Пути повышения эффективности деятельности руководителя.

Содержание
Введение
Глава 1. Руководство: сущность и основные понятия.
1.1. Понятие управления.
1.2. Сущность и задачи руководства и управления.
1.3. Личность руководителя
Глава 2. Принципы и способы эффективного руководства
2.1. Общие требования к руководителям
2.2. Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его подчиненными
2.3. Лидерство и руководство
2.4. Авторитет руководителя и его роль.
2.5. Культура речи. Правила общения с людьми.
2.6. Умение разбираться в людях.
2.7. Умение убеждать и организаторские способности.
Глава 3. Подход к эффективному руководству.
Заключение
Список использованной литературы

Пути повышения эффективности деятельности руководителя.

Руководитель должен ориентироваться на реалии, а не на глобальное виде­ние проблем. Чаще бывайте в тех местах, где потребляются ваши продукты, умейте видеть конкретного клиента и покупателя, а не некую массу абстрактных потребителей и поставщиков.
Нужно управлять не людьми, а отношениями между ними в команде, в проектах, в подразделениях. Нельзя смотреть на людей как на некий ресурс, которым вы призваны управлять. Создайте себе установку на сотрудничество, и не только с подчиненными, но и с партнерами и клиентами. Для высшего руководителя это, пожалуй, самое главное.
Ориентируйтесь на действия, но не на постоянно вносимые изменения, которые ведут к хаосу. Любое изменение должно быть оправдано поставленной целью. Нововведения должны постоянно обдумываться.
Любую проблему, встающую перед руководителем, нужно оценить с несколь­ких позиций. Нужно поставить проблему в контекст развития организации. Если проблема имеет прямое отношение к жизнеспособности организации, к конкурентной борьбе – она достойна того, чтобы ее рассматривал руководитель. Нужно оценить, не потеряет ли проблема своей актуальности через несколько дней, стоит ли на нее тратить время. Очень важно попытаться оценить проблему в рублях – копеечную проблему отдайте решать на низший уровень управления.
Создайте систему сбалансированных показателей: финансы, персонал, стратегический маркетинг и отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы. Распределите ресурсы соответственно важности этих кластеров. Сочетайте в управлении демократичность и жесткость – увлечение только одним методом управления не приводит к успеху.
Шире используйте современные методы управления финансами, в частности, используйте кредиты. Деньги не должны лежать на счете мертвым грузом.
Анализ западных компаний показал, что у многих генеральных директоров нет высшего образования. Это еще раз подтверждает известную истину – хорошее образование не является гарантией успешной карьеры.
Резко повышается роль непрерывного самообразования. Руководителю нужно не просто посещать различные семинары и тренинги. Современный руководитель непрерывно самосовершенствуется путем чтения специальной литературы, деловой и специальной прессы.
Причем замечено, что все чаще руководителями становятся люди не с техническим или управленческим образованием, а с гуманитарным. Такое образование дает более широкий взгляд на вещи и на бизнес. Чтение деловой литературы позволяет быть постоянно в курсе не только узкоотраслевых, но и смежных проблем.
2.2. Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его подчиненными
Факторы – причина, движущая сила какого-либо процесса (в данной работе причина отношения работников к руководителям), определяющая его характер или отдельные его черты. Такими причинами являются: биографические характеристики руководителей (пол, возраст), социально-экономический статус, образование, личностные характеристики.
Восприятие – субъективный образ предмета, явления или процесса, непосредственно воздействующего на анализатор или систему анализаторов, а также процесс формирования этого образа.
Восприятие человека человеком – процесс психологического познания людьми друг друга в условиях непосредственного общения.
Качества руководителя - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности. 2
В свою очередь, талант руководителя определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики руководителя.
На основе управленческой деятельности руководителя можно выделить следующие профессионально важные качества.
Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества - это следствия проявления ряда психологических свойств личности.
2.3. Лидерство и руководство
Все люди разные по характеру, по темпераменту, по умственным способностям. Руководители тоже бывают совершенно разные. Классификацию руководителей можно приводить по самым разным критериям. Все виды классификаций ограниченны и не могут однозначно отнести руководителя к той или иной категории. Здесь рассмотрены только некоторые принципы разделения руководителей на разные «виды».
