разовые работы предполагающие выполнение различных задач). Использование этих стандартов дает возможность руководителям объективно оценивать работу каждого сотрудника, сотрудников той или иной квалификации. Это является надежным средством для прогнозирования потребности в рабочей силе.
Метод оценки на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при:
- подготовке к аттестации,
- решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей,
- назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.
Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены.
Например, на том же предприятии ООО «Лидер» при составлении характеристики на работника, руководитель должен обязательно указать следующие данные о своем подчиненном;
- рабочие достижения,
- уровень профессиональной подготовки,
- оценка профессионального потенциала работника,
- потребность в обучении и повышении квалификации,
- возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.
Факт того, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на рабочие показатели. Использование руководителями ООО «Лидер» такого метода оценки, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.
Основные трудности при оценке работы на основании письменной характеристик состоят в следующем:
• Объем и содержание представленных характеристик мог сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего.
• На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку.
• Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках.
Метод шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как: профессиональные знания,
- качество и количество работы,
- способность к самостоятельной работе,
- уровень развития профессиональных навыков и др.
При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Так например, тренинговая компания ООО «Карьера» для оценки работы руководителей на предприятиях использует оценочную форму, следующего содержания:
Оцениваемые показатели работы руководителя
Оценка
1. Планирование деятельности и распределение ресурсов
5 4 3 2 1
2. Управление в критических ситуациях
5 4 3 2 1
3. Работа с документами
5 4 3 2 1
4. Делегирование
5 4 3 2 1
5. Мотивация подчиненных
5 4 3 2 1
6. Обучение подчиненных
5 4 3 2 1
7. Внимание к подчиненным
5 4 3 2 1
8. Коммуникация
5 4 3 2 1
9. Координация, взаимодействия с другими подразделениями организации
5 4 3 2 1
10. Трудовая мораль
5 4 3 2 1
11. Профессиональные знания
5 4 3 2 1
12. Нововведения
5 4 3 2 1
При этом 5 – отлично, 4-хорошо, 3-средне(удовлетворительно), 2-ниже среднего, 1 – плохо.
Методы ранжирования. В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандарт или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя метод ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:
- просты в использовании;
- позволяют легко разделить хороших и плохих работников;
- дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижении в должности и др.).
Существует несколько разновидностей ранжирования:
- прямое ранжирование;
.- чередующееся ранжирование;
- парное сравнение.
Примером прямого ранжирования может послужить таблица, которую заполняют руководители подразделений строительной компании ООО «Жилье» при подготовке информации для премирования сотрудников по итогам работы за месяц.
Ф.И.О. работника
Оцениваемые показатели
Дисциплина
Ответственность
Самостоятельность
Производительность
Итог
Смирнов В.В
Петров А.П.
Дымов Н.И.
Рябов С.А.
Лисин М.Ю
5
4
3
2
1
4
3
2
2
3
5
4
3
2
5
3
4
1
2
5
17
15
9
8
14
По итогам этой оценки устанавливается процент премии данных работников.
Заданное распределение. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.
Оценка рабочего поведения. Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом, эти трудности обусловлены тем, что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником. Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.
При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, в которых описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных c исполнением работы или с достижением намеченных целей.
При оценке рабочего поведения в некоторых организациях при ведении аттестации используется и самооценка, то есть оценка самим работником собственных рабочих результатов
Управление по целям как метод оценки работы персонала. Оценка персонала через управление по целям, основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.
Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.
Применение этого метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочий для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.
В качестве примера, можно рассмотреть опыт работы президента компании «Крейслер» Ли Якокка Его система заключается в том, что в течение многих лет раз в три месяца он задавал ведущим руководителям, работающим под его началом, и требовал, чтобы они в свою очередь задавали своим подчиненным три простых вопроса:
1. Какие задачи вы ставите перед собой на ближайшие три месяца?
2. Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?
3. Что вы намерены предпринять для их осуществления?
Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садиться за стол рядом со своим непосредственным руководителем, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если достигается полное согласие с руководителем относительно намеченных целей, то менеджер оформляет их в виде письменного документа, который визируется руководителем.
Ли Якокка считает, что эта система дает следующие преимущества:
- позволяет человеку быть хозяином самому себе и самостоятельно ставить перед собой задачи
- заставить работника проявлять инициативу
- способствует продвижению новых идей сверху донизу
- заставляет менеджера обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий период и способы их реализации, позволяет держать под контролем всех работников организации. Хорошие работники не остаются незамеченными, а плохим работникам не удается спрятаться за спину других
- способствует улучшению рабочих взаимоотношений
- это лучший метод мотивировать(стимулировать) новые подходы к решению возникающих проблем
- ускоряет принятие решений, не дает времени на раскачку.29
Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в качестве консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.
При сравнении разных методов оценки работы персонала, можно обозначить следующие проблемы:
При использовании любых методов оценки и независимо от того, наcколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как:
1. Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда боль часть кандидатов оценивается средним баллом.
Это приводит к невозможности принятия каких-либо решений по результатам оценки, оценка возможности отличать хороших работников от средних или плохих.
2. Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.
3. Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять отношение персонала к своей работе и подрывает веру работник справедливость решений, принимаемых руководством.
4. Ээффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую либо одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные Такая «однобокость» оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам.
5. Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.
6. Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.
Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных.
IV. Распределение ответственности за соответствующие направления работы и закрепление порядка отчетности. Для практической реализации персонал-технологий должны быть назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы, в рамках данной персонал-технологии, порядок работы и отчетности.
V. Неотъемлемой частью персонал-технологий должна быть, периодическая оценка их эффективности. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по каждому из направлений в сфере управления персоналом является:
- с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по конкретному направлению, снижающих ее эффектность (например, низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.);
- с другой стороны - выявление неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (например, расширение набора используемых методов, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций и др.).
VI. Конечный результат, получаемый в итоге практической реализации персонал-технологий, должен поддаваться качественной или количественной оценке.
Примерами количественных показателей могут быть:
- уровень текучести кадров,
- производительность труда,
- уровень брака
Примерами качественных показателей будут:
- уровень удовлетворении работой,
- уровень приверженности персонала своей организации,
- уровень мотивации и т.п.
VII. Развитие и совершенствование персонал-технологий должно осуществляться на основе установленной практики внесения корректировок в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за квартал, полугодие или год).
Эффективная реализация персонал-технологий невозможна без соблюдения ряда важнейших условий:
1. Должная квалификация исполнителей. Исполнители должны обладать необходимой квалификацией для достижения поставленных целей.
2. Достаточный уровень мотивации и заинтересованности исполнителей в выполнении поставленных задач.
3. Персонал-технологии должны соответствовать действующей в организации философии и практике управления, а также сложившейся организационной культуре. К примеру, не стоит строить иллюзий относительно развития инициативы и самостоятельности работников, если при этом в организации преобладает авторитарный стиль управления и не практикуется привлечение исполнителей к подготовке управленческих решений.
4. Заинтересованная поддержка работы по реализации персонал-технологий со стороны высшего руководства.
Выводы: