Разработка стратегии (бизнес-плана) туристского предприятия

Содержание




Введение
Глава 1. Сущностные основы бизнес-планирования
Глава 2. Анализ деятельности туристской компании «Отдых-Тур»
2.1 Краткая характеристика компании
2.2 Анализ функционирования компании
Глава 3. Разработка стратегического направления развития туристской компании «Отдых-Тур»
Заключение
Список литературы

Разработка стратегии (бизнес-плана) туристского предприятия

3
3
Доля рынка
4
4
Цена
5
5
Место расположения
6
6
Режим работы
7
7
Финансы
Прибыльность
8
8
Финансовая стабильность
9
9
Оборачиваемость капитала
10
10
Надежность дебиторов
11
11
Надежность банка
12
12
Продукция (услуга)
Предоставляемый сервис
13
13
Способность удовлетворять спрос (качество и вкус)
14
14
Квалификация персонала
15
15
Опытность персонала
16
16
Преданность своему делу персонала
17
17
Организация (управление)
Способные менеджеры
18
18
Быстрая реакция
19
19
Мотивация персонала
20
20
Применение современных знаний об управлении
21
21
Далее обобщаем полученные данные:
Таблица 7. Сводная матрица сильных и слабых сторон турфирмы "Отдых-Тур"
Важность
Качество
оч. слаб.
слаб.
нейтрал.
сильн.
оч. сильн.
высокая
6
1,8,13,14,
20
2,4,10,15,17
9,12,
18
7
средняя
3,11,19,21
5,16
низкая
На основе таблицы 7 можно сделать определенные выводы. По такому фактору, как маркетинг, у ООО "Отдых-Тур" сильная сторона – цена и режим работы; по фактору финансы – финансовая стабильность и надежность банка, по фактору продукции (услуги) – опытность персонала; по фактору организации – способные менеджеры.
Слабые стороны ООО "Отдых-Тур": по маркетингу – реклама и место размещения, по продукции - предоставляемый сервис, способность удовлетворять спрос (качество и вкус), по финансам – прибыльность, по организации – слабая мотивация персонала.
SWOT-анализ завершается исследованием угроз и возможностей развития.
Угрозы развития турфирмы и последствия от их наступления могут быть следующими:
- Снижение цен или повышение уровня сервиса конкурентами. Вызовет отток клиентов от турфирмы.
- Снижение уровня жизни населения. Также вызовет отток клиентов.
- Недобросовестная конкуренция. Помимо оттока клиентов, может привести к ухудшению репутации турфирмы.
Как видно, для ООО "Отдых-Тур" существуют достаточно серьезные угрозы развития, которые необходимо, по возможности, прогнозировать и избегать.
Теперь рассмотрим возможности развития:
- Разорение конкурентов. Приведет к высвобождению хороших специалистов фирм–конкурентов, а также к увеличению спроса на услуги турфирмы.
- Повышение уровня жизни населения. Вызовет увеличение спроса на услуги турфирмы.
Общий вывод по SWOT-анализу таков, что необходимо уделять больше внимания усилению продвижения своих услуг (рекламе); качественному преобразованию турфирмы – повышению уровня сервиса и способности удовлетворять спрос клиентов; повышению заинтересованности персонала в своей работе. Все это в итоге должно привести к главной цели - повышению прибыльности ООО "Отдых-Тур".
Pest–анализ
Pest–анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Рассмотрим факторы макроокружения ООО "ОТДЫХ-ТУР", способные оказать влияние на деятельность предприятия.
Политические факторы:
Выборы в различные органы государственной власти;
Изменение законодательства РФ, в том числе налогового;
Отношения ООО "ОТДЫХ-ТУР" с федеральной и муниципальной властью в целом;
Государственное регулирование конкуренции в отрасли;
Экономические факторы:
Обменный курс валюты;
Налогообложение;
Уровень инфляции;
Экономический подъем или спад;
Социальные факторы:
Рост благосостояния большинства населения;
Меняющееся отношение людей к качест­ву жизни;
Технологические факторы:
Усовершенствование форм связи и информатизации выступает плюсом научно-технического потенциала, посредством этого доступ к различным источникам информации ускорен и удешевлен.
EFAS-форма
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды используется специальная форма «Резюме анализа внешних стратегичес­ких факторов» (EFAS-форма), которая отражает возможности и угрозы внешней среды с помощью системы факторов. Каждый фактор имеет свою значимость (вес) и оценку:
Таблица 8. Резюме анализа внешних стратегичес­ких факторов
Оценка 5,2 говорит о том, что реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне.
Матрица Джи-И-Маккензи
Матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») используется для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне.
Применим матрицу Джи-И-Маккензи. Рассмотрим деятельность ООО "ОТДЫХ-ТУР" с точки зрения рыночной привлекательности и стратегического положения предприятия.
Деятельность ООО "ОТДЫХ-ТУР" оценивается в терминах двух основных категорий - рыночной привлекательности и эффективности бизнеса. В Таблице 9 приведен список возможных наборов факторов притягательности рынка для распространения услуг компании. Привлекательность рынка услуг компании зависит от объемов неудовлетворенного спроса, ежегодных темпов роста продаж, показателей конкуренции и т.д. Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале от 1 (весьма непривлекательно) до 5 (очень привлекательно). Объем рынка оценивается в 4 балла - рынок достаточно велик. Оценка в 5 баллов означала бы, что емкость рынка очень велика. Оценка показателя умножается на вес, и результаты суммируются. Таким образом, определяется, в каком квадранте матрицы находится деятельность компании.

