Вход

Текучесть кадров. Ее польза и вред. Меры по закреплению работников в коллективе (на примере организации-сфера деятельности торговля (одежда, магазин)

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 304432
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 110
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1 Теоретические основы текучести кадров
1.1 Понятие текучести кадров, ее виды и значение для организации
1.2. Причины и последствия текучести кадров для организации
1.3. Меры по управлению текучестью кадров
1.4 Формирование кадрового резерва
Глава 2 Методика исследования текучести кадров
2.1. Постановка целей и задач исследования
2.2 Определение этапов исследования текучести кадров
Глава 3 Разработка мер по закреплению работников в коллективе на примере ООО "Айвенго"
3.1. Характеристика организации, состава и структуры ее персонала
3.2. Анализ системы управления персоналом ООО "Айвенго"
3.3. Разработка мер по снижению текучести кадров в ООО "Айвенго" 98
Заключени
Список литературы

Введение

Текучесть кадров. Ее польза и вред. Меры по закреплению работников в коллективе (на примере организации-сфера деятельности торговля (одежда, магазин)

Фрагмент работы для ознакомления

Формирование кадрового резерва является одной из предупредительных мер позволяющих снизить ущерб связанный с текучестью кадров. Цель формирования кадрового резерва, очевидная и общепонятная, состоит в том, чтобы управленцам среднего и высшего звена с минимальным ущербом для дела удавалось в авральном порядке «латать дыры», возникающие в структурных подразделениях компании вследствие текучести кадров. Истинный же смысл организации данного процесса состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала[14].
     Одной из базовых и наиболее сложных проблем процесса формирования кадрового резерва является определение фактической и прогнозируемой потребности компании в персонале.
     Почему необходимо рассчитывать фактическую потребность компании в персонале? Казалось бы, фактическая потребность должна быть ориентировочно равна списочному числу работников. Однако практика доказывает, что, зачастую, эти величины далеко не совпадают. Статистические данные позволяют вывести следующую закономерность:
в молодых, активно растущих компаниях – количество персонала меньше расчетно-необходимого, большинство сотрудников вынуждены работать «за себя и за того парня» (зачастую, относясь к этому, как к само собой разумеющемуся);
в зрелых, стабильных компаниях, а также структурах с признаками стагнации – количество персонала больше расчетно-необходимого, многие сотрудники склонны работать «в пол силы» (зачастую, сами того не осознавая).
     Обе тенденции в равной степени опасны для организации, если приобретают статус обыденного положения вещей. Казалось бы, парадоксально. Почему не поощрять работу «за двоих», если люди не протестуют, более того, осознанно соглашаются с такой практикой организации труда?
Можно выделить три основных фактора, характеризующих данную модель организации работы персонала. Причем, речь идет именно о модели, поскольку подобные организационные структуры, как правило, функционируют в подобном режиме не ситуативно, а постоянно. Во-первых, подобные структуры обычно возглавляют харизматические лидеры, способные подчинить людей своему влиянию (действуя целенаправленно или интуитивно), объединить их вокруг «высокой» цели или «гениальной» идеи (реальной или мифической), подстегивать энтузиазм сотрудников личным примером. Во-вторых, в подобной ситуации действует эффект «врабатываемости». Люди, которые на психофизиологическом уровне не способны работать в таком режиме, очень быстро покидают организацию, зато те, кто остается, настолько «втягиваются» в подобный график работы, что уже не мыслят себя без ночных бдений и развозок по домам под утро. В-третьих, подобный стиль работы, который обычно сопровождается неформальными взаимоотношениями в коллективе, вызывает у сотрудников ощущение общего дела и сплачивает в единую «семью единомышленников».
     Однако минусы подобной модели организации труда насколько существенны, что подавляющее большинство западных компаний не только принципиально отказались от нее, но стали запрещать своим сотрудникам находиться на рабочих местах дольше, нежели это определено штатным расписанием (за исключением форс-мажорных ситуаций). Дело в том, что после 8-10 часов работы катастрофически снижается производительность труда. Коэффициент полезного действия работника падает настолько, что его труд оказывается просто не рентабельным. Кроме того, человек не успевает физически и психологически восстановиться перед следующим рабочим днем, что приводит к развитию синдрома хронической усталости. Следствием этого становятся комплексное снижение показателей эффективности труда, резкое увеличение ошибочных действий и брака, а также ослабление самоконтроля и чувства ответственности, поскольку работник склонен слагать с себя ответственность в подобной ситуации, объясняя собственные ошибки экстремальными условиями труда.
