Профилактика межличностных конфликтов в работе менеджера по персоналу.

Введение
Глава I. ПРОБЛЕМА МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ КАК ВАЖНЫЙ АСПЕКТ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1.Коллектив как организационное окружение индивида
1.2.Условия взаимодействия индивида и коллектива
1.3. Аспекты, влияющие на условия сплоченности организации. Конфликт
Глава II. МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОНФЛИКТЫ В РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ
2.1. Характеристика межличностных конфликтов и их причины
2.2. Классификация межличностных конфликтов в организации
2.3. Опыт изучения межличностных конфликтов в отечественной и зарубежной литературе
Глава III. Исследование межличностных конфликтов в строительной фирме «РосИнвест»
3.1. Описание объекта исследования и анализ показателей деятельности предприятия
3.2. Описание методик и результаты исследования
1. Изучение эмоциональности коллектива
2. Социометрическое исследование
3. Оценка психологической атмосферы (опросник Фидлера)
4. Изучение стиля генерального директора
5.Методика исследования поведения человека в коллектив (тест К. Томаса)
6. Методика «Конфликтная личность» А. Литвинцева
7. Изучение конкретного конфликта в ООО «РосИнвест»
3.3. Анализ результатов эмпирических исследований
3.4. Психологические условия профилактики межличностных конфликтов в строительной организации менеджером по персоналу
Заключение
Список литературы
Приложения………………………………………………………………………………….65

Профилактика межличностных конфликтов в работе менеджера по персоналу.

-
-
-
-
-
-
-
-
3
-
-
8
Начальник участка
-
-
-
-
-
-
1
-
-
2
-
3
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
9
Проектировщик
-
-
-
-
-
-
3
-
-
2
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
10
Менеджер по согласованию
-
-
-
-
-
3
-
-
1
-
2
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
11
Офис - менеджер
-
-
-
-
-
3
2
-
-
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
12
Директор по продажам
-
-
-
-
-
3
-
-
2
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
13
Менеджер по продажам 1
-
1
2
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
14
Менеджер по продажам 2
-
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2
-
-
3
-
-
-
-
-
-
-
-
15
Главный бухгалтер
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1
-
-
-
2
-
-
-
-
-
16
Бухгалтер
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2
-
-
-
1
-
-
-
3
-
-
17
Экономист
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2
-
-
-
3
1
-
-
18
Юрист
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1
2
-
-
-
-
-
-
-
-
19
Менеджер по персоналу 1
-
-
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2
3
-
-
20
Менеджер по персоналу 2
-
3
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2
-
1
-
-
-
-
21
Водитель
-
-
-
-
-
-
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2
-
-
-
-
22
Кладовщик
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1
-
-
23
Оператор склада
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1
-
-
Количество выборов
3
6
4
1
4
6
4
3
2
4
3
2
3
1
2
1
3
2
6
Максимальное количество выборов - шесть получили директор по строительству, прораб и водитель. Четыре выбора получили главный инженер, главный энергетик, проектировщик, директор по продажам. Наконец, явные аутсайдеры – кладовщик, оператор склада, инженер, начальник участка, инженер. На данный момент следует обратить особое внимание, и попытаться каким – то образом выяснить причины неприятия данных людей членами коллектива. Особенно важно почему один из руководителей оказался в числе аутсайдеров. Как видно по социоматрице прораб занимает лидирующее положение, а начальник участка - аутсайдер. В данном случае следует рассмотреть вопрос о рациональности нахождения его на данной должности.
3. Оценка психологической атмосферы (опросник Фидлера)
Со стороны оценки психологической атмосферы, сложившейся в коллективе членами коллектива использовался опросник Фидлера. В основе методики лежит метод семантического дифференциала. При этом методе измеряемые объекты исследуются при помощи биполярных шкал, Ответ по каждому пункту шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Надёжность увеличивается и в сочетании с социометрией.
Каждому из членов коллектива была предложена эта шкала, средние оценки по каждому параметру выставлены в Таб. 3
Таблица 3. Параметры определения психологического климата в коллективе.
