коммуникационно-информационное пространство в организации

1. Введение
2. Структура организации
3. Каналы распространения информации
3.1. Официальные каналы распространения информации
3.2. Неофициальные каналы распространения информации
4. Вертикальное направление коммуникации
4.1. Нисходящее направление коммуникаций
4.2. Восходящее направление коммуникаций
5. Горизонтальные коммуникации
6. Возможные направления
усовершенствования коммуникационно-информационного
пространства организации
7. Заключение
Литература

коммуникационно-информационное пространство в организации

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
В организациях источником коммуникации обычно являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации. Цель источника коммуникации выражена в виде сигнала, форма которого зависит в значительной мере от используемого канала. Каналы относятся к передаточным механизмам от источника коммуникации к получателю информации. В организациях это может быть устное обращение друг к другу, телефонные разговоры, неформальные связи, групповые собрания и др. Чтобы процесс коммуникации был завершен, необходимо, чтобы сигнал был расшифрован. Каждый получатель информации интерпретирует (расшифровывает) сигнал, используя опыт и предлагаемые рекомендации. Чем ближе закодированный сигнал к цели, поставленной источником, тем более эффективна коммуникация.
Важно также понятие обратной связи. Источник коммуникации надеется, что его сигнал будет иметь высокую степень точности. Поскольку точность сигнала редко совершенна, желательно обеспечение обратной связи в коммуникационном процессе. Односторонняя связь является более оперативной, чем двусторонняя. Однако двусторонняя связь гораздо более точная. Петля обратной связи обеспечивает канал для ответа получателя информации, что позволяет источнику коммуникации определить, был ли получен сигнал. С помощью обратной связи руководитель может оценить, насколько эффективно он осуществляет коммуникацию, а также повысить точность сигналов в будущих коммуникациях.
Необходимо также учитывать помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала. В деятельности организации к ним относятся: 1) отвлечения; 2) неправильная интерпретация со стороны получателя или источника информации; 3) различные значения, придаваемые одним и тем же словам различными людьми (семантические проблемы); 4) статусное различие между руководителями, и подчиненными в восприятии организационной дистанции, вследствие чего расширяется коммуникационный разрыв между ними; 5) получатель информации слышит только то, что хочет услышать (ценностная оценка). Можно добавить и случаи, когда не понят шифр; когда получатель не увязывает информацию с положением лица, посылающего ее; когда при передаче обнаруживаются так называемые шумы.
Существует ряд подходов к группировке средств коммуникации. Следует различать коммуникации: 1) несловесные персональные; 2) словесные устные; 3) письменные персональные; 4) письменные групповые внутри организации и за ее пределами. На современный подход к коммуникациям в большой степени повлияло развитие кибернетики. Руководитель устанавливает критерии для подчиненных, контролирует результаты действий подчиненных и осуществляет их корректировку. Процесс обратной связи является важным этапом коммуникации и принятия решения.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.
Для того чтобы эффективно управлять организацией, необходимо эффективно использовать каналы коммуникации.
Основными типами каналов коммуникации в организациях являются официальный и неофициальный канал распространения информации.
3.1. Официальные каналы распространения информации
Данные вид коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями определенной организации и осуществляются по формальным каналам. Самый простой способ изучения официальных коммуникаций состоит в рассмотрении приказов, инструкций и распоряжений, идущих от высших руководителей до низовых и относящихся к информации и отчетам, направляемым от низовых руководителей к высшим. Формальные коммуникации в организации связаны с положением работника.
В рассматриваемой нами организации в качестве официальных каналов коммуникации выступают должностные инструкции, приказы, служебные записки, аналитические отчеты, медиа-планы и т.д.
3.2. Неофициальные каналы распространения информации
Неофициальные каналы распространения информации отличаются от официальных тем, что не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.
Наряду с использованием официальных каналов коммуникаций работники организации удовлетворяют свою потребность в советах и поддержке путем взаимного консультирования. Консультация между лицами на одном уровне нередко имеет важные последствия для организации; постоянное обращение друг к другу за советом увеличивает уверенность в собственных решениях. Как показывает опыт, полная зависимость от руководителей в получении информации и консультировании является ограничением и в большинстве случаев его можно избежать. Каждый руководитель должен быть заинтересован в циркулировании потоков неофициальной информации, однако в задачу менеджера входит контроль за этими потоками. К неофициальным каналам информации следует также отнести слухи, циркулирующие в организации.
