Влияние личностных качеств человека на разработку У,Р,

Введение
Теоретическая часть.
1.1. Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческих решений
1.2. Авторитет руководителя
1.3. Влияние темперамента на разработку управленческих решений
Проектная часть.
2.1. Проблема 1. Человеческий фактор
2.2. Проблема 2. Авторитет руководителя
2.3. Проблема 3. Темперамент
Заключение
Список литературы

Влияние личностных качеств человека на разработку У,Р,

Авторитет расстояния формируется путем создания искусст­венных барьеров в контактах и передаче информации между ру­ководителем и исполнителями его решений. Эффект недоступ­ности руководителя стимулирует подчиненного на инициатив­ные решения.
Авторитет доброты формируется в результате преувеличен­ного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных при выполнении ре­шений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут за­тягиваться по всяким уважительным причинам.
Авторитет компенсации создается при использовании сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания, В этом случае подчиненному важен не результат, а компенсация, Для очень скучных и тяжелых работ данная разновидность прино­сит хороший результат. Механизм авторитетакомпенсации напо­минает работу дрессировщика с животными в цирке. За опреде­ленные движения животные получают лакомые куски пищи.
Авторитет резонерства формируется за счет широкого под­хода руководителя к предмету УР. Многообразие представлений создает у подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания. Однако очень пространные рассуждения руко­водителя могут существенно уменьшить интерес подчиненных к выполнению задания.
Авторитет педантизма создается при детальной предвари­тельной проработке руководителем всех элементов выполнения задания и выдаче их подчиненным. Жесткая регламентация за­даний увеличивает вероятность получения заданного качества продукции в отведенное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль. Однако роль исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными, что приводит к текучке кадров и формализму.
Авторитет чванства формируется путем искусственно раз­дувания авторитета руководителя в глазах подчиненных. «Ду­тый» авторитет могут создавать вышестоящие начальники, коллеги руководителя или он сам. Данная разновидность в оп­ределенной мере помогает руководителю эффективно воздей­ствовать на подчиненных как самому, так и через других лю­дей. Вспомним, как в царской России для усмирения бунтов­щиков присылали фуражки помещиков, жандармов и других сильных мира сего. Однако это может привести к высокому самомнению руководителя и постепенной потере стремления к повышению квалификации.
Авторитет подавления организуется в результате преоблада­ния приоритетов власти над приоритетами основного персонала компании, клиентов и контрагентов. Данная разновидность по­могает руководителю оперативно реализовывать решения как по горизонтали, так и по вертикали. Характерный пример исполь­зования авторитета подавления — военное давление США в те­чение ряда лет на Ирак и осенью 1999 г. на Югославию. Эффек­тивность данного авторитета определяется набором преследуемых целей. Однако непрофессиональное создание такого авторитета может привести к слабо воздействующим угрозам и наказаниям, а также к бунтам среди персонала.
1.3. Влияние темперамента на разработку управленческих решений
Индивидуальность человека отражается также и в особенностях его темперамента, характеризующего степень возбудимости и про­являющихся в отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к РУР. Выделяют четыре типа темперамента.
Личности холерического темперамента предпочитают быстроту оперативность и индивидуализм при РУР. Часто именно эти каче­ства оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характери­зуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпро­миссностью. Для повышения эффективности решений холерикам рекомендуется использовать быстродействующие информационные системы поддержки решений фирм «Галактика», «Парус» и других.
Личности сангвинического темперамента имеют более спо­койный тип мыслительной деятельности. Они так же, как и хо­лерики, быстры и оперативны при РУР, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информацион­ными системами поддержки решений.
Личности флегматического темперамента предпочитают за­тратить больше времени на разработку УР, чем на его реализа­цию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уров­нем безопасности и обдуманности. При реализации своих реше­ний флегматики решительны и настойчивы. Они больше дове­ряют специалистам, чем информационным системам.
Личности меланхолического темперамента очень ответственно подходят к РУР. Они пытаются учесть все возможные отрица­тельные последствия реализации решений. Часто второстепен­ные проблемы возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем ин­формации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанно­стью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эф­фективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т.п. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. Меланхолики постоянно погружены в свою работу в компании и дома. При реализации своих решении они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполни­телям, вникают во все тонкости возникших проблем.
В реальной действительности редко встречаются люди с ярко выраженными типами холерика, сангвиника, флегматика и ме­ланхолика. Обычно это промежуточные значения в линейке темпераментов (рис. 3.).
