Стандартизация и апробация методики "Структура трудовой мотивации"

Только теория
Введение Глава 1. Теоретический анализ мотивации и потребностей персонала организации
1.1.Понятие мотивации трудового поведения 1.2. Ранние теории мотивации 1.2.1.Теория иерархии потребностей А. Маслоу 1.2.2.Двухфакторная теория мотивации Герцберга 1.2.3.Х и Y теории МакГрегора 1.3. Современные теории мотивации 1.3.1.Теория ERG 1.3.2.Теория потребностей МакКлеланда
1.3.3.Теория постановки целей1.4.Формирование и стимулирование мотивации трудового поведения

Стандартизация и апробация методики "Структура трудовой мотивации"

1.2.1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу
Создавая свою теорию мотивации, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:
1. физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т. д.
2. потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию.
3. социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие.
4. потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признани.
5. потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности.
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры.
Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.
Маслоу отмечает: «До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребности имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работаем, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».12
Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней.
Как отмечает Торенс Митчелл: « В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности».13
1.2.2. X u Y теории МакГрегора
Д. МакГрегор предложил свою концепцию, исходя из двух совершенно разных подходов к человеку: первый, радикально отрицательный, он положил в основу теории Х, второй, радикально положительный, - в основу теории Y. После того как были исследованы взаимоотношения менеджера и подчиненного, МакГрегор пришел к выводу, что в таких отношениях менеджер опирается на предвзятые установки и старается формировать поведение человека в соответствии с ними.14
На основе теории Х используются следующие установки:
1. В человеке генетически заложено отвращение к труду, поэтому он будет использовать любую возможность избежать работы.
2. Если люди не любят работать, их надо принуждать, контролировать либо даже запугивать наказанием для достижения целей.
3. Работники будут избегать ответственности и искать формальных указаний в любом удобном случае.
4. Большинство людей ставит на первое место в работе безопасность и стабильность, проявляя небольшие амбиции.
Как противоположность «теории Х», «теория Y» опирается на положительное отношение к человеческой природе. МакГрегор перечисляет четыре позитивных установки:
1. Люди относятся к работе как к естественной игре или отдыху.
2. Люди способны проявить самоорганизацию и самоконтроль, если они преданны цели.
3. Большинство сотрудников способно принимать и даже искать ответственность.
4. Склонность к прогрессивным нововведениям присуща широкому кругу людей, это необязательно лишь компетенция менеджеров.
В зависимости от того, какие установки – позитивные или негативные – превалируют у менеджера, он и буде соответственно вести себя с подчиненными. Например, если менеджер видит глубоко задумавшегося подчиненного, какой вывод он сделает? Менеджер типа Х решит, что сотрудник витает в облаках и не работает, а менеджер типаY предположит, что он размышляет о том, как эффективнее выполнить задание.
Теория Х предполагает, что потребности низшего порядка доминируют, как и в концепции Маслоу, а теория Y – что доминируют высшие потребности. Сам МакГрегор придерживался того мнения, что положения теории Y более обоснованы, чем теории Х, поэтому он предложил следующие шаги для повышения мотивации работников: участие в принятии решений, операции, требующие ответственности и риска, хорошие отношения в коллективе. Однако, нет фактов, доказывающих, что при действиях менеджеров в соответствии с положениями теории Y работники становятся более мотивированными.
1.2.3. Двухфакторная теория мотивации Герцберга
Эта теория была предложена Ф. Герцбергом в 1960-х гг. ХХ века. В общей сложности им было опрошено 28 000 служащих различных компаний. В исследовании он стремился получить ответ на вопрос: «Чего ожидают работники от выполнения своих служебных обязанностей?». Последним необходимо было указать, что их удовлетворяет в работе, а что – нет. Результаты показали, что респонденты испытывали чувство удовлетворенности главным образом в случае достижения успеха, признания и одобрения результатов работы, возложения на них высокой степени ответственности, возможности творческого и делового роста, а также выполнения работы как таковой.15
На возникновение же чувства неудовлетворенности, как правило, оказывали влияние внешние факторы, а именно: политика фирмы, степень непосредственного контроля, межличностные отношения в коллективе, заработная плата, условия работы. Поэтому в рамках теории, построенной на основе данного исследования, факторы удовлетворенности, которые касаются содержания работы, были названы мотивирующими, а факторы неудовлетворенности – гигиеническими, поскольку они связаны с условиями выполнения этой работы.