     Итак эффективность работы персонала зависит не столько от количества часов, проведенных на рабочем месте, сколько от интенсивности и рациональности использования рабочего времени. Работодатель должен придерживаться алгоритма, согласно которому: «оплачиваются не затраченные время и усилия сотрудников, а объем выполненной ими работы».
       Экономические потери компании в условиях экстенсивной организации труда, по сути дела, удваиваются. Дело в том, что потери, связанные с «простаиванием» персонала, усугубляются потерями, вызванными перманентным снижением производительности труда работников из-за пребывания в состоянии расслабленности и общей потери концентрации. Эмпирические исследования, на которые ссылаются Эрих Кирхлер и Криста Родлер в своей книге «Мотивация в организациях» (Харьков, 2003), убедительно демонстрируют наличие линейной зависимости между трудностью цели, стоящей перед персоналом, и ростом производительности труда работников компании. График, приведенный на рис. 1, показывает, что занижение трудности цели и сложности текущих задач, снижает общую производительность труда персонала. И напротив, производительность труда продолжает расти вплоть до достижения границы высокой трудности и вновь снижается лишь в момент, когда цель является физически не выполнимой.
Рис. 1. Взаимосвязь между трудностью цели и производительностью труда
     Эти данные подтверждают вывод о том, что работникам (даже самым профессиональным и сознательным) сложно поддерживать высокую производительность труда в ситуации, когда сложность текущих задач и трудность цели не создают для персонала «умеренного цейтнота» – разумного дефицита времени. Иными словами, общий алгоритм подхода к распределению производственной нагрузки можно сформулировать следующим образом: «лучше работника несколько перегрузить, чем дать возможность работать в пол силы». При оценке реальной потребности в кадрах важно правильно определить, необходимо ли для выполнения той или иной работы наличие самостоятельной должностной единицы, нельзя ли реализовать определенные функции другими средствами, например, при помощи перераспределения функций, внутренних перемещений или замещений, объединения функций.
     Определение реальной потребности в кадрах является ключевым моментом в оптимизации структуры персонала, повышении эффективности его работы и исходной точкой планирования резерва. Однако наряду с расчетом фактической потребности, необходимо делать краткосрочный прогноз потребности компании в новых кадрах на основе статистики оборота персонала, а также прогноз с учетом среднесрочного и долгосрочного планирования развития компании в целом.
     При рассмотрении процесса планирования-формирования кадрового резерва мы будем придерживаться принципа актуальности резерва. Это означает, что, во-первых, резерв должен формироваться под конкретные должности, а во-вторых, потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени.
     Наиболее злободневной задачей в этом отношении является планирование резерва функционирования – оперативного резерва. Подобное планирование предполагает, с одной стороны, определение должностных лиц (как управленцев, так и ключевых специалистов), от уровня компетентности которых в большей степени зависит эффективность функционирования компании в целом, а с другой – поиск реальных преемников (дублеров), то есть кандидатов, способных, при необходимости, немедленно или в ближайшей перспективе закрыть эти должностные позиции.
     Для реализации этой задачи менеджер по персоналу совместно с топ-менеджментом должны воссоздать схематическую модель организационно-управленческой структуры в целом, а также ключевых подразделений компании (обеспечивающих непрерывность производства и сбыта, управление финансовыми потоками, общее администрирование) для определения должностных позиций, составляющих «скелет» организации. Экономическая безопасность компании требует, чтобы эти ключевые должностные позиции были не только закрыты компетентными и высокоэффективными работниками, но и были подкреплены резервом замещения. При этом еще раз подчеркнем, что речь идет не только об управленцах, но и о ведущих специалистах структурообразующих подразделений компании.
     Из числа сотрудников каждого подразделения должны быть заранее отобраны кадры, уровень профессионализма, деловых и личностных качеств которых позволит им в случае возникновения экстренной необходимости взять на себя общее руководство подразделением или выполнение определенного высокосложного, системообразующего функционала. Считается, что если компания не может подобрать резерв функционирования из числа собственных кадров – это первый признак ее слабости.
     Не менее важной задачей является планирование резерва развития – стратегического резерва. Специфика и дополнительная сложность данной задачи состоит в том, что HR-специалистам приходится не просто планировать резерв, исходя из фактической организационно-управленческой структуры компании и ее кадрового состава, а с учетом гипотетических планов развития организации и прогнозирования динамики изменения ее кадрового состава.
