Развтие системы управления персоналом на предприятии

Оглавление
Введение
Глава 1. Мировой опыт в управлении персоналом
1.1.История практической деятельности в области управления персоналом
1.2. Типология отношения к трудовым ресурсам
1.3. Основы современного подхода к управлению персоналом
Глава 2. Основы управления персоналом предприятия
2.1.Система управления персоналом предприятия
2.2. Кадровая политика предприятия
2.3. Трудовой потенциал: формирование и рациональное использование
2.4. Кадровое планирование на предприятии
2.5. Система комплектования предприятия кадрами
2.6. Адаптация работника на производстве
2.7.Развитие трудового потенциала
Глава 3. Эффективность управления персоналом
3.1. Создание условий для полного использования трудового потенциала
3.2. Оценка эффективности управления
Глава 4. Развитие системы управления персоналом в компании ООО «ЮСН компьютерс»
4.1. Характеристика компании ООО «ЮСН компьютерс»
4.2. Структура управления ООО «ЮСН компьютерс».
4.3. Анализ трудовых ресурсов компании ООО «ЮСН компьютерс»
4.4. Анализ кадровой политики в ООО «ЮСН компьютерс»
4.5. Стратегия развития компании ООО «ЮСН компьютерс».
Глава 5. Расчет экономической эффективности предложений по ресурсосбережению на ООО «Энергоформ»
5.1. Расчет затрат, связанных с выдачей заработной платы без карточек
5.2. Экономический эффект от введения пластиковой системы оплаты труда
5.3. Применение новых форм оплаты труда
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Развтие системы управления персоналом на предприятии

1234
562
672
184
548
567
-28
-14
-105
-15,22
-2,55
-18,52
Выручка от реализации, тыс. руб
В т.ч.
Сборка компьютеров
Ремонт компьютеров
Модернизация компьютеров
28916
6374
8014
14528
25962
5752
7830
12380
-2954
-622
-184
-2148
-10,22
-10,81
-2,35
-17,35
Среднесписочная численность работников, чел
507
459
-48
-9,47
Фондоотдача, руб/руб
6,586
5,298
-1,288
-19,56
Среднемесячная оплата труда, тыс. руб
23,2
25,2
2
8
Фонд заработной пла-
ты, тыс. руб
11661
11475
-186
-1,62
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб
26257
23941
-2316
-9,67
Рентабельность услуг, %
8,16
7,87
-0,29
-3,62
Прибыль от реализации, тыс. руб
2659
2021
-638
-31,57
Выводы: Анализ производственно-хозяйственной деятельности компании ООО «ЮСН компьютерс»позволяет сделать следующие выводы:
1. Объём производства в натуральном выражении, а именно - сборка ком -пьютеров, в 2005 году снизилась на 15,22% по сравнению с 2004 годом . Объём услуг, а именно – ремонт и модернизация компьютеров также снизилась на 2,55% и 18,52% соответственно.
1. Выработка на одного работника в 2005 году уменьшилась по сравнению с 2004 годом, что свидетельствует о снижении производительности труда в расчёте на 0,13 тыс.руб на одного работника(10%) в 2005 году по сравнению с 2004 годом.
2. Фондоотдача уменьшилась на 1,288 (с 6,586 в 2004 году до 5,298 в 2005 году) т.е. эффективность выручки от реализации на 1 руб. основных фондов уменьшилась на 1,288 руб. С одной стороны, изменение данного показателя связано с расширением ассортимента услуг и переоснащением материально-технической базы, а, с другой , - весьма тревожный сигнал.
4. Среднемесячная оплата труда увеличилась в 2005 году на 8% по сравнению с 2004 годом за счёт снижения среднесписочной численности работников на 9,47%.
5. По результатам анализа производственной деятельности отчётливо видна тенденция снижения всех анализируемых показателей. Снижение себестоимости в данном случае не является положительным показателем успешной деятельности компании «ЮСН компьютерс», поскольку наряду со снижением уровня затрат по отношению к 2004 году на 9,7%, прибыль от деятельности предприятия снизилась на 31,57% ( на 638,00 тыс. руб. ) за тот же отчётный период. По совокупности рассчитанных характеристик финансово-производственное состояние анализируемого предприятия можно оценить как неустойчивое.
6. Если рассматривать соотношение выручки и прибыли, то необходимо отметить, что за рассматриваемый период снизился показатель как выручки, так и прибыли, что уже рассматривается как негативный фактор. В силу этих весьма неблагоприятных последствий сократилась рентабельность реализации произведённой продукции. И на конец 2005 года она составляла 7,87% по сравнению с 8,16% в конце 2004 года.
