Антикризисный менеджмент в организации "VEKA"

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………..3 – 5 ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В ХОДЕ РЕАЛИЗАЦИИ ПР-ПРОЕКТОВ……………………6 – 14
ГЛАВА 2 АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
В ОРГАНИЗАЦИИ «VEKA»……………………………….15 – 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………..19 – 20
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………...21

Антикризисный менеджмент в организации "VEKA"

10. Подготовка поддержки пресс-офиса, служб отношений с потребителями, управления человеческими ресурсами, а также консультантов. Крупные кризисы привлекают широкомасштабное и немедленное внимание СМИ. Вовлеченность СМИ сама по себе способна захлестнуть деятельность собственной службы ПР компании. Этот эффект может усилиться, если СМИ займутся персоналом других служб, не подготовленным должным образом к работе с СМИ1.
Когда кризис уже разразился, команда управления кризисом в составе старших руководителей должна предпринять следующие шаги:
1. Выпуск заявления, представляющего факты так, как они известны, и представление его в СМИ и внутри организации.
2. Предоставление свежей информации по мере развития ситуации и появления новых сведений.
3. Использование самых быстрых средств коммуникации из доступных - Web-сайтов, Интернет-форумов, электронной почты, факса, брифинга - для распространения информации как во внешнюю среду, так и внутри организации. Распространяя информацию в СМИ, в серьезных ситуациях приоритет следует отдать крупнейшим, которые сделают большую часть работы службы ПР бесплатно, если ситуация достаточно серьезна. Для срочного обращения к общественности компании могут использовать рекламное пространство; такие заявления иногда появляются в газете Коммерсанта наиболее оперативно работают информационные агентства в Интернет, конкурирующие за посетителей своих сайтов.
4. Предоставление достаточного числа каналов для запросов информации извне; с использованием дополнительных линий связи.
Каждая компания должна предвидеть ситуации кризиса, предотвращать их или своевременно реагировать, минимизируя потери всех видов активов, в том числе репутации. Целями кризисного менеджмента являются: 1) прогнозирование кризисов, 2) быстрое прекращение кризиса, 3) ограничение ущерба, 4) восстановление доверия к организации.
Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов.
1. Определение потенциальных проблем, которые могут затронуть организацию и её имидж. При этом учитываются ускоряющиеся изменения, тенденции в экономике, технологиях, науке, политике в отрасли, регионе, стране, мире.
2. Проблемы ранжируются по степени значимости для организации.
3. Выработка различных вариантов стратегий действий.
4. Реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции общественности и для влияния на восприятие организации.
5. Оценка программы в части достижения целей организации1.
Кризисная ситуация выявляет, а также и создает проблемы для организации. С другой стороны, отдельные проблемы, накапливаясь, могут перерасти в кризис. Поэтому организация должна управлять проблемами, не дожидаясь, пока они перерастут в кризис. Управление проблемами включает следующие элементы:
Предвидение надвигающихся проблем. Горизонт должен составлять полтора-три года. Планирование действий должно быть предкризисным, а не кризисным или посткризисным.
Селективная идентификация проблем. Организация может и должна сфокусировать усилия одновременно на 5-10 приоритетных проблемах.
Работа с уязвимостью и возможностями компании одновременно. Вывод одного продукта с рынка освобождает ресурсы для нового, возможно выигрышного продукта, чей выход следует готовить.
Преимущественно внешняя ориентация поиска проблем и возможностей организации.
Ориентация на стратегические цели организации. Проблемное управление ориентируется не столько на предвидение кризисов, сколько на достижение стратегических целей - прибыльность, позиция на рынке, масштаб операций.
График действий. После идентификация проблем и ранжирования их по значимости предлагаются стратегия, программа и график действий по разрешению проблем.
Работа с топ-менеджментом. Управление проблемами должно опираться на высшего управляющего. Персональные санкции высшего управляющего имеют критическое значение для учреждения и ведения проблемного управления в компании.
