Современные технологии отбора персонала

Введение
Глава 1. Теоретические основы проведения найма и отбора персонала.
1.1 Место и роль отбора персонала в общей системе управления персоналом предприятия.
1.2 Источники организации найма персонала.
1.3 Критерии отбора кандидатов
Выводы к главе 1.
Глава 2. Анализ современных тенденций в применении методов отбора персонала.
2.1 Современные технологии набора и отбора персонала
2.1.1 Методы набора персонала.
2.1.2 Ступени процесса отбора.
2.1.3 Методы оценки претендентов.
2.1.4 Методы оценки персонала
2.2 Анализ результативности методов набора и отбора персонала
Достоверность и обоснованность методов отбора .
Выводы к главе 2
Глава 3. Разработка эффективной системы отбора персонала на ЗАО «Стиль».
3.1 Краткая характеристика предприятия.
3.2 Проблемы отбора персонала на предприятии
3.2.1 Источники первичного набора предприятия.
3.2.2 Методы отбора персонала на предприятии.
3.3. Рекомендации по повышению эффективности набора и отбора персонала на предприятии
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4

Современные технологии отбора персонала

Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе. Надо отметить, что редко бывает, чтобы претендент на должность полностью её соответствовал, поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия. Если степень несоответствия такова, что претендента можно подучить на месте, то тогда он может быть принят на работу. В этом случае важно, что управляющий видит, какие он берёт на себя обязательства по этому доучиванию нового работника. Но более важно и то, что принимаемый на работу видит своё небольшое несоответствие, профессиональную неготовность, и в связи с этим необходимость учиться и стараться в работе. Необходимой ясности в соответствии работника и работы не бывает, если его принимают на работу только по документам без должной проверки. В результате это несоответствие, если оно есть, не зафиксировано и не определена его степень, доучивание не проводится, а в итоге страдает дело. Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед администрацией своё несоответствие работе.
Не все собеседования заканчиваются положительным решением. Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:32
1. Плохой внешний вид.
2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.
3. Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.
4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.
5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.
6. Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.
7. Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.
8. Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.
9. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях.
10. Бестактность, невежливость.
11. Непонимание общепринятых правил.
При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.
Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.33
Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.34
Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998гг.
Именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок – многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться – даже при проведении дополнительных переговоров – хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма – в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной. Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.
Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист – какой бы квалификацией он ни обладал – в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации.35 В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утрата статуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, - родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т. д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя нелегкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.
Н36аибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.
Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.
Еще один вопрос, которому следует уделить серьезное внимание – анкетирование (ступень 2).
Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же пос­ледовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать инфор­мацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психо­метрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.
Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов опреде­ляется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изу­чении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения ра­ботника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:37
1) соответствие об­разования заявителя минимальным квалификационным требо­ваниям;
2) соответствие практического опыта характеру долж­ности;
3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
4) готовность к принятию допол­нительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);
5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наве­дении справок и получении дополнительной информации.
Содержание анкеты в американских фирмах устанавливает­ся самим нанимателем. Оно варьируется в зависимости от кон­тингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляю­щих применяют более подробные анкеты, чем при найме кон­торских служащих.38
Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда при­меняют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на уче­бу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальнос­ти, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдель­ности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в кол­ледже по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количе­ство учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной. деятельности, подробные сведения об этих курсах.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы опре­делить личностные качества и обстоятельства, которые могут по­мочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указываю­щие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предполо­жения о факторах, препятствующих работе, которые перепрове­ряются и уточняются, становятся предметом тщательного изу­чения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возмож­ный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фир­мы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.
Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фир­ма, нанимая работника определенной профессии и квалифика­ции, примерно задан. Однако конкретная форма и степень дета­лизации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работ­ником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претен­дента. Компоновка и графическое оформление анкет также ва­рьируются.39
2.1.3 Методы оценки претендентов.
Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.
Различаются два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.
Нас в данном случае более интересуют методы оценки кандидатов на вакантные должности.
Рис. 2
Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала

Комплексная оценка персонала управления
Содержание оценки
Оценка кандидатов на вакантную должность (отбор персонала)
Текущая периодическая оценка (аттестация персонала)
Оценка деловых и личностных качеств
Оценка качества труда
Оценка результатов труда
Критерии
Измерение и оценка труда по времени
Непосредственные результаты
Объекты
Оценка сложности труда
Косвенные результаты
Методы оценки
Методы выявления показателей
Методы измерения показателей
Программа сбора данных
Натуральные и стоимостные измерения
Сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения
Условные измерители: баллы, коэффициенты


При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т. п.40 Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т. п.
2.1.4 Методы оценки персонала
Таблица 4
№
п/п
Название метода
Краткое описание метода
1
2
3
1
Биографический метод
Оценка работника по биографическим данным
2
Произвольные устные или письменные характеристики
Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
3
Оценка по результатам
Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
4
Метод групповой дискуссии
Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
5
Метод эталона
Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
6
Матричный метод
Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)
7
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам
Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
8
Метод суммируемых оценок
Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
9
Метод заданной группировки работников
Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
10
Тестирование
Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
11

Ранжирование

Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
12
Метод попарных сравнений
Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
13
Метод заданной балльной оценки
Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
14
Метод свободной банальной оценки
То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке
15
Метод графического профиля
Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников
16
Коэффициентный метод
Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получается различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников
17
Метод критического инцидента
Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
18
Метод свободного или индивидуального обсуждения
В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника
19
Метод самооценок и самоотчетов
Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности
20
Метод шкалирования
Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника
21
Метод упорядочения рангов
Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения
22
Метод альтернативных характеристик
Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества
Одним из важнейших методов оценки при отборе является тестирование.
Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков. Например в США до принятия в 1964 г. Закона о гражданских правах 90 % компаний признавали, что используют тесты, к 1976 г. - только 42 %, но в 1988 г. уже 84 % компаний сообщали, что включают тесты в свой механизм отбора кадров41.