Вход

Менеджерский анализ фирмы

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 305018
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 31
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 28 марта в 13:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 310руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Характеристика объекта анализа
2. Менеджерский анализ внешней среды организации
3. Менеджерский анализ внутренней среды организации
3.1. Миссия и цели
3.2. Построение «дерева целей»
3.3. Жизненный цикл турпродукта
3.4. Анализ ресурсов организации
3.5. Анализ технологии производства и реализации продукции, услуги
3.6. Разработка организационной структуры
3.7. Устав организационной культуры
4. Обоснование эффективности системы управления
Список литературы

Введение

Менеджерский анализ фирмы

Фрагмент работы для ознакомления

150
3. Среднечасовая заработная плата
0,1663
0,2376
0,0713
Проведем факторный анализ фонда оплата труда способом цепных подстановок.
ФОТ0 = 22 * 1540 * 0,1663 = 5634
ФОТусл1 = 25 * 1540 * 0,1663 = 6403
ФОТусл2 = 25 * 1690 * 0,1663 = 7026
ФОТ1 = 25 * 1690 * 0,2376 = 10039
Общее изменение ФОТ составило: 10039 – 5634 = 4405 тыс. руб., в том числе за счет:
а) изменения численности работающих
б) изменения количества отработанных часов
в) изменения среднечасовой заработной платы
______________
ИТОГО: +4405
Следовательно, набольшее влияние на изменение величины ФОТ оказало изменение среднечасовой заработной платы работников.
3.5. Анализ технологии производства и реализации продукции, услуги
Успех в технологии продаж туристского продукта был достигнут турфирмой благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой агентской политике. Туры, разработанные и осуществляемые фирмой «Этель», реализуются в головном агентстве Санкт-Петербурга, расположенных в престижном районе города: у метро «Московские ворота».
Исключительная престижность месторасположения и доступность пункта продаж во многом определяют массовость клиентуры. По каждому туру разработана обширная информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объем информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путевку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет .предупредить возможные конфликты и недочеты в обслуживании.
В связи с большим объемом туристского оборота фирма имеет возможность устанавливать умеренные цены на все виды туристского продукта, использовать все возможные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания, в частности, применять щадящий курс валют, что позволяет занимать выгодное положение на рынке аналогичных услуг.
Следует отметить, что в России более 160 туристских агентств реализуют туры, в том числе свыше 40 в Северо-Западном регионе страны (в Архангельске, Мурманске, Вологде и других городах).
Показатели объема реализации, себестоимости и качества услуг являются результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия туризма.
Объем реализации услуг – это количество всех оказанных предприятием услуг за определенный период времени.
Таблица 3
Анализ объемов реализации услуг турфирмы «Этель» в 2004-2005 гг
(в тыс. руб.)
Показатель
2004 г
2005 г
1. Объем реализации услуг
27663
39521
2. Абсолютный прирост к предыдущему году
-
11858
3. Темп роста к предыдущему году, %
100
142,9
4. Темп прироста, %
-
42,9
В динамике показатель объема реализации услуг увеличился на 11858 тыс. руб., или на 42,9% по сравнению с 2004 г. Увеличение этого показателя – результат воздействия различных факторов. В качестве основного неценового фактора можно назвать сезонность (сезонные колебания спроса на услуги).
3.6. Разработка организационной структуры
Рассмотрим организационную структуру турфирмы в целом. Определим тип организационной структуры.
Рис. 3. Организационная структура управления туристской фирмой «Этель»
Директор осуществляет общее руководство и принимает все решения по деятельности фирмы. Он решает вопросы по разработке, реализации и достижению поставленных перед предприятием и его руководящим составом целей, политики предприятия, а также по организации и руководству текущей деятельности фирмы, распоряжению имуществом, найму и увольнению персонала.
Главный менеджер является заместителем директора и регулирует деятельность агентов по продаже. Агенты по продаже занимаются консультацией покупателей, оформлением путевок, заключением договоров, бронированием. Собственные представители отвечают за встречу туристов, размещение в выбранных отелях, организацию отдыха и культурных программ.
Бухгалтерия ведет все финансовые расчеты, а также заполняет финансовую отчетность.
Отдел кадров занимается приемом сотрудников на работу, а также расчетами отпускных, больничных и т.д.
Отдел маркетинга отвечает за продвижение турпродукта на рынок (реклама, участие в выставках, ярмарках и пр.), а также проведение маркетинговых исследований тенденция рынка туристских услуг.
Отдел снабжения отвечает за оснащение оборудованием фирмы.