То, как организация справляется с кризисом, определяет её имидж на ближайшие годы. Поэтому чрезвычайные ситуации должны разрешаться должным образом. Для большинства кризисных ситуаций характерны общие проблемы, осложняющие разрешение кризиса, о которых следует знать:
Неожиданность. Обычно кризис разрешается внезапно. Нередко специалист по ПР организации узнает о происшествии, когда представители СМИ обращаются к нему, требуя разъяснений немедленно предпринимаемых мер.
Недостаток информации. События происходят быстрее, чем распространяется информация о них. Кроме того, фронт событий шире, чем система сбора информации. Слухи распространяются, а знать всё о том, что происходит, невозможно.
Эскалация событий. Кризис расширяется. СМИ хотят знать, что происходит и правильны ли слухи, - собирается ли организация сделать заявление? Компания пытается реагировать должным образом, но события разворачиваются слишком быстро и она не успевает реагировать на всё новые проявления кризиса.
Потеря контроля. Эскалация событий, слишком много вещей происходит одновременно. Слухи распространяются быстро, нередко становясь "медиа-фактами", выводя информационную ситуацию из-под контроля.
Возросшее внимание извне. СМИ, брокеры, ведущие программ ток-шоу и публика в целом питаются слухами. Обозреватели и комментаторы всех мастей комментируют происходящее. СМИ запрашивают сообщения. Инвесторы требуют ответа. Потребители хотят знать, что происходит.
Паралич сознания. Организация чувствует себя окруженной и осажденной. Адвокаты консультируют: "все что мы ни скажем, будет повернуто против нас". Самое простое, что, кажется, можно сделать - это не говорить ничего. Однако имеет ли смысл?
Паника. Когда стены вокруг организации возведены и выходы почти полностью закрыты, растет чувство паники. В такой среде трудно убедить менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит.1
Существуют две крайности в поведении высших менеджеров в ситуации кризиса. Одни делают вид, что ничего не случилось и происшедшее - не их обязанность в любом случае. Поэтому они пытаются продолжать делать то, что может так или иначе рассматриваться как их работа. На самом деле, кризис - это работа каждого, и любой ответственный менеджер должен успокоить и ободрить аудиторию. Другие менеджеры становятся в обороняющуюся позицию, отступая за баррикады и отказываясь что-либо говорить, и даже принимая агрессивную позу2. Такая позиция отворачивает от организации тех, чье благорасположение необходимо организации в кризисе как никогда. Попытка топ-менеджера увиливать от ответа, скрывать информацию ведет к восприятию организации как недобросовестной и безответственной. Апелляция к судебным инстанциям придает кризису еще большую публичность и может сократить возможность более рациональных решений1.
ГЛАВА 2.АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
В ОРГАНИЗАЦИИ «VEKA».
Немецкая фирма «Veka» специализируется на производстве металлопластиковых окон. Металлопластиковые окна - один из самых важных архитектурных элементов любого жилого строения. Правильный выбор окон влияет как на эстетический фактор, так и на здоровье людей и атмосферу внутри помещения.
Компания «Окна Петербурга» предлагает жителям и предприятиям Санкт-Петербурга и Ленинградской области высококачественные металлопластиковые окна известной немецкой марки Veka, соответствующие всем необходимым строительным нормам. Окна Veka, изготовленные на самом современном оборудовании и прошедшие многоступенчатую систему контроля качества, обладают идеальной внутренней геометрией профиля. Все стенки оконного профиля имеют одинаковую толщину по всему периметру, все углы ровно такие, какими они и должны быть, отклонения допускаются лишь на уровне десятых долей миллиметра. Функциональность, прочность, легкость в уходе, долговечность металлопластиковых окон Veka удовлетворяют самым высоким требованиям1.
Рекламная политика «Veka» базируется на нескольких принципах:
1. Система "Veka" имеет уникальную геометрию фальца, той "площадки", на которую ставится стеклопакет. В наших системах эта площадка не наклонена, а расположена строго горизонтально. Это значит, что вес самого тяжелого и большого элемента окна - стеклопакета, распределяется по всей площадке равномерно и существенно снижает риск ее деформации, особенносо временем. Главное, чтобы было стабильно.
