Управление персоналом в гостиничном предприятии: зарубежный опыт для Российских гостинниц (сравнение)

Введение
Глава 1. Управление гостиничным сервисом в зарубежных компаниях
1.1 Тенденции развития мирового гостиничного комплекса
1.2 Основные модели кадрового менеджмента в зарубежных гостиницах
1.3 Требования к персоналу зарубежных гостиничных предприятий
Вывод
Глава 2. Совершенствование работы с персоналом гостиничного предприятия (на опыте гостиницы «Регина»)
2.1 Анализ гостиничного сервиса в российских гостиницах
2.1.1 Сущностная характеристика мини-гостиниц
2.1.2 Актуальные проблемы мини-гостиниц
2.2 Обучение и повышение квалификации, и культура
обслуживания кадров
2.3 Опыт разработки программы кадровой работы в гостинице «Регина»
Вывод
Заключение
Список литературы

Управление персоналом в гостиничном предприятии: зарубежный опыт для Российских гостинниц (сравнение)

создания системы мотивации и стимулирования персонала (внутрисетевой конкурс «Лучший работник гостиницы «Hilton», премии, возможный карьерный рост, престиж работы в данной гостинице).
Основная функция менеджера по персоналу – создание корпоративной культуры и ее основных элементов.
Наиболее интересным примером являются также японские гостиничные предприятия, которые не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая гостиница имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество. Основные факторы, определяющие престиж гостиничного предприятия в Японии, — ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности
От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.
Корпоративная философия находит отражение в иерархической структуре фирмы, системе организации труда, производства и управления. В отличие от традиционных принципов, направленных на обеспечение прибыльности хозяйственной единицы (формализация, специализация и разделение труда), при построении систем труда в Японии ориентируются на неформальность, гибкость и кооперацию.
Организационные принципы японской компании:
Ориентация на рынок.
Непрерывное внедрение новшеств.
Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.
Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполня­ют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказы­вать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармо­ничные отношения.
Модель организационное управление специалистами
Аналогично поведенческому управлению, особенность этой формы состоит в том, что абстрактным понятием, на основе которого субъект управления строит свою деятельность, также является специалист. Однако в этой форме субъект управления разворачивает управленческую деятельность на множестве подчиненных ему специалистов (выстраивает деятельность предприятия) как некую «конструкцию» (схему, организацию) на множестве специалистов как «конструктор». В результате специалисты приобретают «внешнюю» регламентацию и оказываются включенными друг к другу в формализованные отношения. «Человечески фактор» здесь либо не учитывается вовсе, либо уходит на второй план18.
Понятие специалист здесь нагружено тем профессиональным содержанием, какое сложилось в современной профессиональной культуре. Оно не может быть изменено субъектом управления, и последний оказывается поэтому в ситуации управления «теми, кто есть». Подразумевается, что этого вроде бы должно быть достаточно, но практика показывает, что это не так.
В силу того, что работа субъекта управления сводится к владению своеобразным «конструкторским набором» понятий ― суть «типовым набором специалистов, на котором он и строит свою управленческую деятельность, возможности достижения адекватности управлении ограничены принципиальным отсутствием универсальности в любом подобном наборе.
Применение данной модели на практике:
Гостиница Саrlson /Radisson;
Менеджер по персоналу в данной гостинице выполняет следующие функции:
разработать четкую должностную структуру сотрудников гостиницы,
следить за качеством и своевременностью выполнения работы.
Основным недостатком данной модели является отсутствие корпоративной культуры, возможности карьерного роста и других видов мотивации.
Модель управления правление в понятиях «физического объекта»
В данном типе управления менеджер по персоналу имеет дело непосредственно с «объектными» понятиями, то есть с профессиональными понятиями дисциплин, описывающих объект управления. Следовательно, для субъекта управления это конкретные («физические») понятия, которые им «принимаются, а не создаются в результате обобщения собственных представлений о предприятии. Фактически в данном случае можно говорить о вырожденности управления, в чем управление в понятиях «физического объекта» смыкается с властной формой управления ― своим антиподом в степени абстрактности понятий19.