Юридический отдел производит проверку правильности заключения договоров, решает спорные правовые вопросы, осуществляет общие юридические консультации как для работников, так и для клиентов.
Рассмотрим тип организационной структуры.
– структура управления – линейно-функциональная;
– менеджмент – принятие главных решений руководителем фирмы с учетом предложений подчиненных.
Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение труда; при котором линейные звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные - консультировать, информировать, координировать, планировать. При этом связи «руководитель-подчиненный» строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен только одному лицу.
Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные и управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами. Генеральный директор назначает задачи начальникам отделов, которые в свою очередь дают задания каждому работнику и следят за тем, чтобы они выполнялись надлежащим образом. В фирме каждый должен уметь выполнять свой спектр обязанностей, а владелец отвечает за управление всеми задачами сразу.
Именно такая организационная структура управления в туризме характерна для более крупных фирм, так же относящихся к организаторам туризма – это тур операторы, выполняющие работу по формированию (созданию или проектированию) туров, его продвижения на рынок, а также по реализации. В отличие от тур операторов, туристские агентства осуществляют только оптовую продажу туристского продукта туристским агентствам - оптовикам, которые далее распределяют продукт по районам и регионам и продают через местные туристские агентства.
Преимущества такой организационной структуры.
1. За счет наличия функциональных специалистов в рамках данной структуры обеспечивается реализация направлений деятельности любой сложности. Универсальность структуры.
2. За счет наличия линейности обеспечивается четкая реализация решений и указаний вышестоящих руководителей.
3. Существенно повышается качество решений, принимаемых линейными руководителями.
4. Обеспечиваются условия для маневрирования имеющимися у организации ресурсов.
На мой взгляд, выбор организационной структуры компании оправдан. Именно такая структура позволяет формировать позитивную организационную культуру.
Вообще нужно отметить, что формирование оргкультуры, ее целей и миссий в ООО «Этель» носит явный характер в результате деятельности руководителя, который создал именно ту оргкультуру, которую он хотел видеть в своей компании.
3.7. Устав организационной культуры
Приведем структуру оргкультуры компании, составленную на основе интервью. Респондентами были работники всех иерархических уровней турфирмы «Этель».
Все сотрудники заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации, и своей компании, в частности. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и нормы, символику и проведение совместного отдыха с руководством.
Среди положительных черт организационной культуры ООО «Этель» можно выделить:
1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
2. Традицию отмечать День Рождения фирмы;
3. Символику фирмы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
4. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.
Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей компании, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.
Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:
1. должного уровня обучения и повышения квалификации сотрудников;
2. Закреплённых письменно правил поведения;
3. Рекламного слогана или лозунга;
4. Конкурсов профессионального мастерства;
5. Собственной столовой или буфета.
Большинство этих недостатков обусловлено небольшим количеством работников (около 20), или сравнительно небольшой историей фирмы (2,5 года). Пока не резонно строить свою собственную столовую или проводить конкурсы профессионального мастерства, тем более, что работников одной профессии и квалификации всего 1-2 человека.
На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, турфирма ООО «Этель» обладает основными составляющими организационной культуры.
В целом, организационную культуру ООО «Этель» можно отнести к целевой. Она формируется в рамках фирмы, деятельность которых направлена на решение конкретных задач.
По приведенному в работе рисунку 2 видно, что организации имеет довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за «свой» участок. Работа сотрудников жестко контролируется.
Руководитель в организации выполняет функции «координатора» и не подчеркивает своего лидерства. Решения в турфирме принимаются коллегиально и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации.
Построение «культурного поля» ООО «Этель» осуществим по четырем секторам, в каждом из которых анализируется по три параметра, в наибольшей степени определяющих выбранные характеристики «поля»:
Сектор 1. Лояльность
Сектор 2. Социальный микроклимат.
Сектор 3. Обучение и коммуникации.
Сектор 4. Мотивированность.
Таблица 4
Данные для построения «культурного поля» ООО «Этель»