В разное время развития компаний нужны разные лидеры.
В начале 90-х гг. прошлого века были востребованы руководители, способные с нуля раскрутить бизнес. В середине 90-х гг. большинству таких менеджеров пришлось переквалифицироваться в антикризисные управляющие, а к настоящему времени наиболее востребован руководитель, способный системно управлять стабильным бизнесом. Далеко не все руководители способны так быстро менять стиль управления. В этих трех ипостасях требуются совершенно разные личные качества.
Если не считать крупного бизнеса с его политико-экономическими пертурбациями, мы уже 6 лет живем в относительно спокойное время, в условиях медленного, но неуклонного развития рынка.
Но это непростое время для руководителей, привыкших к стартапу или к преодолению кризисов. Их таланты стали никому не нужны. Возрос спрос на руководителей, умеющих управлять в условиях стабильности, ежедневного рутинного существования.
Таких людей в России явно меньше, чем авантюристов и мужественных антикризисных менеджеров. Это одна из причин того, что взаимоотношения в нашем бизнесе страдают агрессивностью и воинственностью, недоверием друг к другу. А ведь уже давно большинство вопросов можно решать в спокойной и конструктивной обстановке.
Во всем мире менеджеров каждого из трех типов примерно поровну. Когда мы этого достигнем, наш бизнес перестанет быть «молодым».
Различия между лидерами определяются не управленческой философией, не стилем руководства, не особенностями личности, а прежде всего «логикой действия» - тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть или безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собственную логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Пытаясь разобраться в собственной логике действия, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию.
Выделено семь типов лидера. Расположены по мере убывания частоты в выборке лидеров.3
Эксперт – самый распространенный тип лидера – 38% выборки. Во главу угла ставит логику, квалификацию и эффективность. Великолепный индивидуальный исполнитель. Совершенствует свои знания и навыки. Логика действий эксперта характерна для многих бухгалтеров, аналитиков, маркетологов, программистов и консультантов. Пренебрежительно относится к мнениям других. На руководящих постах эксперту мешает абсолютная уверенность в собственной правоте.
Преуспевающий (30%) – способен решать стратегические задачи, использует возможности коллектива, хорошо справляется с ролью менеджера, ориентирован на действия и достижение целей. Умеет создавать прекрасную рабочую обстановку, успешно руководит коллективом. Конфликтует с экспертами.
Дипломат (12%) – избегает конфликтов, старается соответствовать общепринятым нормам, эффективен в качестве связующей силы в коллективе, умеет объединять усилия людей. Слишком старается угождать начальству. Прекрасно работает в команде. Чаще занимает младшие менеджерские должности. Стремление сглаживать конфликты не позволяет дипломату долго удерживаться на высоком посту. Не способен руководить изменениями, поскольку они всегда сопровождаются конфликтами.
Индивидуалист (10%) – способен создавать уникальные структуры, позволяющие устранить противоречия между стратегией и тактикой, успешный предприниматель и консультант. Привносит в деятельность компании уникальные и зачастую весьма ценные качества. Нередко действуют вопреки правилам.
Манипулятор (5%)4 – пытается получить преимущество любой ценой, фокусируется лишь на собственных нуждах, использует других как инструменты, эффективен в моменты кризисов. Отличается подозрительностью, эгоцентризмом, интригантством, не стесняется в средствах. При нем получают свободу действий молодые рисковые менеджеры. Редко остается на высоком посту.
Стратег (4%) – склонен к анализу и самоанализу, хорошо организует изменения в компании. Способен налаживать отношения с другими типами руководителей и организовать их успешную совместную работу. Умеет оценивать долгосрочные риски. Хорошо сглаживают конфликты. Стратег – идеальный преобразователь.
Алхимик (1%) – мастерски управляет социальными преобразованиями и реформами, прекрасно решают текущие проблемы, не упуская стратегическое видение. Алхимик – обычно харизматическая личность, может эффективно работать по нескольким направлениям одновременно.
Настоящий лидер способен корректировать логику своих действий, даже переходить из одной категорию в другую. Наиболее часто эксперт переходит в разряд преуспевающего. Большинство бизнес-школ нацелены именно на этот переход. Способность к самоанализу имеет хорошие шансы стать выдающимся руководителем.
