Управленческое решение в структуре деятельности руководителя и Влияние личностных факторов на эффективность реализации функций сознания

Управленческое решение в структуре деятельности руководителя и Влияние личностных факторов на эффективность реализации функций сознания

организационные, которые призваны установить необходимую структуру управления;
оперативные, это решения на действия: ”Как действовать?”.
По степени охвата проблемы решения бывают:
.-выборочные, когда рассматривается какой-либо аспект проблемы;
систематические ,когда рассматривается вся проблема.
В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы, решения подразделяются на:
производственные (технические и технологические);
сбытовые и снабженческие (маркетинговые);
финансовые;
плановые;
кадровые, и др. По формам принятия решения подразделяются на:
единоличные:
решение принимается руководителем без обсуждения с другими лицами;
коллегиальные: проблему обсуждают специалисты, но решение формулируется руководителем; он же несет ответственность за принятое решение;
коллективные: решение принимается коллективом или на основе голосован ответственность лежит на всем коллективе.
По принципам выработки решений они делятся на:
запрограммированные (алгоритмические), их обоснование производится по определенным правилам-алгоритмам. Они допускают строгую формализацию. Часто такие решения, по сути, уже предрешены обстоятельствами, и нужно лишь найти способы реализации;
незапрограммированные (эвристические). Они, как правило, возникают в случаях изменения обстановки, условий или в экстремальных ситуациях. Они вырабатываются неформальным, творческим путем.
По характеру исходной информации решения бывают:
в условиях определенности(полной информации);
в условиях неопределенности(неполной информации).
Надо сказать, что большинство сложных решений приходится вырабатывать в условиях
неполной информации, ведь среда, в которой фирма функционирует постоянно, меняется. К тому же решение всегда нацелено в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, поэтому нет возможности точно определить результат от принятого решения. В связи с этим принятие и реализация решения сопряжены с риском.
Риск-это действие на удачу, в надежде на благоприятный исход; угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Риск-это нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности. (2 c113)
По методам решения проблем различают решения:
основанные на интуиции ;
основанные на знаниях и здравом смысле;
основанные на рационализме;
основанные на комбинации подходов.
Интуитивное решение в большей степени основано на своего рода ”озарении”, собственном ощущении и многолетнем опыте руководства. Решения, принятые на основе суждения, сходны с интуитивными, но предполагают наличие глубоких профессиональных знаний и осмысления ситуаций, использования прошлого опыта, опору на здравый смысл. Человек судит о настоящем на основании результатов прошлых сходных ситуаций. Поскольку многие ситуации в организации имеют тенденцию к повторению. То суждения в принятии решений всегда приносят пользу. Решения на основе суждения принимаются быстро и не требуют никаких дополнительных затрат. Рациональные - это те решения, которые принимаются на основе глубокого и объективного анализа проблем. Наибольший эффект принятия важных управленческих решений дает сочетание опыта. Знаний, интуиции менеджера и использование научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений.
Считается, что при принятии управленческих решений особенно ярко проявляется особенность менеджмента как науки и искусства управления.
Решение принимает человек, поэтому оно представляет собой волевое действие и способ его выполнения. В зависимости от личности руководителя характер решений может быть различным. Менеджер уравновешенный, спокойный, критичный к себе принимает, как правило, уравновешенные и осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные люди склонны принимать инертные решения. Холерики легко генерируют различные идеи и принимают импульсивные и даже рискованные решения.
Этапы разработки рационального решения.
Процесс принятия решения непрост. Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определенные формально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внутренней культурой и т. д. Тем не менее, есть общая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям:
1. Подготовка решения;
2. Принятие решения;
3. Реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макро уровне , включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведении его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.(2 c 119)
Процесс принятия рациональных решений проходит следующие стадии:
1. Диагностика проблемы. Диагностика-это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание установление симптомов затруднения. Также на данном этапе необходимо распознать характеристики решения:
является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным;
уровень неопределенности ириска;
количество целей.
2. Сбор информации. Необходимо понять, что увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией. Релевантная информация-это данные, существенно касающиеся конкретного вопроса. Характерными ошибками на этой стадии являются:
использование удобной информации вместо правдивой;
предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частным (вводящая в заблуждение экономия);
сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации;
технические, вычислительные ошибки.
3. Выявление ограничений. Пример ограничения - бюджет. Руководитель должен знать ограничения до того, как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.
4. Поиск альтернатив. Многие из альтернатив легко обнаружить. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход.
5. Оценка альтернатив - определение положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.
Для данной стадии принятия решений важно выявление ловушек неэффективных решений:
Окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому предложенному варианту решения.
Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют, а решения являются “пустыми”