Шкалы
Общий балл
Шкалы
Дружелюбие
50,2
Враждебность
Согласие
20,2
Несогласие
Удовлетворенность
30,6
Неудовлетворенность
Продуктивность
20
Непродуктивность
Теплота
40,6
Холодность
Сотрудничество
20,6
Несогласованность
Взаимоподдержка
30,6
Недоброжелательность
Увлеченность
50,6
Равнодушие
Занимательность
20,6
Скука
Успешность
30,6
Безуспешность
Из данных методики психологическая атмосфера коллектива особенно отражена в таких доминирующих шкалах, как «увлеченность – равнодушие», «дружелюбие – враждебность», «теплота-холодность». Но данные шкалы имеют средний диапазон выраженности.
Негативные тенденции в сторону ухудшения имеют шкалы: (занимательность – скука), (сотрудничество – несогласованность), (продуктивность – непродуктивность), (согласие – несогласие).
Таким образом, в атмосфере коллектива присутствует, скука, несогласованность в выполнении действий между его членами, что может сказать в непродуктивности в выполняемой деятельности, а также частая конфликтность.
В целом же по результатам данной методики психологическая атмосфера в коллективе имеет средний показатель 40, 6 балла. Также стоит предполагать, что средняя степень выраженности психологической атмосферы в коллективе свидетельствует в целом о возможности дальнейшего функционирования данного коллектива, но данное функционирование, обозначенное средней величиной рано или поздно должно смениться по направлению к улучшению или ухудшению.
4. Изучение стиля генерального директора
Следующим шагом стало изучение параметров стиля руководства. Членам коллектива предлагался опросник, содержание которого приведено в Приложении 1.
Для оценки вопросов методики была предложена семибалльная шкала. При ответах на вопросы 1-2 и 5-8 одним баллом оценивался "авторитарный" (директивный) полюс, семью - "демократический" (коллегиальный). При ответах на вопросы 3 и 4 одним баллом оценивался "анархический" полюс, семью - "деловой". Респонденты имели право выбора только одной инициативы.
Данная методика направлена на выявление деловых качеств руководителя. Качества характеризуются по следующим компонентам:
Диррективный компонент – Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы и творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.
Попустительский компонент (пассивное невмешательство)– П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральности, панибратства с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Коллегиальный стиль – К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативными и творческим подходом к выполняемой работе. Стремление делигировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.
Результаты опроса представлены в таблице 4
Таблица 4. Оценка параметров стиля руководства
Персонал
Способ принятия управленческого решения
3,4
Реализация управленческого решения
4,3
Контроль за выполнением решения
2,3
Стимулирование инициативы
3,7
Дистанция в отношениях с коллективом
5
Информирование коллектива
4,6
Терпимость к мнению коллектива
4,8
Персонал оценил дистанцию власти как среднюю, а ниже всего оценили контроль за выполнением решений. Данные опроса в совокупности с наблюдением за работой коллектива в течение длительного времени позволили сделать следующие выводы о стиле руководства.
Стиль руководства данного руководителя далек от делового и близок к авторитарному. Руководство осуществляется непоследовательно и единолично, мнение сотрудников выслушивается, но редко учитывается. Из таблицы измерения эмоциональности по параметрам удовлетворенности видно, что наибольшее недовольство и неудовлетворенность вызывает организация бизнес - процесса, что в совокупности с низким уровнем контроля за принятием управленческих решений подтверждает вывод об авторитарном стиле управления коллективом.
5.Методика исследования поведения человека в коллектив (тест К. Томаса)
Существует мнение, что предпочитаемая стратегия – относительно стабильный аспект личности Данная методика позволяет определить особенности поведенческих стратегий, присущих членам коллектива, которые характеризуются следующими составляющими: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Количество баллов, набранных каждым индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции использовать ту или иную поведенческую ситуацию в условиях данной организации. Затем подсчитывается средний арифметический балл, всего коллектива и определяются общие поведенческие стратегии, характерные для всего коллектива в целом.
Результаты стратегий изображены в виде диаграммы на Рис 2.
Рисунок 2. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях
Полученные результаты соответствуют следующим показателям.
На первом месте у данного коллектива стоит поведенческая стратегия поиска компромисса (7,9 балла); на втором месте – избегание (7,1 балла), на третьем месте – сотрудничество (7 баллов); на четвертом – приспособление (4 балла); на пятом соперничество (3,8 балла).
Таким образом, можно предположить, что поведенческие стратегии всего коллектива имеют не совсем позитивную оценку. Так как поиск компромисса, наряду с тенденцией избегания свидетельствует о стремлении не включаться активно в деятельность организации. С одной стороны это свидетельствует о высокой степени конформизма у членов группы, но с другой – данный конформизм является тормозящей переменной, которая купирует конструктивное функционирование деятельности организации. Это еще предполагается и в том, что такая стратегия как соперничество, может внести динамический аспект в развитие деятельности организации, а оно стоит на последнем месте.