Представитель данного типа управления в нашей истории ― Петр I. То, что царь Петр строил Россию непосредственно своими руками, общеизвестно. Но, осуществляя эту работу непосредственно ― на верфи, за токарным станком, за верстаком и подобным образом, он превратился в бригадира великой стройки (конечно, в самого гениального бригадира за всю историю человечества), но в ущерб многим политическим, государственным направлениям деятельности.
Данная модель также нашла свое применение ,но только в мини- гостиницах., в которых минимум персонала, и некоторые выполняют несколько фнукций одновременно. Поэтому субъекту управления приходится на собственном примере показывает как и что нужно делать.
Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом
Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.
1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.
2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Основная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.
3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.
4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.
На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель20.
В качестве управленческих принципов её реализации отечественная наука и практика, опирающаяся на изучение зарубежного опыта, выделяет следующие:
комплексная и объективная оценка профессионального уровня, деловых и личностно-нравственных качеств работников и результатов их деятельности при отборе, расстановке и выдвижении кадров;
открытость и равный доступ граждан Российской Федерации к государственной службе в соответствии со своими способностями и профессиональной подготовкой, без какой-либо дискриминации по полу, возрасту, конфессиональным, этническим признакам и др. ;
демократическое, как правило коллегиальное решение кадровых вопросов с учетом общественного мнения при сохранении принципа назначения на должность, с соблюдением необходимой конфиденциальности; при этом важно разработать и утвердить обязательную для всех подразделений процедуру подготовки решений по кадровым вопросам;
систематическое рациональное обновление кадров с сохранением преемственности, качественного укрепления за счёт постоянного притока свежих, желательно молодых сил, при одновременном использовании возможностей и способностей кадров всех возрастов;
воспитание у всех без исключения работников персональной ответственности за порученное дело;
обеспечение законности, соблюдение нормативно-правовых требований и процедур в решении кадровых вопросов.
Таким образом, можно сказать, что существующие модели управления персоналом, применяемые в гостиничном бизнесе имеют свои достоинства и недостатки. Наиболее приемлемой и отвечающей запросам потенциальных потребителей услуг является модель рефлексивного управления, которая рассматривает своих работников не только как единицу рабочей силы в общей системе организации, а как развивающуюся личность, человеческие качества которого могут способствовать улучшению выполнения профессиональных обязанностей и способствовать формированию внешней и внутренней положительной репутации предприятия.
1.3 Требования к персоналу зарубежных гостиничных предприятий
Профессиональные требования к персоналу
Привлекательность туристического продукта во многом зависит от людей, работающих в отрасли, от их профессионализма и квалификации. Недостаток профессионально подготовленных специалистов ведет к дальнейшим потерям рынка.
Предприниматели, работающие в сфере предоставления туристических услуг, сетуют на отсутствие квалифицированных кадров для работы с туристами. Хозяева ресторанов и кафе, призванных обслуживать туристов относятся к данному вопросу гораздо более спокойно. Обслуживающий персонал гостиниц, пансионатов, домов отдыха и других мест проживания туристов вызывает некоторое раздражение со стороны гостей, а также чиновников от туризма.
Требования к персоналу зарубежных гостиниц (при приеме на работу):
Возраст от 18 до 40 лет
Отсутствие хронических и инфекционных заболеваний
Пройденный медосмотр
свободное владение одного из иностранных языков; в службе приема обеспечение перевода с 2 - 3 иностранных языков
Наличие опыта работы в сфере обслуживания от 1 года.
Также следует отметить, что предпочтение в сфере обслуживания отдается мужчинам. ( Женщины чаще всего работают на таких должностях, как официант, уборщица).
В отличие от зарубежных гостиниц, в Москве и в Санкт-Петербурге занятых в гостиничном комплексе больше женщин, чем мужчин..
Например, на предприятиях гостиничного комплекса г. Москвы в настоящее время работают в основном женщины, их в два раза больше, чем мужчин.
Все работающие в гостиницах мужчины делятся на три равные по численности возрастные группы, а именно: 8% мужчин - моложе 29 лет, 8% - в возрасте от 30 до 39 лет и 8% - в возрасте от 40 до 49 лет.
Среди работающих в гостиницах женщин наибольшую по численности возрастную группу составляют лица в возрасте от 40 до 49 лет, доля которых в общем числе сотрудников – 24%. Затем в рейтинге по численности среди женщин следуют две возрастные группы: от 30 до 39 лет и от 50 до 59 лет, которые составляют 15% и 14% от общего числа работающих, соответственно.