Рис. 3. Линейка темпераментов
Влияние пола на управленческую деятельность
В РФ происходят существенные изменения в составе управ­ленческого персонала — все больше женщин появляется на раз­ных уровнях управления организаций. Имеются некоторые осо­бенности в выборе женщинами средств и методов управленче­ского воздействия, в разработке и реализации УР.
К особенностям женского подхода относятся способность к объединению, открытому общению, к настоящей продуктивной работе в команде и мотивации, а также чувствительность и ин­туиция в отношениях с персоналом компании. Женский подход в большей мере основан на коллективной работе персонала в слабо меняющихся, условиях внешней среды. Женщины-руково­дители хорошо проявляют себя в подразделениях и филиалах компаний, зависимых и дочерних фирмах и т.п. Начинает скла­дываться так называемый женский стиль управления (мягкое управление). Ему присущ средний уровень напористости, готов­ности рисковать и конфликтовать, соперничества (конкурен­ции). Женщинам-руководителям больше важен сам процесс дея­тельности и меньше — результат. Приоритет процесса выводит компанию, руководимую женщиной, на более высокое качество продукции и самой управленческой деятельности.
Многовековая история женской доли сформировала в жен­ском сознании идею о коллективном выживании. В своей деятельности они вольно или не­вольно пытаются приобщить большинство персонала к активной управленческой или производственной деятельности, предостав­ляя им одновременно пространство для реализации их собст­венных потребностей и интересов. Они часто переносят при­вычки семейной жизни в свой стиль деятельности компании.
Женский стиль придает меньшее значение иерархии в орга­низации и символам статуса компаний — атрибутам внешнего вида компании: представительскому автомобилю, большой ох­ране, сотовому телефону и т.п., — создавая тем самым больший демократизм в отношениях с внешней средой. Женщина лояль­но относится к чужим достижениям, если они не касаются ее личности.
Мужчина-руководитель — традиционное явление мирового менеджмента — часто ставит на первое место себя, более забо­тится об укреплении своих позиций. Это препятствует делегиро­ванию власти, в результате руководитель сам выполняет немыс­лимое количество функций в компании, пропадая там целыми сутками. Приоритетом для него является результат, а не сам процесс его достижения. Известный девиз «Цель оправдывает средства» очень характерен для мужчин-руководителей.
В результате приведенного обсуждения и данных многочис­ленных публикаций можно выделить следующие конкретные признаки, характеризующие мужской и женский стили управ­ления:
Таблица 1. Стили управления.
Женский стиль управления
Мужской стиль управления
Предпочитает такие структуры компании, как подразделения, фи­лиалы, виртуальные структуры.
Предпочитает такие структуры компании, как материнские, хол­динговые, самостоятельные
Ориентирован на личность и про­цесс.
Ориентирован на технологию и результат.
Основан на взаимоотношениях
Основан на борьбе за выживание
Ориентирован на доверие
Ориентирован на регламент.
Основан на прямом участии в формальных и неформальных отношениях.
Основан на прямом участии в формальных и косвенном - в неформальных отношениях
Предусматривает широкий обмен информацией для поддержания отношений
Предусматривает широкий обмен информацией для получения вла­сти.
Предпочитает широкое коллеги­альное обсуждение для РУР.
Благосклонен к концентрации вла­стных полномочий.
Основан на методе «пряника».
Основан на методе «кнута».
Благосклонен к разделению вла­стных полномочий. Не склонен придавать большого значения внешней атрибутике. Основан на ожидании расчетного результата деятельности. Допускает эмоции в отношениях.
Предпочитает узкое коллегиальное обсуждение для РУР или едино­личную разработку УР.
Предпочитает в качестве основы неформальные отношения.
Склонен придавать большое значе­ние внешней атрибутике. Основан на обязательном получе­нии результата деятельности. Допускает эмоции в непроизводст­венных отношениях.
Проектная часть
2.1. Проблема 1. Человеческий фактор
Согласно словарю, человеческий фактор - исторически сложившаяся в обществе совокупность основных социальных качеств людей:
ценностные ориентиры;
нравственные принципы;
нормы поведения в сфере труда, досуга, потребления;
жизненные планы;
уровень знаний и информированности;
характер трудовых и социальных навыков;
установки и представления о личностно значимых элементах социальной жизни: о социальной справедливости, о правах и свободе человека, о гражданском долге и т.д.11
К сожалению, руководители часто забывают о влиянии человеческого фактора на решение технических задач. Нельзя оставлять без внимания членов проектной группы и возлагать на них обоснованные надежды.
Рассмотрим такую ситуацию. Менеджер ресторана руководит коллективом высококвалифицированных поваров и должен спланировать их работу таким образом, чтобы его кухня могла предложить выбор блюд на уровне лучших ресторанов мира.