Если руководитель по нескольку раз в день вынужден принимать решения по проблемам, с которыми к нему приходят подчиненные – это плохой руководитель. Для начала приучите подчиненных приходить к вам не с вопросом «что делать?», а с вопросом «что выбрать из нескольких вариантов решения?». А затем приучите их принимать решения самостоятельно. Регулярно отключайте свой мобильный телефон – это лучший способ избавить ваших подчиненных от привычки звонить вам по всякому пустячному поводу.
Делегирование полномочий преследует следующие цели.
Остановить неизбежную потерю управляемости в связи с ростом компании. Освободить первое лицо от текучки и создать условия для решения стратегических задач. Повысить работоспособность нижестоящих звеньев. Заинтересовать и вовлечь в управление подчиненных. Подготовить почву для роста компании.
Делегируя, нужно соблюдать баланс личных и управленческих интересов. Многие руководители ничего не умеют, кроме как приказывать и ругать подчиненных, и это им нравится – такой руководитель никогда ничего не делегирует. Быть готовым к изменениям присуще далеко не каждому руководителю.
Делегирование обычно начинают с передачи управления хорошо отлаженными процессами, управления сферами, в которых руководитель сам ничего не смыслит. Постепенно можно расширять делегирование.
А можно сначала выстроить четкий план внедрения делегирования полномочий. Но в этом случае без специалистов и внешних консультантов не обойтись. В любом случае нужно учитывать, что большинство ваших подчиненных совсем не жаждет обрести самостоятельность в принятии решений – ведь это подразуме­вает ответственность за результат. Персонал нужно готовить к делегированию им полномочий.
По мере продвижения по служебной лестнице большинство людей независимо от их желания начинают отрываться от реальности. История знает массу примеров, когда руководитель предприятия, достигший самого высокого поста, вдруг перестает быть успешным лидером. Финансовые злоупотребления, неадекватные решения, зазнайство и пр. и пр. – редкий руководитель может избежать такой перспективы.
Можно посоветовать руководителю почаще задавать себе вопросы, ответы на которые покажут, насколько человек близко подошел к опасной черте. Как бухгалтерский аудит позволяет оценить финансовое здоровье организации, так и личный лидерский аудит позволяет распознать тревожные симптомы отрыва от реальности.
Не слишком ли много времени вы тратите на решение мелких сиюминутных проблем? Организация обречена на крах, если руководитель перестал видеть перспективу. Если вы замечаете, что откладываете важные дела на завтра, вам стоит пересмотреть свои планы на сегодня.
Как вы реагируете на критику своих подчиненных? В организации всегда есть люди, которые честно предупреждают вас об опасности. Мудрый лидер должен ценить тех, кто не боится сообщить неприятные новости и высказать неудобное мнение. В организации должен быть свой «Фома неверующий».
Не слишком ли вы важничаете? Не изменилось ли ваше поведение после того, как вы достигли вершины? Считаете ли вы себя очень важной персоной, перед которой все заискивают и которую все боятся? Случалось ли вам ошибаться и при этом быть уверенным в собственной правоте? Если на все эти вопросы вы отвечаете утвердительно, вы слишком высокого мнения о себе.
Не обуяла ли вас страсть к стяжательству? Не следуете ли вы принципу «победитель получает все»? Опасность усугубляется, когда все свои решения вы принимаете под влиянием этой своей страсти. Бдительный руководитель пытается побороть в себе желание все иметь.
Не пора ли заняться чем-нибудь другим или вообще отойти от дел? Ответить на этот вопрос труднее всего, особенно человеку, который считает себя хозяином своей судьбы. Источником бед для таких лидеров становятся необдуманные, безрассудные решения.
Еще совсем недавно к генеральному директору крупной компании предъявлялось одно из основных требований – он должен быть яркой личностью, лидером и героем.
Но в последнее время собственники и специалисты по управлению начинают понимать, что у гендиректора должно быть нечто большее, чем яркий взгляд на бизнес, умение выстроить стратегию и зажечь людей. Компании все чаще требуют, чтобы лидер обращал пристальное внимание на детали ведения бизнеса. Гендиректор должен заниматься не только стратегией, но и операционной деятельностью, причем не в меньшей степени, чем стратегией, улучшением имиджа компании и прочими внешними делами.