Распределение работающих в гостиничном комплексе по должностному составу показывает, что 5% - составляют руководители, 95% - обслуживающий персонал.
При этом около половины всех сотрудников числятся в службах управления номерным фондом (включая горничных) и в подразделениях общепита – 24% и 23%, соответственно
Соотношение занятых на предприятиях гостиничного-комплекса различных категорий
Диаграмма 1.1
На диаграмме представлена сегментация общего числа персонала в гостиницах различных категорий:
наибольшее число сотрудников (а именно 43%) работает в гостиницах 1-2 звезды;
каждый четвертый из работающих является сотрудником гостиниц класса 3 звезды;
19% работающих заняты в 5-звездных отелях;
13% оставшихся - относятся к персоналу 4 звездных гостиниц.
Соотношение общей численности персонала и количества койко-мест
Диаграмма 1.2
Результат анализа:
наименьшее количество обслуживаемых койко-мест на одного сотрудника имеется в отелях 4* и 5* категорий. Кроме того, в гостиницах этих двух категорий на одного сотрудника приходится примерно два койко-места, в то время, как средняя гостиничная площадь на один номер в пятизвездочном отеле в среднем в два раза больше, чем в 4* звездном. Это говорит о более высокой интенсивности использования трудовых ресурсов в 5* звездных отелях Москвы по сравнению с 4* звездными гостиницами;
в гостиницах класса 3* звезды на одного сотрудника приходится в среднем 3,5 койко-места, т.е. в 1,5 раза больше, чем в 4*-5* отелях;
в гостиницах уровня 1*-2* звезды обслуживающего персонала в два раза меньше, чем в гостиницах высокого класса, и в среднем на одного сотрудника там приходится около 7 койко-мест.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что кадровая политика России нуждается в коррекции. Потому что многие организации в индустрии туризма и гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая его вспомогательным компонентом.
Это неверный подход, так как люди яв­ляются по меньшей мере частью организации и большей частью самого турпродукта, за который турфирмы и гостиницы получают основной до­ход. В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориен­тация управления конкретной организацией с целью повышения качества оказываемых услуг21.
Гостиничные организации за рубежом давно признали, что для коммерчески эффективной работы необходимо постоянно улучшать финансовое положение персонала, осуществлять грамотные программы по его подбору и разви­тию, воспитанию внутрифирменного патриотизма. Мировой опыт показывает, что все успешно работающие организации на рынке туруслуг имеют и активно внедряют мотивационные программы для персонала с целью развития личностных и профессиональных способностей работ­ников, а также их карьерного роста. Например, гостиничный продукт, обладая рядом особенностей, во многом оценивается с точки зрения реа­лизующего его персонала. Другими словами, персонал гостиниц должен быть в достаточной мере обучен, мотивирован и ориентирован на дости­жение главной цели — удовлетворение клиента качеством предоставля­емых услуг. Подход к персоналу как к части реализуемого продукта вы­деляет его в одну из важнейших составляющих и гостиничного продукта, и туристской индустрии в целом22.
Рис. 1.1 Составляющие части гостиничного продукта
Согласно данным английской консалтинговой компании «РКF», Москва и Санкт-Петербург занимают первые места из 30 крупнейших городов Европы по числу обслуживающего персонала на один номер: в Москве — 1,42 человека, в Санкт-Петербурге — 1,68, в Лондоне — 0,83, в Париже — 0,82 человека. Это говорит о том, что вопросам рацио­нального управления персоналом необходимо уделять значительно боль­шее внимание.
Обслуживающий персонал, сотрудники организации — самая большая ценность в любой организации, но в то же время — - наименее предсказуемая для управления. Именно люди являются фактором, определяющим характер индустрии туризма. Реальная ситуация показывает, что организации ин­дустрии туризма действуют не на основе логики, а согласно убеждениям людей, находящихся в определенном культурном и историческом контек­сте, т.е. организации управляются не столько посредством систем и тех­нологий, сколько субъективно — это делает человек, который следует своим путем, руководствуясь инстинктами и эмоциями. Для того чтобы действия были эффективны, необходимо не только готовить конкретного специалиста, но и формировать и развивать в нем необходимые качества. Процесс обучения может происходить в вузе, в организации и за ее пре­делами, в своей стране и за рубежом. Это может быть обучение, передача опыта, тренинг, наблюдение — главное, чтобы данный процесс не пре­рывался на протяжении активного периода жизни человека
Требования к поведению: персонал должен быть способен создавать в гостинице атмосферу гостеприимства, в отношении гостей проявлять доброжелательность.