7. Прибыль выступает одним из важнейших показателей деятельности любого предприятия, её снижение и остальные явные негативные тенденции позволяют сделать вывод о необходимости изменения стратегических планов компании ООО «ЮСН компьютерс», а так же совершенствовании системы управления персоналом.
4.3. Анализ трудовых ресурсов компании ООО «ЮСН компьютерс»
Поскольку налицо снижение всех показателей деятельности, необходимо провести тщательный анализ состояния трудовых ресурсов компании ООО «ЮСН компьютерс».
Таблица 3
Показатели среднесписочной численности работников компании
2004 год (чел.)
2005 год (чел.)
Абс. откл.
Отн. отк.
Всего
49
45
- 4
- 8,2 %
Администрация
3
3
Бухгалтера, юрист
4
4
Менеджеры, маркетологи
18
16
- 2
- 12,5 %
Системотехники
14
11
- 3
- 27,3 %
Водители
10
11
+ 1
+ 9,1 %
На предприятии за рассматриваемый период (2005 г.) по сравнению с предыдущим периодом – плановым (2004 г.) наблюдается увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество персонала в целом уменьшилось на 8,2 %, в том числе: численность менеджеров и маркетологов снизилась на 12,5 %, системотехников – на 27,3 %. Небольшое увеличение количества водителей произошло за счет принятия на работу одного человека.
Состояние кадров в организации может быть определено с помощью следующих коэффициентов:
1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением
количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:
Квк = Рув/ Р* 100%
2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением
количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и
среднесписочной численностью Р:
Кпк = Рпк/Р*100%
3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется
использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кск = 1 - ((Рув + Рп) /Р) * 100 %,
где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период; Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;
Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.
Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.
Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).
Утк = Рув/ Р* 100%
В рамках выполнения данной работы был проведен анализ текучести рабочих кадров компании ООО «ЮСН компьютерс». (табл. 3)
Таблица 4
Анализ динамики текучести кадров
Показатели
2004 год
2005 год
Измен., %
Коэффициент выбытия кадров Квк
8,2
8,9
+ 0,7
Коэффициент приема кадров Кпк
2,04
2,2
+ 0,16
Коэффициент стабильности кадров Кск
90
89
- 1
Уровень текучести кадров Утк
8,2
8,9
+ 0,7
На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что за последние два года коэффициент стабильности кадров компании ООО «ЮСН компьютерс» снизился на 1 %. Некоторое увеличение коэффициента приема рабочих кадров (на 39,24 %) произошло за счет приема на работу одного человека в 2005 г. Налицо увеличение показателя текучести рабочих кадров в 2005 г. по сравнению с 2004 г. Хотя коэффициент стабильности в целом практически не изменился, но для такой небольшой фирмы как ООО «ЮСН компьютерс» уход даже одного системотехника вызывает существенные проблемы в работе всей компании.
Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворенность местом работы и каким образом можно снизить ее степень, предотвратив тем самым увольнение.
В ходе работы был проведен анализ причин, приводящих к высокой текучести кадров компании ООО «ЮСН компьютерс». В таблице 4 представлены результаты эмпирического исследования. При его проведении использовались устные опросы сотрудников компании и работа с внутренней документацией.
Таблица 5.
Анализ причин текучести рабочих кадров
Причины увольнений
В % к общей
численности
Плохие условия труда/неблагоприятный климат
17,3
Неинтересная работа
5,2
Отсутствие перспективы роста
3,5
Неудовлетворенность заработной платой
28,7
Переход на другую работу по специальности
13,5
По состоянию здоровья
2,2
По семейным обстоятельствам
3,1
Перемена места жительства
3,7
Прочие причины (по инициативе работодателя)
0,6
Анализ показал, что основными причинами ухода работников из компании ООО «ЮСН компьютерс» являются неудовлетворенность уровнем заработной платы, плохие условия труда и неблагоприятный социально-психологический климат. По инициативе работодателя увольнение происходит за несоблюдение трудовой дисциплины, в основном, из-за приверженности некоторых рабочих к вредным привычкам.
Эффективность производственной деятельности людей также характеризует производительность труда и выражается в увеличении количества продукции в единицу рабочего времени или уменьшении количества времени, затраченного на производство единицы продукции. По своему экономическому содержанию производительность труда относится к комплексному, обобщающему показателю, в котором сосредоточены итоги деятельности работников по производству продукции.
При анализе технико-экономических показателей было выявлено снижение объема выручки на 2954 тыс.руб (10,22%), поэтому необходимо рассмотреть динамику производительности труда работников компании.