Согласно Герцбергу, поведение человека в процессе труда определяется этими двумя группами факторов. Отрицательные гигиенические факторы обусловливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют более высокие результаты. Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов – мотивирующими, т.е. потребностями высших уровней. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При их появлении у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию.
Первые работают только в отрицательной области. К примеру, повышенный уровень шума на рабочем месте вызывает у работников неудовлетворенность, но устранение мешающих звуков никак не сказывается на уровне удовлетворенности трудом, не мотивирует работников к более высокой производительности. Как полагает Герцберг, противоположностью чувству удовлетворенности не является чувство неудовлетворенности, как всегда считалось. Если устранить факторы, вызывающие неудовлетворенность, это еще не значит, что работа будет приносить удовлетворение человеку.
Рассмотрим, как используются выводы теории Герцберга в практике менеджмента.16 Обеспечение должного уровня гигиенических факторов позволяет избавиться от чувства неудовлетворенности у работников. Но чтобы побудить их к труду, необходимо подключить мощные мотивирующие факторы, такие как признание, возможности для карьерного роста, интересные рабочие задания. Задача менеджера – устранение раздражителей (т.е обеспечение достаточных для удовлетворения базовых потребностей гигиенических факторов) и применение мотиваторов, удовлетворяющих сотрудников к достижениям. По мнению Герцберга, факторы удовлетворения работой кардинально отличаются от факторов неудовлетворения, поэтому менеджеры, стремящиеся исключить факторы, вызывающие неудовольствие, создают лишь разряженную обстановку в фирме, но не обязательно поднимают мотивацию персонала. Они смягчают принцип принудительной работы, но не побуждают людей к более продуктивной деятельности.
Теория Герцберга не избежала критики:17
1. Подход, используемый Герцбергом, ограничивает сам себя: когда на работе все идет хорошо, человек склонен приписывать все собственным заслугам. В обратном случае он перекладывает вину на внешние факторы.
2. Достоверность методологии теории спорна: результаты проведенного опроса могут интерпретироваться с противоположных позиций.
3. Теория объясняет скорее причины удовлетворения работой, чем факторы мотивации.
4. Не обязательно действует вся совокупность факторов: человека может частично что-то не удовлетворять, но он будет продолжать считать свою работу приемлемой. Теория не принимает во внимание разнообразие ситуаций.
5. Герцберг утверждает, что удовлетворенность работой и ее продуктивность взаимосвязаны, но используемая им методология имеет дело лишь с удовлетворенностью.
Несмотря на критику и спорные моменты, теория Герцберга приобрела множество сторонников среди практикующих менеджеров.
1.3. Современные теории мотивации
Рассмотренные выше теории хорошо известны, но при более подробном рассмотрении обнаруживают некоторую несостоятельность. Однако существует и ряд современных теорий, которые имеют одну общую особенность – большую обоснованность. Конечно, это не означает, что данные теории абсолютно верны. Они называются современными не потому, что были разработаны в недавнее время, а по той причине, что отражают современное состояние искусства организационной мотивации.18
1.3.1.Теория ERG
К. Олдерфер из Йельского университета (США) переработал теорию Маслоу так, чтобы более приблизить ее к эмпирическому исследованию. Олдерфер выделяет три группы ключевых потребностей: потребность существования (existence), потребность сопричастности (relatedness), потребность роста (growth), отсюда название – ERG.