2. В своих оконных системах "Veka" использует только самые высококачественные уплотнительные материалы. Им не страшны ни мороз, ни палящие лучи солнца. Через них никогда не будет дуть, и они будут служить Вам верой и правдой. Главное, чтобы было тепло.
3. Оконные системы "Veka" изготовлены из специального высококачественного пластика. Они экологически безопасны, имеют насыщенный белый цвет, невосприимчивы к агрессивным воздействиям внешней среды, не нуждаются ни в каком специальном уходе. Если Вам хочется оригинального цветового решения, от "Veka" - это то, что Вам нужно. Потому что, мы делаем профили даже с таким цветовым покрытием, которого нет в списке стандартных колеров. Главное, чтобы Вам понравилось.
4. В системах "Veka" верхний край уплотнений расположен оптически на одной линии со штапиком. Это значит, что края уплотнителя не будут "вылезать" на поверхность окна и на нем не будет видно так называемой "траурной рамки". Главное, чтобы было красиво.
5. Оконные системы "Veka" имеют специально разработанное сопряжение створки и штапика, а именно - поверхность штапика чуть-чуть выступает наружу. Это "чуть-чуть" не позволяет пыли скапливаться в этом месте, и превращает уход за Вашим окном в простое и приятное занятие. Главное, чтобы было удобно.
6. Помимо ветра, микродвижения зданий и прочих воздействий, на окно также воздействует и сам человек, который открывает и закрывает окно. При этом основное усилие приходится на так называемые "фурнитурный паз", в котором размещены запирающие оконные приборы. В системах Veka, в отличие от всех остальных, этот паз имеет двойную фиксацию; он соединен со стенкой створки дополнительной перегородкой, что существенно повышает срок службы фурнитуры. Главное, чтобы было надежно.
7. Окну после установки приходится непросто. Оно подвергается ветровым нагрузкам, воздействиям со стороны здания, на него давит стеклопакет, вес которого может доходить до 70 и более килограммов. Поэтому важно, чтобы окно было стабильным и устойчивым. Для этого мы используем в наших системах специальный усилитель замкнутого сечения, имеющий 4 ребра жесткости, изготовленный из прочной оцинкованной стали. Главное, чтобы было прочно.1
Кризисная ситуация фирмы по производству металлопластиковых окон вызвана потерей доверия со стороны покупателей. Недоверие было спровоцировано некачественной продукцией.
В этой связи необходимой является разработка организационной службой ПР ясной и чёткой позиции в отношении происходящего. Гибкая реакция на развитие событий должна сочетаться с чёткими ориентирами по принципиальным вопросам. Вовлечённость высшего менеджмента в разрешение возникшей кризисной ситуации должна быть видимой для общественности. Общественность должна быть убеждена, что высший менеджмент решительно и эффективно работает над разрешением кризиса.
В ходе преодоления кризиса коммуникации должны быть централизованы. В любом кризисе следует учредить точку коммуникаций - ответственное лицо и создать команду его поддержки. Этот человек и только он должен быть уполномочен заявлять позицию компании.
Необходимым является сотрудничество с масс-медиа. В кризисных ситуациях журналисты навязчивы - они рвутся во все двери, чтобы достать историю. Не следует воспринимать это персонально, их надо рассматривать как дружественных противников и объяснять ваше видение кризиса. Превращение журналистов во врагов лишь усилит напряжение и ухудшит атмосферу восприятия событий общественностью.
Позиционирование организации «Veka» - восстановление позитивной репутации следует активно начинать к моменту снижения напряженности кризисной ситуации. С самого начала кризиса важно сконцентрироваться на освещении шагов, предпринимаемых организацией по разрешению кризиса. Следует признать вину, если она есть. Но затем надо быстро сфокусироваться на том, что организация делает сейчас, а не на том, что шло неправильно. Визиты ключевых фигур, значимых для организации, аудиторий, презентации с освещением в СМИ помогают показать общественности - организация извлекла уроки и контролирует ситуацию.