Каждый из поваров обладает высокой квалификацией, творческими способностями, огромной работоспособностью и имеет успешный опыт работы в небольших кафе, где, возможно, он на кухне был единственным.
Однако менеджер столкнулся с определенными сложностями. Бюджет ресторана весьма ограничен. Кухня находится в беспорядке, не хватает посуды и оборудования или оно слишком низкого качества. Отсутствуют некоторые необходимые ингредиенты, у ресторана нет стандартных рецептов. Владелец ресторана не в состоянии четко определить, блюда какой национальной кухни он планирует предлагать. Вы скажете, что даже при плохом руководстве классные повара способны преодолеть все эти препятствия.
Это доказывает, что даже работая с группой высококвалифицированных и энергичных специалистов, руководство столкнется с массой проблем. Хотя все эти повара и обладают высочайшей квалификацией, каждый из них является специалистом по какой-то одной кухне (скажем, классической французской, негритянской, кошерной или японской). По принципам приготовления эти кухни могут быть не совместимы друг с другом. Далеко не все повара говорят на одном языке. Часть из них обладает огромным самомнением, большинству очень давно не приходилось работать на подхвате. При отсутствии серьезного менеджмента этим поварам будет крайне сложно добиться успеха.
Подобный сценарий без труда можно спроецировать на рабочую группу специалистов по программному обеспечению и информационных технологий, как и на любую другую.
Cоблазненный удачной рекламой покупатель спешит в магазин, дабы с удовольствием что-нибудь купить. Руководство не зря старалось. Столько денег потратили на исследования, потом с плакатами провозились три месяца, да еще и в магазинах интерьер модернизировали. Сейчас уж зазвенят денежки в кассе. И вот здесь, когда все, казалось бы, сделано, — легко не учесть одной детали. Какой? Да самой обыкновенной продавщице, которая не так посмотрела, проигнорировала, нагрубила, неправильно оценила… Последняя и главная инстанция — продавец, подлинный хозяин маркетинговых коммуникаций, когда те из эфирной переходят в реальную фазу. Продажи делают люди. Или не делают.
Чтобы заставить человека переплачивать за брэнд, ему создают соответствующую атмосферу. Окружение гораздо больше говорит о стиле жизни, чем сам продукт, — таков тезис профессиональных мерчендайзеров. Однако и сегодня, когда в ходу рассуждения про маркетинговые коммуникации, комплексные решения для брэндинга и системы компьютерной аналитики поведения потребителей, простой гоголевский «маленький человек» за прилавком решает очень многое в успехе торгового или сервисного предприятия. Как научиться работать с ним? Можно ли сделать лучше его нехитрую, на первый взгляд, работу? Не удивительно, что тренинги продаж — одни из самых востребованных на рынке. Однако на деле тренингов для топ-менеджеров великое множество, а вот толковых — для простых сотрудников — гораздо меньше. Еще бы — ведь эффективность любого тренинга для продавцов, в отличие от менеджерского, проверяется сразу. Повысились продажи в следующем квартале — удачный тренинг. Нет — плохой. Поэтому в море предложений самого нужного как раз не много, налицо дефицит. Многим бизнесменам приходится тренировать своих сейлз-менеджеров и продавцов самостоятельно. Вот и попробуем сосредоточиться на том, что можно сделать своими силами.
 Обычный ярлык становится брэндом, когда у него появляется последовательная стратегия продаж и избирательная политика дистрибуции. Продать абы как уже не годится. И не секрет, что порой компании жертвуют объемами продаж ради сохранения стройного имиджа и устойчивой клиентуры. И все больше предпринимателей соглашаются с этим, стараясь лучше понять и изучить своего клиента. Но вся клиентура разбежится, если внутри заведения ее ждет раздражительная стерва или неотесанный мямля. А такое бывает, и очень даже часто…
Вложившись в рекламу и пространственный дизайн, на продавцах начинают экономить. Между тем, чем интереснее продукт, тем больше он зависит от квалификации и просто человеческих качеств продавца. Покупая стиральный порошок, еще можно смириться с тем, что тетка за прилавком туповата и невнимательна. Но, заходя в ресторан или спортклуб, многие вряд ли согласятся терпеть особенности характера его сотрудников или портить настроение из-за личных проблем официанта. Атмосфера — вещь наименее воспроизводимая и наиболее прибыльная. В клубном бизнесе, где продажа атмосферы доведена до абсолюта, отдельные проекты приносят 300—400% прибыли на вложенный капитал. И, кроме того, атмосфера — вещь самая уязвимая. Вернуть покупателя, которому не понравился продавец, крайне трудно! Поэтому задача-минимум для предпринимателя — не дать продавцам испортить эффект, который возымела работа профессионалов в маркетинге, логистике, дистрибуции. Ну, а задача-максимум — преумножить усилия рекламы.