Таблица 9. Анализ направления деятельности ООО "ОТДЫХ-ТУР" – реализации туристских услуг
Вес
Оценка (1-5)
Ценность
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА
Общий объем рынка
0,3
4
1,2
Показатель темпов роста в год
0,2
4
0,8
Интенсивность конкуренции
0,1
2
0,2
Влияние инфляции
0,2
2
0,4
Технологические требования
0,2
4
0,8
ИТОГО
1,0
3,4
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА
Доля рынка
0,3
4
1,2
Качество услуг
0,2
4
0,8
Распределение услуг
0,2
4
0,8
Эффективность продвижения
0,2
3
0,6
Возможности предложения
0,1
1
0,1
ИТОГО
1,0
3,5
Итак, привлекательность рынка по итогам анализа составила 3,4 балла.
Эффективность бизнеса – 3,5 баллов.
Вносим эти результаты в матрицу.
Можно констатировать, что кружок рассматриваемой деятельности ООО "ОТДЫХ-ТУР" попал в довольно привлекательный квадрант матрицы:
Эффективность бизнеса
Сильная Средняя Слабая
Конкурентные позиции
Высокая
Средняя
Слабая
Рис. 3. Матрица Маккензи
Стратегии, которые возможны для компании ООО "ОТДЫХ-ТУР" при данном раскладе, следующие:
инвестиции в расширение предложения услуг, т.е. стремление к лидерству. Пример – расширение предложения за счет новых туристских направлений.
избирательное расширение предложения - интенсивные инвестиции только в наиболее привлекательные направления.
управление, ориентированное на доходы - концентрация инвестиций с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.
Модель пяти сил конкуренции Портера
Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке является модель «пяти сил конкуренции» Портера. Она выглядит следующим образом:
Рис. 4. Модель "пяти сил" Портера
Рассмотрим все 5 сил, воздействующих на ООО "ОТДЫХ-ТУР".
Риск входа потенциальных конкурентов – других турфирм - (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, ООО "ОТДЫХ-ТУР" может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). В настоящий момент они относительно не высоки.
Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Для ООО "ОТДЫХ-ТУР" здесь следует выявить влияние двух факторов:
- структуру конкуренции в туристической сфере,
- условия спроса на турпродукт,
Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". В туристической сфере покупатели очень сильны и поэтому могут выбирать, а также диктовать свои условия турфирмам.
Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. В туристической сфере влияние поставщиков крайне ослаблено и это обусловлено спецификой данного вида бизнеса.
Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Для ООО "ОТДЫХ-ТУР" возможное возникновение турпродуктов, полностью заменяющих ее турпродукты, не составляет серьезную конкурентную угрозу, поскольку компания постоянно работает в этом направлении, обновляя и варьируя свои предложения для клиентов.
Модель конкурентной карты рынка
Проведем также анализ конкурентов с помощью построения конкурентной карты рынка
Таблица 10. Анализ конкурентов – конкурентная карта рынка
Доля
рынка
Темпы
роста
Лидера рынка
Предприятие с сильной кон. позицией
Предприятие со слабой кон. позицией
Аутсайдеры ранка
1
2
3
4
Предприятие с быстро улучшающейся кон. позицией
1
1
5
ООО
"ОТДЫХ-ТУР"
9
13
Предприятие с улучшающейся кон. позицией
2
2
К 1
6
10
К 2
14
Предприятие с ухудшающейся кон. позицией
3
3
7
11
15
К 3
Предприятие с быстро ухудшающейся кон. позицией
4
4
8
12
14
Вынесем полученные данные в сводную таблицу:
Таблица 11. Сводная таблица по конкурентной карте
Показатели
П-е
К 1
К 2
К 3
Код рыночной доли
2
1
3
4
Код темпа роста рыночной доли
1
2
2
3
Показатели стабильности рыночной доли
5
2
10
15
Как видно, статус ООО "ОТДЫХ-ТУР" – 5. Это сильная конкурентная позиция на рынке;
Конкурент №1 (К 1) – лидер рынка (его статус – 2);
Конкурент №2 (К 2) – предприятие со слабой конкурентной позицией (его статус – 10);
Конкурент №3 (К 3) – аутсайдер рынка (его статус – 15).
Таким образом, ближайший конкурент – К 1.
Средний конкурент – К2.
Отдаленный конкурент – К3.
Теперь определим относительные преимущества в конкуренции.
Таблица 12. Определение относительных преимуществ в конкуренции
Относительные преимущества в конкуренции
Удельный вес, %
Значение оценки показателя
Взвешенные оценки
Пе
К1
К2
К3
Пе
К1
К2
К3
1. Цены
30
90
100
70
60
2700
3000
2100
1800
2. Гарантии
30
70
90
60
50
2100
2700
1800
1500
3. Качество
30
80
90
60
50
2400
2700
1800
1500
4. Сеть сбыта
10