Что же касается индивидуальных поведенческих стратегий каждого члена коллектива, то большинство из них как раз и демонстрируют стратегию избегания, что свидетельствует о формальном отношении к работе, и не заинтересованности в деятельности фирмы в плане его перспективного конструктивного развития.
6. Методика «Конфликтная личность» А. Литвинцева
Методика, позволяющая определить степень конфликтности и тактичности человека, представлена в Приложении 3.
По результатам данного теста, коллектив имеет в среднем тенденцию к конфликтности (30 баллов). Это свидетельствует, что все же в коллективе присутствует тенденция отстаивать свое мнение, не взирая на то, как это повлияет на личные и служебные отношения. По соотношениям степени конфликтности – около 20% членов коллектива являются конфликтными личностями, и часто провоцируют негативную обстановку в коллективе. Судя по предыдущему опроснику поведенческих стратегий, можно предположить, что провоцируемые конфликты, не имеют тенденции конструктивного разрешения, а предполагаются купированиям защитой «избегания». 40% имеют тенденцию к конструктивному решению конфликта, не смотря, что по балловым показателям они и составляют средний тип «конфликтная личность», которая может отстаивать свою точку зрения не смотря на то как это повлияет на личные или служебные отношения. Остальные 40% коллектива имеют низкий коэффициент конфликтности, и имеют тенденцию стремится быть приятным для окружающих. Данный факт избегания критики также может не способствовать конструктивной динамике конфликта, что опять сопряжено с тенденцией не обращать внимания на возникшие противоречия в коллективе, и стремления их уладить с помощью стратегии избегания.
7. Изучение конкретного конфликта в ООО «РосИнвест»
В ходе наблюдения была получена информация о наличии конфликтной ситуации на фирме, которая подверглась дальнейшему более глубокому изучению, с целью выяснения причин и устранения конфликта. Конфликтная ситуация сложилась на фирме после прихода нового руководителя, вспышки происходили регулярно, несколько раз в неделю. Эмоциональное состояние участников конфликта было угнетенное. Участниками конфликта являются три фигуры, однако степень их участия в конфликте различна. Роли в конфликте распределились следующим образом: основные конфликтующие стороны – Арина (офис – менеджер), Владислав (менеджер по согласованию) и Наталья (менеджер по продажам 2). Арина и Наталья активно проявляли признаки агрессии, прямо и косвенно выражая свою неприязнь другу к другу – вербально и невербально, при помощи мимики. Владислав, внешне устраняясь, однако выказывал признаки раздражения и неприязни по отношению к Наталье. Обострение конфликтной ситуации происходило всегда по инициативе Арины. Иногда без всякого внешнего повода или по незначительному внешнему поводу она начинала агрессивно и враждебно высказываться в адрес Натальи, довольно часто применяя ненормативную лексику. Такая ситуация крайне отрицательно сказывалась на эмоциональном состоянии в коллективе.
Для выявления причин, лежащих в основании конфликта, был проведен ряд тестовых опросов, а также исследование в форме интервью.
Результаты теста описания поведения Томаса представлены в таблице 5. Тест характеризует тенденцию поведения в конфликтной ситуации.
Таблица 5. Результаты теста описания поведения Томаса
Арина
Владислав
Наталья
%
%
%
Соперничество
9
30
6
20
6
20
Сотрудничество
3
10
5
16
3
10
Компромисс
5
16
4
14
11
37
Избегание
3
10
10
34
7
23
Приспособление
10
34
5
16
3
10
Из диаграмм видно, что, во-первых, у всех испытуемых присутствуют все пять видов поведения в конфликте. Причем тенденция сотрудничества у них наиболее слабая. Для Арины наиболее характерным типом поведения в конфликте является приспособление – 33%, а вторым по типичности – соперничество (30%). Интересно, что такие прямо противоположные тенденции совмещаются в одном человеке.
Для Владислава избегание является наиболее характерным типом поведения (34%), а все остальные типы поведения распределились примерно равномерно.
Для Натальи наиболее типичным способом поведения в конфликтной ситуации является компромисс (37%), наименее типичным – приспособление и сотрудничество (10%).
Таким образом, поведение всех троих испытуемых в конфликте является чаще неконструктивным.