Производительность труда рабочих по ООО «ЮСН компьютерс»:
Пт = D / Nраб, (тыс. руб. / чел)
где: D - годовой доход от реализации продукции, тыс. руб.;
Nраб - численность работников, чел.
Производительность труда в 2004 году:
Пт = 659,2 / 49 = 13,45 (тыс. руб. / чел).
Производительность труда в 2005 году:
Пт = 538,3 / 45 = 11,96 (тыс. руб. / чел).
Таким образом, производительность труда в 2005 году снизилась на 1,49 тыс.руб. на человека по сравнению с 2004 годом.
Причины, порождающие снижение производительности труда и увеличение текучести кадров, в первую очередь, вызваны недостатками в кадровой политике компании ООО «ЮСН компьютерс», неудовлетворенностью трудом работников из-за отсутствия системы мотивации и стимулирования труда. Можно выделить следующие взаимосвязанные проблемы работы с персоналом, приводящие к снижению производительности труда:
1. Невысокий уровень заработной платы – ниже среднего в данной отрасли.
2. Низкий уровень самодисциплины, особенно у водителей.
3. Отсутствие возможностей для обучения, повышения квалификации и профессионального роста. Руководство предприятия не оплачивает получение дополнительного образования своих сотрудников, они учатся за свой счет.
4. Плохие условия труда. На рабочих местах не в полной мере соблюдается техника безопасности.
5. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов на вакантные должности. Подбор кадров осуществляется стихийно, по принципу – «это нужно было сделать еще вчера».
Перечисленные факторы относятся к проблемам создания системы мотивации и рабочей среды, которые приводят к определенным сложностям в укомплектовании кадрами в компании «ЮСН компьютерс».
Главной проблемой снижения производительности труда является степень удовлетворенностью размером заработной платы работников ООО «ЮСН компьютерс». Во время прохождения практики было проведено эмпирическое исследование, в котором использованы две методики:
1. Методика определения удовлетворенностью заработной платой, представленная в Приложении 1. Цель данной анкеты состоит в выяснении предпочтительных для коллектива тенденций в изменении формы и размера заработной платы сотрудников.
2. Методика выявления предпочитаемого вида стимулирования, представленная в Приложении 2. Для выявления предпочитаемого вида стимулирования была использована анкета. В нее входит 22 утверждения, которые респондент сравнивает между собой с точки зрения важности для его работы. В результате выявляется наиболее предпочитаемый для респондента виды стимулирования. (табл.5)
Таблица 6
Оценка видов материального стимулирования труда работников ООО «ЮСН компьютерс»
Вид материального стимулирования
Оценка по 5-балльной шкале
Гарантированная оплата труда
4,25
Оклад+ проценты от прибыли
3,82
Сдельная оплата труда, только проценты от прибыли
3,53
Участие в прибыли
3,50
Оплата проезда
3,28
Оплаченные обеды
3,06
Программа медицинского обслуживания
3,02
Различные виды страхования
2,90
Дополнительные выходные дни
2,56
Мобильные телефоны
2,09
Таким образом, сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов материального стимулирования персонала ООО «ЮСН компьютерс» имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.
Таблица 7
Оценка видов нематериального стимулирования труда работников ООО «ЮСН компьютерс»
Вид нематериального стимулирования
Оценка по 5-балльной шкале
Знание целей и задач своей деятельности
4,38
Признание достижений
3,76
Самостоятельное принятие решений
3,51
Получение профессионального опыта
3,27
Дополнительное профессиональное образование
3,24
Поощрение инициативы
3,23
Востребованность профессионального потенциала
3,18
Предоставление достаточной информации для работы
3,16
Доверие среди коллег и руководства
3,07
Возможность карьерного роста
3,03
Важность работы
3,01
Престижность профессии
2,95
По результатам анализа можно сделать следующие выводы:
1. Наиболее предпочитаемый вид стимулирования – оклад+проценты от прибыли выполняемой деятельности. Наименее предпочитаемыми видами стимулирования являются престижность профессии, оплата проезда и дополнительные выходные дни.
2. Среди видов нематериального стимулирования наиболее предпочитаемыми являются получение профессионального опыта, знание целей и задач своей деятельности и самостоятельное принятие решений.
3. Среди видов материального стимулирования – оклад+проценты от прибыли выполняемой деятельности и гарантированный оклад труда, независящий от результатов деятельности.
В реальности в компании ООО «ЮСН компьютерс» оплата стабильна, но формула расчета заработной платы нуждается в корректировке, так как не учитывает часы переработки (свыше нормодня) при не полностью отработанном месяце. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное недовольство сотрудников. При достижении установленных бюджетом (планом) значений премиальные выплаты производятся в полном объеме. При невыполнении общего плана более чем на 10% - премия уменьшается на утроенный процент невыполнения. Не существует предварительного уведомления персонала о его нарушениях и депремировании. Компенсационный пакет предоставляется только руководителям высшего звена.