Характеристика параметра
Полученное значение
Сектор 1. Лояльность
1
Удовлетворенность работой
5
2
Совпадения личных целей с ценностями компании
4
3
Удовлетворенность стилем руководства
8
Сектор 2. Социальный микроклимат
4
Позитивно воспринимают коллег (как партнеров)
5
5
Отмечают низкую конфликтность в коллективе
4
6
Считают необходимым проявлять взаимопомощь и взаимовыручку
8
Сектор 3. Обучение и коммуникации
7
Удовлетворенность программой карьерного роста
4
8
Удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий
7
9
Удовлетворенность существующей системой обучения
4
Сектор 4. Мотивированность
10
Удовлетворенность условиями труда
7
11
Удовлетворенность моральным стимулированием
7
12
Удовлетворенность материальным стимулированием
8
Для турфирмы «Этель» культурное поле выглядит следующим образом:
Рис. 4. «Оргкультурное поле» ООО «Этель
По приведенному рисунку видно, что «полного удовлетворения» нет ни в одном секторе. «Наиболее довольны» сотрудники системой мотивации в компании.
В компании широко применяются как материальное, так и нематериальное стимулирование.
Материальное стимулирование работников ООО «Этель» выглядит следующим образом:
Рис. 5. Схема начисления ФОТ (материального стимулирования)
Что касается нематериальной мотивации в компании, то в настоящее время здесь распространены следующие виды льгот:
Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, а также оплата декретного отпуска). Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы.
Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. Сюда входят все материальные стимулы, которые  использует руководство фирмы. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это, к примеру, небольшие сувениры, а также более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы – подарки к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка.
В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям.
В-четвёртых, тип вознаграждений – «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является, на мой взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу.
В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. К таким вознаграждениям относятся повышение в должности.
То есть видно, что в компании уровень мотивации на достаточно высоком уровне, сектор 4 на рисунке 3 это и отражает.
Все остальные сектора находятся примерно на одинаковом уровне, руководству необходимо принимать во внимание не только мотивацию сотрудников, но и (что не маловажно), к примеру, вопрос обучения сотрудников, который еще требует значительной доработки с их стороны.
4. Обоснование эффективности системы управления
В данной части работы предложим один из вариантов повышения эффективности системы управления.
Можно выделить следующие направлениями совершенствования деятельности организаций туризма:
совершенствование управления персоналом:
совершенствование кадровой политики;
совершенствование методов набора и условий найма рабочей силы;
разработка адаптационных программ для новых сотрудников;
совершенствование подготовки и переподготовки работников;
карьерный рост персонала и принципы продвижения по службе.
совершенствование организации труда:
совершенствование организации обслуживания гостей;
применение новых форм организации труда;
совершенствование форм и систем оплаты труда;
разработка модели мотивационного профиля персонала.
повышение внутрифирменной культуры:
разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа предприятия;
формирование корпоративной культуры в коллективе;
формирование комфортного психологического климата в коллективе;
управление конфликтными ситуациями в коллективе;
разработка коллективного договора между администрацией и коллективом работников для решения социальных вопросов (для государственных предприятий)
совершенствование организации управления:
совершенствование методов организации управления;
рационализация функций управления;
разработка подходов стратегического менеджмента в планировании.
совершенствование организации производства туруслуги:
совершенствование организационной структуры;
внедрение прогрессивных методов организации производства социально-культурной услуги;
совершенствование деятельности отдельных подразделений.
совершенствование маркетинговой политики:
маркетинговые исследования потребителей, поставщиков;
проведение комплексного анализа регионального рынка предложения гостиничных (туристских) услуг для разработки оптимальной стратегии ценообразования;

Список литературы

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Агеева О.А. Экономика и организация туризма. – М.: ИНФРА – М, 1999
2.Браймер Т.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Аспект Пресс, 1995
3. Гостиничный и туристический бизнес. Под ред. проф. Чудновского А.Д. – М.: Тандем, 2000
4.Здоров А. Б. Экономика туризма. - М.: Финансы и статистика, 2004
5.Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005
6.Менеджмент туризма: основы менеджмента: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002
7.Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой. – М: Финансы и статистика, 2004
8.Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. – М.: Экономика, 2000
9.Планирование на предприятии туризма: Учеб. пособие для вузов/ Е.И. Богданов, О.Н. Кострюкова, В.П. Орловская, П.М. Фенин. Под ред. Е.И. Богданова.- СПб.: Изд. дом “Бизнес-пресса”, 2003
10.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2004
11.Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00476
© Рефератбанк, 2002 - 2024