Потребности существования – это нужда в материальных вещах. У Маслоу они совпадают с физиологическими потребностями и потребностью безопасности.
Вторая группа – потребность причастности, или желание наладить межличностный контакт. Эти статусные и социальные потребности требуют взаимодействия с окружающими для своего удовлетворения; они совпадают с внешними факторами оценочных и социальных потребностей в классификации Маслоу.
Наконец, Олдерфер особо выделяет потребности роста – врожденное стремление человека к совершенствованию. Они соответствуют внутренним факторам оценочных потребностей и потребности самореализации в иерархии Маслоу.
В отличие от теории Маслоу, теория ERG доказывает, что, во-первых, несколько потребностей одновременно могут оказывать влияние на человека, и, во-вторых, если процесс удовлетворения потребностей высшего порядка приостанавливается, то увеличивается желание удовлетворить потребности низшего порядка.
Теория Маслоу представляет собой строгую ступенчатую прогрессию, в то время как теория ERG не настаивает на существовании строгой иерархии, в которой удовлетворение потребностей одного уровня следует непременно за практически удовлетворенной уже потребностью другого уровня. Например, индивид может работать для достижения профессионального роста, в то время как его потребность причастности не удовлетворена, или все три категории могут оказывать влияние одновременно.
Теория ERG вводит понятие чувства разочарования. Маслоу настаивает на том, что индивид будет находиться на определенном уровне, пока потребности этого уровня не будут удовлетворены. Теория ERG утверждает, что если человек разочаровывается в потребностях высшего порядка, то у него возникает большее желание удовлетворить потребности низшего порядка. Невозможность наладить контакты с коллегами приводит к желанию получать больше денег или улучшить условия на рабочем месте. Следовательно, чувство разочарования ведет к регрессу – к актуализации потребностей низшего порядка.
В целом теория ERG, как и теория Маслоу, доказывает, что удовлетворенные потребности низшего уровня приводят к желанию удовлетворить потребности высшего уровня; но вместе с тем многочисленные потребности одновременно могут выполнять мотивирующую функцию, а чувство разочарования в потребностях высшего звена приводит к регрессу. Теория ERG учитывает разнообразие индивидуальных черт людей. Такие различия, как образование, семейная обстановка, культурная среда, могут изменять уровень значимости мотивов; например, у японцев и испанцев потребности причастности обычно превалируют над потребностями существования. Таким образом, теория ERG представляет более обоснованную версию иерархии потребностей.
1.3.2. Теория потребностей МакКлеланда
МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…»19
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании других отношений, оказывании помощи другим.
Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контракты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.20
1.3.3. Теория ожиданий
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работа с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждения и валентность. Ожидание в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.21
Теория ожидания имеет несколько важных приложений к практике повышения мотивации служащих компании.22
1) Выявление тех факторов, при которых усилия людей приведут к ожидаемому результату. Мотивация может усилиться посредством обучения персонала работать более эффективно, следовательно, повысится и уровень производства. Также возможно увеличить производительность, следуя предложениям служащих о путях изменения условия работы. Хороший управляющий не только разъясняет, что требуется от работников, но также помогает им достичь требуемого уровня производства.
2) Назначаемые вознаграждения положительно влияют на служащих. На сегодняшний день с большим разнообразием рабочей силы было бы ошибочно предполагать, что все работники заботятся о получении одинакового вознаграждения. Некоторые мечтают о повышении оплаты, другие предпочитают дополнительные выходные дни, полноценную страховку, социальное и пенсионное обеспечение. Принимая это во внимание, многие компании предлагают план вознаграждения по «принципу кафетерия». Система, которая позволяет работнику самому выбрать схему своего вознаграждения из списка взаимоисключающих возможностей. Например, компания Primerica имеет гибкий план вознаграждения с 1978 г. и почти 95% из 8000 сотрудников считают, что их план исключительно выгоден для них. Сейчас компании придумывают массу способов, чтобы гарантировать сотрудникам наиболее приемлемый для них способ вознаграждения.