Бывая на Востоке — например, в Объединенных Арабских Эмиратах или Египте, обращаешь внимание на то, с каким удовольствием люди продают свой товар. И лавочники на рынках, и консультанты в бутиках. У нас же складывается впечатление, что продавец не работает, а отбывает срок, и магазин для него лишь постылая разнарядка. А между тем многочисленные исследования говорят, что 85–90% прибыли приносят повторные и постоянные клиенты.
Культуры продаж в нашей стране нет. Уважения к продавцам, любви к покупателям, — ничего этого чаще всего не наблюдается. Вот и приходится деловым людям воспитывать ее с нуля. Американцы любят советы в духе «7 привычек высокоэффективных людей», «5 способов успешных продаж» или «10 ошибок менеджера» и даже издают целые книги по каждой «проблеме». При всей своей условности именно такой весьма примитивный метод обучения делу прекрасно подходит для рядовых продавцов. Не стоит отмахиваться от простых вещей! Это особенно эффективно для обучения персонала, где требуется быстро и твердо усвоить набор конкретных правил. Начнем, как водится, от противного. Попробуем сформулировать типичные ошибки продавца:
апатия;
недооценка покупателя;
незнание товара;
навязчивость;
собственное мнение;
грубость.
Проиллюстрируем. Девушка зашла в модный бутик, и вот ей приходится ждать, пока на нее обратят внимание. В конце концов, оценив потертые джинсы и спортивную куртку, продавщица в дальнем углу магазина сочла ее «бесперспективной», а потому поддерживает разговор неохотно. «Не ваш размер, я сразу вижу — чего его мерить»… Между тем такая девушка может зарабатывать весьма прилично, просто не считает, что ради похода по магазинам нужно надевать вечернее платье.
 Распространено мнение: чтобы убедить совершить покупку, нужно как можно больше говорить. Посредственный продавец думает, что если расскажет о товаре достаточно много, то клиент не сможет не купить его. На самом деле нередко происходит так, что хорошие продавцы получаются, скорее, из интровертов, умеющих слушать, чем из экстравертов, которые горазды наседать на покупателя. Вообще мнение продавца, а тем более негативное, никого не интересует…
Очень многие люди не уверены в себе — они полны комплексов. И если мир консультантов, продавцов будет подчеркивать недостатки клиента в надежде продать ему побольше, то может лишиться его насовсем. В косметических салонах красавице скажут, что у нее неухоженная кожа, сальные волосы и целлюлит, предполагая таким образом навязать ей несколько процедур. Логично? Вроде бы да. Но, скорее всего, подобное отношение не вызовет жаркого желания сотрудничать.
Культурная психология тоже имеет место быть. К примеру, на Западе банки — символ доверия, а банкир — синоним уважаемого человека. В нашей стране далеко не так. Банкам не верят, банкиров не любят. То же самое и с продавцами. В Европе и Америке доверие к продавцу (посреднику) весьма велико, зачастую даже выше, чем к производителю. У нас посредникам, продавцам, консультантам доверяют гораздо меньше, считая их заинтересованными продать подороже то, что похуже.
Все это вместе убивает продажи в лучших местах. Вот список бизнесов, наиболее зависимых от коммуникабельных навыков и слов продавцов и клиентских менеджеров: индустрия красоты, туристический бизнес, розничная торговля (особенно одеждой и бытовой техникой), финансовый сервис, автосервис (данные Trade Monitor).
 Управленческое решение для решения проблемы человеческого фактора может состоять в дополнительном обучении, проведении тренингов, усилении корпоративной культуры организации, усилению мотивации различными средствами и использовании психологических методов при отборе кандидатов.
Личный психологический тест — самый важный момент предварительного собеседования для отдела продаж. Агрессивность, грубость — не лечатся. Тестирование должно обезопасить бизнес от не довольных жизнью и злых продавцов. Возможно, они смогут работать в других областях, но не на передовой. Другие недостатки — незнание товара, недооценку покупателя, излишнюю любовь к высказыванию собственного мнения и навязчивость можно корректировать. Однако, что скрывать, особого выбора порой нет, во многих фирмах в продавцах порой ходят люди не слишком образованные, и платить им готовы далеко не самые большие деньги. Какое уж тут «коммуникативное творчество»… Иными словами, учим людей общению и задаем четкие правила поведения.