Анализ книги "Стратегический менеджмент" Артур А. Томпсон, стр.815-854

Анализ книги "Стратегический менеджмент" Артур А. Томпсон, стр.815-854

Рассмотрим с этой точки зрения сильные стороны компании
Strengths:
Полная компетентность в ключевых вопросах в компании во многом зависит от ее президента, Боба Пейджа, и от его личной увлеченности бизнесом. И, пока Боб остается у руля компании, видимо, ее компетентность в ключевых вопросах не уменьшится.
Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей  — это очень важный ресурс, однако недолгосрочный. Если впечатление, по каким-либо причинам, будет ухудшаться, репутация быстро испортится.
Хорошо проработанная функциональная стратегия является самой важной сильной стороной компании.
Экономия на масштабах производства  — поскольку обороты компании огромны  — по крайней мере, в сравнении с ближайшими конкурентами,  — издержки в расчете на единицу товара, невелики, и этоявляется очень сильной стороной компании.
Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов происходит от того, что сильных конкурентов у компании практически нет.
Наличие в полном объеме материальных, трудовых и финансовых ресурсов  — та сильная сторона, которая также нуждается в постоянном подтверждении. В данном случае компании нельзя останавливаться, конечно же, если она хочет развиваться
Weaknesses:
У компании нет четкого стратегического направления развития. Как говорит сам Боб: «мы не занимаемся составлением всяких там бизнес планов, у нас нет стратегии, маркетинговых планов. Бюджета тоже нет». Это самая слабая сторона компании, даже если Боб и уверен в обратном. Компании необходимо использовать достижения менеджмента для развития, или же ее будущее находится под угрозой, а в настоящем она значительно менее сильна, чем могла бы быть.
Компания имеет слишком узкий ассортимент продукции  — «тарелки», серебро, хрусталь. Однако этим не ограничивается рынок replacements – компании необходимо исследовать и новые рынки продукции.
В компании неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
Opportunities
Cпособность обслужить дополнительные группы клиентов – это та возможность развития, о которой компании следует серьезно задуматься. Эта возможность непосредственно связана с другой, с путями расширения ассортимента товаров, который необходимо увеличивать для того, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов.
Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;
Благоприятные демографические сдвиги  — это та возможность, на которую компания не может повлиять, однако может использовать. Население стареет, людей среднего и пожилого возраста становится больше, они более сентиментальны, чем сокращающаяся молодежь, и готовы платить за разбившиеся «старые тарелки».
Threats:
Возможный рост продаж продуктов-субститутов может привести к тому, что спрос на продукцию компании снизится. В роли продуктов-заменителей могут в данном случае выступать, например, новые сервизы.
Растущая требовательность покупателей и поставщиков  — поставщики могут требовать более четких описаний потребностей компании и более высоких цен, а покупатели, наоборот, могут требовать более низких цен.
Изменение потребностей и вкусов покупателей может стать самой большой угрозой бизнесу компании. Со временем может стать немодным восстанавливать старые сервизы, и модно покупать новые. Люди могут начать считать, что разбившаяся тарелка  — хороший повод к тому, чтобы заменить весь набор посуды, а не восстанавливать потерю.
Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализо­вать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помеша­ют ее слабые стороны. Как пра­вило, менеджеры должны стро­ить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в кото­рых компания слаба или ее возможности не проверены
2. Стратегические цели
Увеличение доли рынка  — в исходных данных не указано, какую долю рынка занимает компания, но, судя по тому, что ее объем продаж превосходит объем продаж ближайшего конкурента в 20 раз (60 млн. долл против 3 млн.долл.), ей незачем стремиться к еще большему увеличению доли рынка. Рынок и так практически монополизирован фирмой.
Более высокое и надежное положение в рыночной нише. По причинам, указанным в предыдущем абзаце, это не та цель, к которой компании следует стремиться. У нее и так достаточно высокое и надежное положение.
Повышение качества продукции. Компания не является производителем тех товаров, которые продает. Компания имеет весьма ограниченные возможности по воздействию на поставщиков товаров. Хотя, безусловно, она может предпринять какие-либо меры в этом отношении, в большинстве случаев это невозможно  — товар может быть давно снят с производства и отсутствовать в достаточно хорошем качестве.
Снижение издержек производства  — компания может внедрять новые технологии, как маркетинговые, так и информационные, для того, чтобы снизить издержки производства. В настоящий момент себестоимость в выручке составляет около 33% (по данным отчета о прибылях и убытках компании), что является достаточно низким показателем, поэтому снижение издержек не является основной целью компании.
Расширение и улучшение номенклатуры продукции является, на наш взгляд, основным направлением развития компании. Replacements достигла максимума (или очень близка к нему) в своем деле и теперь, для развития, компании, возможно, следует диверсифицировать свой бизнес, используя имеющиеся возможности, информационную базу и сеть поставщиков. Главное при таком расширении  — правильно выбрать новое направление деятельности и методику ее освоения. Для того, чтобы выбрать новую отрасль, необходимо провести дополнительное изучение смежных рынков (например, букинистического рынка)
Повышение репутации среди клиентов не может являться основной целью компании, поскольку репутация фирмы и так очень высока.
Улучшение обслуживание клиентов является тем направлением, в котором совершенство практически недостижимо, но стремиться к нему следует. Фирма, однако, развивается в этом направлении достаточно успешно.
Повышение конкурентоспособности на международных рынках не должно являться стратегической целью компании. Выбранный рынок достаточно специфичен, международную деятельность компания в промышленных масштабах не ведет.
Увеличение возможности роста может быть связано с ростом рынка, который безусловно будет возможен, если компания продолжит развиваться.
Полное удовлетворение запросов клиента возможно в случае достижения остальных целей компании.