     Кадровое планирование, являясь элементом общей системы планирования в организации, призвано обеспечить человеческий ресурс для выполнения организационных (изменение структуры, расширение, реорганизация и т.п.) производственных, маркетинговых, финансовых и других планов. При этом топ-менеджмент компании, как правило, вносит массу изменений и корректировок по ходу реализации всех этих планов, а многие из них – вовсе не реализуются. Это создает серьезные проблемы для формирования кадрового резерва, поскольку постоянные пертурбации в более общих планах организации мешают доведению работы с кадровым резервом до логического завершения.
     Для того, чтобы данная ситуация не оказалась «патовой», процесс кадрового планирования должен базироваться на ряде принципов.
     Во-первых, планирование резерва должно быть непрерывным, что обусловлено как подвижностью самой организационной структуры компании, так и закономерностями движения персонала, которые мы подробно рассматривали ранее. Соответственно, само планирование должно рассматриваться не как одномоментное мероприятие, а в качестве процессуального действия.
     Во-вторых, перспективные планы должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств. Для этого планирование должно предусматривать возможность маневра в определенных пределах.
     В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредством оперативной координации как по вертикали – между ниже - и вышестоящими структурами, так и по горизонтали – между одноуровневыми подразделениями.
     Еще одним важным принципом в подходе к планированию как оперативного, так и стратегического кадрового резерва является принцип перспективности резерва, основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности специалиста.
     Схема, представленная на рис. 2, дает представление о целостности кадрового состава организации. Отталкиваясь от данной модели, можно определить, что с точки зрения формирования резерва наиболее перспективными являются «звезды» – работники в возрасте 28-38 лет, обладающие необходимым уровнем компетентности, демонстрирующие высокую продуктивность работы и стимулируемые высокой мотивацией достижений.
Рис. 2. Матрица кадрового состава компании
     При правильном планировании карьеры, по мере того, как «звезды» исчерпывают потенциал роста, достигая порога компетентности, они становятся «столпами», обеспечивающими высокую эффективность и жизнеспособность организации. «Столпы» также обладают потенциалом роста, однако, их перспективность, с точки зрения формирования кадрового резерва, значительно ниже, чем у «звезд».
     В целом же в крупной и стабильной компании должен быть соблюден баланс представительства всех сегментов структуры кадрового состава организации, поскольку каждый из них выполняет определенные функции в общей системе организации труда. При этом в зависимости от ситуации и задач, решаемых компанией на рынке, а также текущих финансовых ресурсов, топ-менеджмент и HR-специалисты могут искусственно моделировать количественные соотношения в структуре кадрового состава организации, что также находит свое отражение в планировании кадрового резерва.
Формирование резерва
     Естественный вопрос, который возникает еще в процессе планирования резерва, это вопрос о четких критериях отбора и методологии его осуществления. В соответствии с принципом актуальности резерва подбирать конкретных исполнителей необходимо исходя из соответствия требованиям, предъявляемым к конкретным должностям, включенным в план резерва. Иными словами, главный критерий отбора – максимальное соответствие кандидата требованиям, предъявляемым к кандидатуре претендента на выдвижение в кадровый резерв по определенной должностной позиции. В свою очередь, базовые требования подразделяются на три категории: профессиональные, должностные и специальные.
     Перечень профессиональных требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную должность, определяется направленностью профессиональной деятельности, которой ему предстоит заниматься. Для четкой регламентации профессиональных требований используется профессионально-квалификационная модель (профессиограмма), в которой должны быть отражены:
общая характеристика профессии;
условия и характер выполняемой работы;
основные функциональные обязанности;
уровень образования;
специальные знания, умения и навыки;
профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества;
нагрузка в процессе работы;
требования к организации рабочего места;
санитарно-гигиенические условия работы.
     Причем в том случае, когда речь идет о формировании резерва для вертикального (управленческого) продвижения, особое значение уделяется определению соответствия психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца.
Анализ степени выраженности и взаимной динамики проявления как отдельных качеств, так и блоков качеств позволяет прогнозировать:
успешность претендента при замещении управленческих (менеджерских) должностей в зависимости от их уровня, числа подчиненных и степени ответственности принимаемых решений;
потенциал карьерного роста и границы компетентности менеджера; 
эффективное выполнение управленческих функций, связанных с решением текущих административно-хозяйственных задач и организационным обеспечением работы предприятия;
эффективное решения задач, связанных со стратегическим планированием развития предприятия (организации), а также руководством проектами (направлениями), основанными на развитии новых технологий, требующими завоевания новых рынков сбыта, нетрадиционных подходов в сфере маркетинга и менеджмента.
Вместе с тем, профессиограмма, регламентирующая профессиональные требования, не фиксирует собственно должностные функции, возлагаемые на конкретных должностных лиц и, соответственно, не может быть единственным критерием отбора. Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция.
Поскольку в каждой организационной структуре на одно и тоже должностное лицо могут возлагаться различные функции, требующие от конкретного специалиста дополнительной компетентности в самых различных сферах деятельности, возникает необходимость отследить и проанализировать эти дополнительные компетенции.
Именно поэтому должностная инструкция не должна носить формально-абстрактный характер, а должна отражать реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо.
Кроме профессиональных и должностных, зачастую, выдвигаются также специальные требования к кандидатам на выдвижение. В их числе могут быть:
предельные ограничения некоторых критериев отбора кандидатов – образование, возраст, пол, стаж работы и т.д.;
перечень должностей, которые являются трамплином для выдвижения на резервируемую должность;
четко определенные показатели эффективности работы на предыдущей должности (например, производительность труда, количество рационализаторских предложений, объемы продаж и т.д.).
     Очевидно, что далеко не каждая должность требует построения столь сложной и многоуровневой системы требований к кандидату на замещение. Вместе с тем, важно, чтобы для каждой резервируемой должности была разработана идеальная модель требований, исходя из которой будет формироваться программа аттестации кандидатов и будут составляться характеристики кандидатов по результатам отбора. Что касается организации самой процедуры отбора (формирования резерва), то ее целесообразно проводить в рамках общей плановой аттестацией персонала компании. Тем более, что это позволяет охватить всех потенциальных кандидатов в резерв и подобрать по несколько кандидатур на каждую резервируемую должностную позицию. Наличие двух кандидатов, во-первых, позволяет в дальнейшем сравнить динамику роста их компетентности и, во-вторых, стимулирует здоровую конкуренцию между ними. Вместе с тем, не целесообразно чрезмерно преумножать перечень резервистов, поскольку это крайне усложняет дальнейшую работу с резервом, а снижение вероятности будущего назначения – снижает мотивацию достижений.
     В формате данной статьи мы не имеем возможности, к сожалению, углубляться в рассмотрение технологии проведения самой аттестации (это тема для отдельного материала). Вместе с тем, процедура формирования резерва не завершает рассмотрение темы работы с кадровым резервом, а напротив, продвигает нас к рассмотрению следующего, не менее важного этапа работы с резервом – планирование индивидуальной карьеры.
     Подытоживая необходимо еще раз подчеркнуть, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой – залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и, тем самым, связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с нынешним работодателем.
Глава 2 Методика исследования текучести кадров
2.1. Постановка целей и задач исследования
Для того чтобы принимать обоснованные решения на рынке труда, необходимо располагать достоверной, обстоятельной и своевременной информацией. Систематический сбор, отражение и анализ данных о проблемах, связанных с функционированием рынка труда, составляют содержание маркетинговых исследований. Чтобы быть эффективными, эти исследования, во-первых, должны носить систематический характер (по многим проблемам рынка рабочей силы - в форме мониторинга); во-вторых, опираться на специально отобранную информацию; в-третьих, осуществлять определенные процедуры сбора, обобщения, обработки и анализа данных; в-четвертых, использовать специально разработанные для целей анализа инструменты.
Таким образом, маркетинговая деятельность строится на основе специальных рыночных исследований и сборе необходимой для их проведения информации. Потоки этой информации упорядочиваются определенными исследовательскими процедурами и методами [10].
Осуществление маркетинга на рынке предполагает последовательное проведение ряда операций, составляющих содержание его процедур. Содержание и порядок выполнения необходимых процедур можно представить в виде технологии (рис.2.1).