Для выявления потенциальной возможности улучшения отношений между старышим и младшими членами семьи был проведен тест на способность индивида к эмпатии. Текст опросника представлен в приложении 4. Результаты теста прдеставлены в таблице 6.
Таблица 6 Результаты теста на способность индивида к эмпатии.
Номер вопроса
Арина
Владислав
Наталья
1
4
5
2
2
4
1
4
3
2
2
2
4
4
2
5
5
4
5
2
6
3
5
5
7
4
1
3
8
4
2
4
9
5
5
1
10
1
3
5
11
1
1
12
2
1
13
1
3
2
14
2
1
1
15
3
2
1
16
1
3
3
17
2
2
1
18
2
1
2
19
3
4
2
20
1
21
4
3
3
22
3
3
3
23
2
3
1
24
2
2
2
25
5
3
26
5
5
5
27
5
5
5
28
5
5
5
29
2
30
2
2
2
31
3
4
5
32
5
5
5
33
2
2
2
34
2
3
35
2
1
1
36
4
4
4
Сумма, по выделенным пунктам
54
52
52
Нормальному уровню эмпатийности соответствует сумма 37-62 балла. Как видно из таблицы все трое испытуемых обладают нормальной способностью к эмпатии, даже ближе к верхнему порогу, следовательно возможность улучшения взаимоотношений существует.
3.3. Анализ результатов эмпирических исследований
1.В первой части практического исследования четко встает проблема конструктивного функционирования на уровне руководства данным коммерческим предприятием, обусловленная такими аспектами, как взаимодействие членов коллектива, его эмоциональность, психологическая атмосфера, уровень конфликтности, деятельность управляющего коллективом.
2. Динамика функционирования организации тормозится поведенческими стратегиями, которые в основном характерны для членов коллектива (компромисс и избегание).
3. Уровень и степень взаимодействия между членами коллектива в целом характеризуется присутствием проблемы изгоев в коллективе и тенденция к избеганию конфликтов, а не их конструктивного решения.
4. Стиль руководства оценивается как близкий к авторитарному. Очень много внимания уделяется на изменение процесса деятельности организации и мало – профилактике конфликтов и налаживанию всех тех сторон функционирования организации, которые влияют на уровень конфликтности.
5. Социально-психологический климат в коллективе является критическим для деятельности организации. Состояние его требует принятия срочных мер по улучшению.
6. На последнем этапе исследования, в ходе изучения конфликтующих сторон была отмечена тенденция к неконструктивному поведению в ходе конфликта. Уровень общительности и эмпатийности у всех нормальный.
Данный конфликт можно назвать ресурсным, т.к. он связан с распределением средств жизнедеятельности, в частности материальных. Объективными предпосылками конфликта стали неадекватно оцененные руководителем перспективы служебного роста для каждого сотрудника и неправильное распределение материальных средств между ними. В корне проблемы лежит прежде всего слабый профессиональный уровень руководителя, стиль руководства которого приводит к глубокой неудовлетворенности работников своим трудом и взаимоотношениями в коллективе. Пренебрежение руководителя нематериальными методами стимулирования усугубляет положение, так как не реализуется ярко выраженная потребность большинства работников в самоактуализации. Отсутствует обратная связь, поэтому работники не ощущают результатов своего труда, не чувствуют своей причастности к организации.
7. В целом выводы позволяют подтвердить гипотезу о том, что качество и характер руководства организацией является причиной повышенного уровня конфликтогенности и отрицательно сказывается на социально – психологическом климате организации.
Таковы общие выводы об уровне конфликтности ООО «РосИнвест», которые необходимо учитывать в управлении персоналом.
3.4. Психологические условия профилактики межличностных конфликтов в строительной организации менеджером по персоналу
Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.
Рекомендуемые методы профилактики важны в управленческой деятельности персонала, так как они помогают в данной деятельности обеспечивать психологическую разгрузку, а в этом плане возможно более четко и конструктивно устанавливать производственные задачи, решать кадровые вопросы. Что необходимо предпринять и учесть менеджеру по персоналу компании ООО «РосИнвест», чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации в целом?
1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии. Опосредованное, но существенное влияние на психическое состояние, а следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:
наличие хорошей и перспективной работы (должности);
возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
здоровье человека;
материальную обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей;
отношения в семье;
наличие времени для полноценного отдыха и т.п.
Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.