Должностные инструкции персонала в гостинице «Hilton».
1.Должностные инструкции для сотрудника:
Персонал службы должен:
быть одетым в форму;
носить сделанные со вкусом именные значки;
быть дружественным, учтивым, полезным гостям;
быть хорошо осведомленным относительно гостиницы и ее окрестностей;
понимать гостя с полуслова;
поприветствовать гостя (например, при встрече в коридоре).
При прибытии гостя:
приветствовать гостя;
обращаться к гостю по имени (должен узнать имя в службе приема или на этикетке на багаже гостя);
объяснить расположение ресторанов, средств отдыха и т.д.;
развесить одежду гостя в шкафу;
разместить багаж: чемоданы должны быть помещены в стойку багажа, а не на кровати или на полу;
объяснить действие освещения, телевидения и кондиционера;
указать запасные выходы;
предложить открыть или закрыть шторы;
объяснить любые необычные особенности в номере;
проверить запасы в ванной комнате;
предложить дополнительные услуги.
На контроле:
прибыть быстро (ожидание не должно превысить 10 минут);
проверить в номере и в ванной наличие забытых вещей;
предложить вызвать такси.
Гаражная служба, дежурные на этажах, служба безопасности гостиницы и служба посыльных играют ключевую роль в создании образа отеля, поэтому хорошо налаженное взаимодействие между его частями поможет создать первое благоприятное мнение об отеле, которое в последствие поддержат другие службы гостиницы.
Этические требования к персонал
С древних времен этику (от греч. Ethos - привычка, нрав) определяют как систему норм нравственного поведения человека в быту, в общественной жизни и профессиональной среде.
Этикет составляет совокупность норм и правил, регламентирующих внешнее проявление человека по отношению к окружающим.
В свою очередь служебный этикет представляет собой систему межличностных отношений в трудовом коллективе, взаимоотношений сотрудников друг с другом, руководителя с подчиненными, с партнерами, заказчиками и клиентами23.
Этичное отношение обслуживающего персонала к проживающим гостям и посетителям гостиницы положительно влияет в целом на качество обслуживания, надолго запоминается клиентам и является одним из решающих факторов в формировании имиджа гостиничного предприятия.
Служебный или корпоративный этикет:
определяет и обеспечивает высокий профессиональный уровень приема и обслуживания клиентов в гостиницах;
содействует решению производственных вопросов предприятия;
формирует морально-психологический климат в коллективе;
создает благоприятную социальную атмосферу.
Вопросы служебного этикета возникают у каждого работника уже на стадии устройства и приема на работу.
1. Устройство на работу в гостиницу
До начала устройства на работу необходимо ответить для себя на три основных вопроса:
причины и основания желания работать в гостинице;
реальные возможности для работы в гостинице, связанные с интенсивным, круглосуточным режимом работы гостиничных предприятий;
какие цели, задачи и перспективы видит для себя потенциальный работник в случае устройства на работу в гостиницу.
Кроме того, для устройства на любую работу, как правило, необходимы следующие условия:
профессиональная подготовка;
подходящий, соответствующий возраст и здоровье;
умение "преподнести", показать себя "во всей красе" и привлекательности.
С третьим условием наиболее тесно и связан деловой этикет.
Готовясь к собеседованию с кадровиком либо иным представителем администрации гостиницы, необходимо тщательно продумать свой внешний вид, приготовится к деловой беседе.
При непосредственном устройстве на работу необходимо вести скромно, но с достоинством, вежливо, но уверенно, соблюдать этикет и правила хорошего тона.
2. Этикет в отношениях с клиентами.
По отношению к проживающим гостям и посетителям любой сотрудник гостиницы должен быть внимательным, вежливым и дружелюбным.