Список литературы

"1.Трудовой кодекс Российской Федерации. М., 2002.
2.Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 и 2.
3.Федеральный закон РФ от 21.11.96 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».
4.Андреева Т. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // Top Manager, № 22, 2002
5.Андреева Т. Почему уходят лучшие: внутренняя демотивация персонала // Top Manager, № 12, 2003
6.Арефьева Н.Кадровый консалтинг - что это?// № 5, 2002
7.Базаров Т.Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т.С. Управленческие команды и их формирование . – М.: Центр, 2000. – 432 с.
8.Баркалов С.А., Д.А. Новиков, С.С. Попов. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика, М.: ИПУ РАН, 2002. - 110 с.
9.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд., перераб. И доп. М. ИНФРА-М, 2000.-283с.
10.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.– М.: Юристъ. 1998.
11.Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1995.
12.Григорьева Ирина Текучесть кадров, 23 Февраля, 2004 Источник: http://balans.ru
13.Джонсон М. Битва за персонал, - СПб: Питер, 2004
14.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001.
15.Зайцев Г.Г. Саакян А.К., Лошманова Н.В. и др. Управление персоналом в организации. СПб., 2001.
16.Искусство управления персоналом. Учебное пособие. / Василевская О.В., Блинов А.О. - Гелан, 2001.
17.Калитина Елена «Стихийные меры борьбы с «текучкой» - неэффективны…» Управление персоналом HR Journal, 09/02/2004
18.Какова норма текучести персонала? журнал "" Секрет фирмы""26.06.2004
19.Кочиева, Д.А. Новиков. Базовые системы стимулирования, - М., 2000.
20.Крымов А.А Вы - управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба?.М: Бератор-Пресс, 2003.
21.Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ, М,: Прогресс. 944 стр., 2002 г.
22.Киян Л.П. Маркетинг рынка труда. - Центр информ. и соц. - эконом. исследования. - Воронеж: Изд-во Воронеж. Ун-та, 1995
23.Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. – М.: РДЛ, 1998, 768 с.
24.Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. – М.: УЦ «Перспектива». 1997.
25.Лановенко Евгений Работа с кадровым резервом журнал «Справочник кадровика», №№ 9-11, сентябрь-ноябрь 2003 г.
26.Матвейчева Е.В., Вишнинская Г.Н. Традиционный подход к оценке финансовых результатов деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ, №1, 2003 г.
27.Машков В.Н. Психология управления. – С-Пб: Изд-во В.А. Михайлова, 2000. – 208 с.
28.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:Пер.с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. –800с.
29. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА-М, 2000.- 288с.
30.Новиков Д.А., А.В. Цветков. Механизмы стимулирования в многоэлементных организационных системах, М.: ООО ""НИЦ ""Апостроф"", 2000. - 182 с .
31.Основы менеджмента / Под ред. А.А.Радугина. – М.: Центр, 2000. – 432 с.
32. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2000. – 285 с.
33.Пустынникова Юлия Почему уходят сотрудники? журнал ""Кадровый менеджмент""30.05.2005
34.Рамундо М. Как поднять энтузиазм сотрудников. – М: АСТ, 2004.
35.Сатабаева Р.К., Сатабаев К.Т. Уткин Э.А. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия.. – М:Теис, 2002.
36.Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // 2003
37.Стивенсон Н. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера. – М:Олимп-Бизнес, 2002.
38.Смирнова и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000.-192 с.
39.Уткин Эдуард Андреевич. Мотивационный менеджмент.—М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1999. — 255с.
40.Управление кадрами на предприятиях малого и среднего бизнеса/ Немкович Е.Г., Курило А.Е. Карельский Инновационный Центр Бизнес-Инкубатор 2003
41.Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю.Базарова. Сайт ""Корпоративный менеджмент"", 2001.
42.Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / под ред. В. В. Щербины. - М. : Независимый институт гражданского общества, 2004
43.Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления, №1, 2001
44.Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами. М.: ООО ""НИЦ ""АПОСТРОФ"", 2001. - 143 с.
45.Шевяков А.Ю.. Привлекая работника высокой квалификации: консультация психолога //, 2002
46.Шевяков А.Ю. Психология на службе управления // , 2002.
47.Пособие по управлению персоналом/ Сайт ""Дистанционный консалтинг""
48.http://psyfactor.org/personal18.htm Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 1998.
49.Эванс Дж., Берман Б.М. Маркетинг. - М.: Экономика, 1993.
50.Региональный центр ресурсов для открытого и дистанционного образования. (http:\\odl.sstu.samara.ru)
51.Материалы административно-управленческого портала (www.aup.ru)
52. Материалы сайта www.dis.ru Издательской группы “Дело и сервис”
53.Материалы сайта Human Resource Management (www.hrm.ru)
54. Электронный журнал «Marketingmix» (www.marketingmix.ru)



Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00718
© Рефератбанк, 2002 - 2024