Собственники считают, что гендиректор настолько хорош, насколько хорошо выглядит последний квартальный отчет. Все остальное (репутация, имидж) не столь важны.
Ряд руководителей новой формации добиваются выдающихся финансовых результатов, иногда находясь в тени своего какого-нибудь очень «гламурного» заместителя.
Как ни странно это звучит, но руководители провалившихся проектов и разорившихся предприятий востребованы на кадровом рынке. Поскольку отрицательный опыт, умение бороться за выживание дают основание считать, что у такого руководителя есть все основания занять приличную должность. Это особенно важно в российских условиях, когда действительно опытных управленцев не хватает. Люди, которые не испытали ни одной неудачи, выглядят подозрительно.
Но неудачнику важно понять причины неудач и извлечь соответствующие уроки. Если человек умеет работать над ошибками – это только плюс.
2.4. Авторитет руководителя и его роль.
Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.
Еще раз подчеркнем, что авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.5
Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.
Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.
При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.
2.5. Культура речи. Правила общения с людьми.
Культура речи среди правил приличия, имеющих наибольшее практическое значение, играет особую роль. Она предполагает лингвистические умения и навыки, умение подобрать для выражения своих мыслей правильные и нужные слова и построить из них фразы, использование словесных формул вежливости (благодарю, извините и т.д.), оптимальный темп речи, эмоциональную окраску слов, текстов, мимики, стилистическую и орфоэпическую грамотность, богатый лексикон. Речь несвязная, невыразительная, заштампованная не способствует высокой эффективности общения, не убеждает и не оставляет впечатление в душах людей.6
Недопустимым элементом речи руководителя является сквернословие.
Для того, чтобы научиться хорошо говорить, необходимо научиться ясно мыслить, а для этого необходимо быть эрудированным, образованным человеком, уметь убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.
Правила общения с людьми:
1. Необходимо проявить интерес к людям, быть внимательным к ним.
2. Нужно уметь давать указания своим подчиненным.
3. Нужно стараться запомнить имена подчиненных и обращаться к ним непринужденно.
4. В служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника.
5. Нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых.
6. Умение приветствовать людей также способствует авторитету руководителя.
7. Умение слушать является критерием коммуникабельности.
2.6. Умение разбираться в людях.
Это одно из важных качеств авторитетного и сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе узнать своих работников, необходимо, прежде всего, ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Но изучение документов - это малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личных качествах подчиненных. Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Но этими знаниями нужно еще уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведения работника.
Современная наука располагает методами, которые позволяют измерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и использовать эту информацию. (Выявлением индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки как психодиагностика). Чтобы применять современные методы психодиагностики, нужна высокая профессиональная выучка. Если руководитель не является профессионалом в области психодиагностики, он должен найти возможность включить в свой штат такого профессионала, организовать специальную психологическую службу, одной из функций которой стало психологически грамотное изучение работников с помощью различных методов и методик. Метод (способ) изучения деловых и личностных качеств работников отличается от методики изучения тем, что методика - это тот же метод (способ), но специализированный для определенных целей. Например, существует такой метод изучения качеств работников, как метод деловых игр. С помощью этого метода изучаются различные способности к управленческой работе на основе различных методик. Например, существует методика деловых игр "Интеллектуальная зрелость руководителя", "Организационная зрелость руководителя" и т.д.
Руководитель должен ценить самостоятельность и независимость в людях и избегать подхалимов и угодников, которые своим поведением нравственно разлагают не только своих начальников, но и всю атмосферу в трудовом коллективе.
В процессе общения между руководителем и подчиненными важную роль играют проявления эмоций, манеры партнеров, их жесты, мимика и т.д. Каждый жест подобен слову в языке. Слова объединяются в предложения, а согласованные жесты помогают более точно видеть позицию того человека, с которым мы общаемся. "Читая" жесты, мы осуществляем обратную связь.
2.7. Умение убеждать и организаторские способности.
Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т.е. умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Ряд специальных экспериментов позволил ученым выделить те основные факторы, которые оказывают решающее влияние на выбор нами своей позиции в том или ином вопросе.