Проезд и обед не оплачиваются. Программа медицинского обслуживания не реализуется, оказывается только первая помощь в медпункте предприятия. На основании полисов можно получить медицинские услуги в районных поликлиниках. Дополнительные выходные дни можно взять только по уважительной причине, определенной трудовым законодательством. Мобильные телефоны не оплачиваются.
Что касается нематериальных видов стимулирования, то они практически не реализуются, поскольку на предприятии присутствует авторитарный стиль руководства, который создает негативный социально-психологический климат в коллективе.
4.4. Анализ кадровой политики в ООО «ЮСН компьютерс»
В настоящее время в компании ООО «ЮСН компьютерс» сформировались следующие основные направления работы с персоналом:
1. Планирование трудовых ресурсов.
2. Набор персонала.
3. Отбор персонала.
4. Разработка системы стимулирования.
5. Адаптация персонала.
6. Обучение персонала.
Необходимо отметить, что указанные направления не лишены своих недостатков в процессе реализации. В рамках выполнения данной работы был проведен их всесторонний анализ, результаты которого можно свести к следующим.
Планирование трудовых ресурсов. Качественная и количественная оценка потребности персонала производится преимущественно для основных производственных отделов ООО «ЮСН компьютерс». Оценка потребности жестко увязана с формированием портфеля заказов отдела и осуществляется начальниками отделов. Руководители отделов совместно с заместителями директора должны обеспечить имеющийся персонал заказами, соблюдая при этом установленные экономические нормативы деятельности отдела. Справедлива и обратная задача: сформированный заместителем директора портфель заказов должен быть обеспечен соответствующим персоналом. Таким образом, если имеющийся персонал не обеспечен заказами, то встает вопрос о его занятости в фирме и о его возможном сокращении. Напротив, если для выполнения всех имеющихся контрактов недостаточно персонала, делается качественная и количественная оценка его потребности.
Регулирование численности персонала в компании ООО «ЮСН компьютерс» производится только в кратковременном интервале, то есть тогда, когда известен портфель заказов. Такой подход к планированию делает затруднительным своевременный набор персонала в отдел в условиях дефицита квалифицированных специалистов на рынке труда. При этом, как правило, происходит срочный набор специалистов, которые качественно могут не отвечать требуемой должности. Это в свою очередь означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате - возрастают затраты фирмы на подготовку специалистов, эффективность работы отдела снижается, что выражается в снижении показателя выработки в рублях на одного работающего. Кроме того, резко снижается качество услуг.
Набор персонала. Запросы на набор персонала поступают от начальников основных производственных отделов и согласовываются с директором компании ООО «ЮСН компьютерс».
Набор персонала осуществляется в основном за счет внешних источников. К наиболее практикуемым на предприятии источникам подбора относятся:
1) Самостоятельный поиск через средства массовой информации.
2) Поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе).
3) Студенты ВУЗов, самостоятельно ищущие работу по специальности.
4) Привлечение индивидуально практикующих специалистов на временной основе.
Внутренние источники, то есть из числа работающих в фирме сотрудников, используются, в основном, при назначении работников на менеджерские позиции или в случае повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением специалисту более сложных задач, влекущим за собой повышение в должности и сопровождающимся повышением зарплаты.
Отбор персонала. Для принятия директором ООО «ЮСН компьютерс» решения о приеме на работу, кандидат проходит следующие ступени отбора:
1. Предварительная отборочная беседа с заместителем директора;
2. Заполнение анкеты;
3. Проверка анкеты заместителем директора и руководителем отдела;
4. Профессиональное тестирование руководителем отдела по результатам анкетирования;
5. Интервью по результатам тестирования и анкетирования в присутствии руководителя отдела и директора компании.
6. Принятие решения директором компании «ЮСН компьютерс».
Система отбора персонала фирмы характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и невысокими затратами.
Разработка системы стимулирования. Структура оплаты труда в компании ООО «ЮСН компьютерс» состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично директором предприятия совещательно с руководителями отделов. Расходы на оплату труда отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются директором предприятия произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
1) Допускается возможность шантажа директора специалистами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые специалисты могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
2) Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается директором лично.
3) Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.
4) Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в фирме не проводится. Это является основной причиной текучести кадров, особенно среди молодых специалистов.
Премирование специалистов отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди специалистов отела на основе субъективного мнения его руководителя.