Неформальные сети коммуникаций существуют практически во всех организациях, способствуя более эффективному функционированию формальной структуры передачи команд. Нередко такая форма распространения информации является весьма оперативной, а поток информации не подчиняется какому-либо определенному порядку. В то же время такая система может искажать информацию, в ней нет четкой структуры распределения ответственности и отчетности. [6, 140]
Неформальные каналы коммуникации могут использоваться руководством организации при управлении неформальными группами. Основным способом коммуникации в данном случае являюся консультации с группами. Обычно сотрудники лучше реагируют на затрагивающие их решения, если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей произвол, говорят об уважении, а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.
В последние годы совещательные методы приобретают все большую популярность, однако во многих организациях консультативной практики до сих пор избегают как высшие, так и низовые руководители, которые полагают, что она повлечет за собой снижение их статуса, ограничив их в реализации властных полномочий.
В рассматриваемом нами рекламном агентстве можно констатировать наличие неформальной коммуникации между сотрудниками отдельных подразделений (отделов маркетинга, дизайна, СМИ, и т.д.) а также между сотрудниками и менеджерами разных отделов (так, например, старший менеджер отдела маркетинга проводит регулярные консультации с начальником отдела дизайна и ведущим дизайнером агентства, а менеджеры отдела маркетинга работают в контакте с сотрудниками отделов СМИ и наружной рекламы.)
4. Вертикальное направление коммуникации
Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Горизонтальная коммуникация – это коммуникация между сотрудниками находящимися на одном уровне организационной иерархии
Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.
4.1. Нисходящее направление коммуникаций. Коммуникативный поток, который перемещается от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню, является нисходящим. Он используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. При этом чем больше уровней проходит информация, тем меньше вероятность того, что она не будет искажена. Наиболее характерным примером является общение начальника со своими подчиненными.
В рассматриваемом нами случае к нисходящему потоку коммуникации следует отнести коммуникацию между дирекцией и остальными подразделениями, менеджерами и сотрудниками отделов, сотрудниками одела дизайна и сотрудниками отдела наружной рекламы.
4.2. Восходящее направление коммуникаций. Восходящая информация в организациях перемещается от более низкого к более высокому уровню. Она используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах. Служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников. Руководители полагаются на данную информацию при анализе того, как улучшить положение дел в организации. В некоторых организациях восходящая информация используется руководителями более низкого звена для информирования средних и высших руководителей (например, подготовка отчетов), при проведении обсуждений, где работники получают возможность рассматривать проблемы со своим руководителем или с представителями высшего руководства.
Функцию восходящей коммуникации в рекламном агентстве ПС-Реклама выполняют отчеты и финансовые документы, предоставляемые сотрудниками отделов, а также служебные записки и предложения по оптимизации деятельности организации направляемые сотрудниками всех уровней в вышестоящие инстанции.
5. Горизонтальные коммуникации. Можно утверждать, что коммуникации в целом и инициатива коммуникаций в частности имеют в организации в основном вертикальную направленность. Но горизонтальные коммуникации также важны для успешного развития организации. В одних случаях такое общение является формальным и обязательным, в других — происходит спонтанно.
Горизонтальный процесс необходим, так как позволяет экономить время и обеспечить координированность действий.
В рассматриваемой организации горизонтальные коммуникации осуществляются между сотрудниками отделов, являясь частью повседневного рабочего процесса, между менеджерами различных отделов.
6. Возможные направления усовершенствования коммуникационно-информационного пространства организации
Обмен информацией широко охватывает разные части организации и прямо пропорционально соотносится с ее эффективностью. Но обмен информацией не всегда является достаточно эффективеным. Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50 % обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. [7, 201] Чаще всего причина низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация – это обмен.
В ходе обмена обе стороны играют огромную активную роль. Например, если менеджер описывает одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.
Регулирование информационного потока - лишь сфера компетенции руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.
Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.
Важным элементом в коммуникационного пространства являются системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до ник цели их деятельности; 2) с потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для работы; 4) открыт ли их руководитель дли предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся ил их работе.
Для успешного развития организации необходимо также выработка системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.
Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.