Разработка маркетинговой программы организаций сферы услуг

Введение
ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГА В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ
1.1.Сущность понятия «услуга» и ее особенности как объекта управления
1.2. Сервисная организация: основные составляющие и принципы функционирования
1.3. Особенности маркетинга в организациях сферы услуг
1.4. Этапы и методы разработки маркетинговой программы организации
ГЛАВА 2. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ….
2.1. Основные понятия теории принятия решений
2.2. Принципы и методы принятия решений в организации
2.3. Управленческая структура принятия решений в ООО «Ладоград»
2.4. Анализ действующего процесса принятия решений в ООО «Ладоград»
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СИСТЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛАДОГРАД»
3.1. Характеристика ассортимента продукции ООО «Ладоград»
3.2. Анализ рынка мясной продукции г. Санкт-Петербурга
3.3. Разработка маркетинговой стратегии ООО «Ладоград»
3.4. Разработка плана маркетинга для ООО «Ладоград»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список литературы

Разработка маркетинговой программы организаций сферы услуг

услуги - 27 %
стимулирование покупок- 5 %
реклама - 15 %
атмосфера- 18 %
репутация- 20 %
Как видно, место расположения магазина является одним из ключевых факторов формирования потребительских предпочтений.
Целесообразно выделить несколько возможных вариантов размещения магазина и провести объективное их сравнение между собой. В табл. 2.1 приведен пример такого анализа [25, с. 85] .
Таблица 2.1.
Пример оценки вариантов расположений предприятий торговли/ питания
? п/п
Признак
Оценка
норма
вес признака
вариант
А
В
С
1.
Относительная покупательная сила на одного жителя
200 ДМ на жителя
120
120
80
90
2.
Количество покупателей в зоне влияния
8000
110
70
90
110
3.
Поток прохожих в час
500
130
100
130
70
4.
Торговые площади
min 800 кв.м
100
70
80
100
5.
Площадь витрин
min 40 кв.м
60
60
60
40
6.
Наличие стоянок
min 10 мест
60
30
50
60
7.
Возможности поставки
-
50
20
20
50
8.
Общественный транспорт
в 3-х минутах ходьбы
30
30
20
10
 
Сумма для сравнения
 
 
2430
2270
2170
На деле в ООО «Ладоград» при выборе места расположения магазина принимаются следующие факторы по убыванию их важности:
- средний поток прохожих в час;
- стоимость аренды торговых площадей;
- наличие стоянки;
- общественный транспорт.
1.2. Решение о выборе уровня обслуживания
Классификация предприятий розничной торговли по уровню обслуживания приведена в табл. 2.2.
Таблица 2.2.
Классификация предприятий розничной торговли по уровню обслуживания
Уровень обслуживания
Предлагаемый товарный ассортимент
Характер (форма) торгового обслуживания
Разновидность концентрации магазинов
Магазин самообслуживания со свободным отбором товара
Насыщенный ассортимент, много товарных групп (супермаркет, гипермаркет)
Товар заранее упакован/нарезан/ взвешен – минимизация времени покупки; часто невозможность потребителя контролировать объем покупки (например, фрукты пакетами по 1 кг., колбасы – только палками)
Центральный деловой район, торговый центр
Магазин с ограниченным отбором товара (торговля через прилавок)
Средний ассортимент, много товарных групп (универсам)
Возможность четко зафиксировать объем покупки, индивидуальный подход, консультации продавца – значительные временные затраты на совершение покупки
Изолированное расположение
Специализированный магазин
Насыщенный ассортимент в рамках выбранной товарной группы
Большой выбор, возможность четко зафиксировать объем покупки, индивидуальный подход, консультации продавца – самые значительные временные затраты на совершение покупки
Транспортные узлы, рынки
Универсальные продовольственные магазины (бентамы, универсамы, супермаркеты, гипермаркеты) различаются широтой ассортимента, способом обслуживания потребителей и площадью торгового зала.
Специализированные магазины предлагают узкий, но насыщенный ассортимент, способный удовлетворить специфическую потребность покупателя. Структура ассортимента может быть направлена как на широкое предложение разных вариантов одного вида товара (магазины по продаже велосипедов, теннисного инвентаря, джинсов и т.д.), так и на удовлетворение потребностей узкого сегмента потребителей (магазин для новорожденных, магазин одежды для людей высокого роста и т.д.).
ООО «Ладоград» относится к специализированным магазинам.
2. Решения в области ассортиментной политики
Включают:
2.1.Определение вида и уровня специализации;
2.2. Степень и вид диверсификации деятельности;
На принятие данных решений оказывают влияние исследование магазинов-конкурентов, территориально близко расположенных к данному торговому предприятию, создание альтернативного предложения обладающего ярко выраженными преимуществами (более широкий/более привлекательный ассортимент (например, наличие деликатесов или дешевых мясных изделий), услуги по нарезке, продажа готовой нарезки в собственной упаковке, большее число продавцов и отсутствие очередей и т.д.);
Также полезно исследование ассортимента наиболее известных предприятий торговли, исследование поведения покупателей в торговом зале.
Ассортиментный анализ проводится путем размещения товара в одну из четырех полей матрицы, представленной на рис. 2.2.
В
Ы
С
О
К
И
Е
ЗВЕЗДы
ТРУДНЫЕ ДЕТИ
Темпы
роста
рынка
Н
И
З
К
И
Е
ДОЙНАЯ КОРОВА
Вопросы
ВЫСОКАЯ
НИЗКАЯ
Доля рынка
Рис. 2.1. Матрица Бостонской консультационной группы
"Звезды" - такие товары, которые имеют заметное преимущество по объемам продаж данного магазина по отношению к конкуренту в сочетании с самыми высокими темпами роста.
Задача розничного предприятия - получить максимальную прибыль с тех товаров - "звезд", которые не требуют больших маркетинговых усилий (т.е. "снять сливки"), а для других товаров - "звезд" - продолжать маркетинговые усилия, чтобы не отстать от темпов роста рынка и максимально увеличить оборот.
С течением времени "звезды" переходят в хорошие "дойные коровы". Последние занимают относительно большую долю рынка, но малый темп его роста. Такие товары находятся в фазе зрелости или насыщения. Они известны покупателям, пользуются спросом, поэтому не требуют значительных маркетинговых усилий. Многие товары - "коровы" со временем могут перейти в следующую фазу жизненного цикла и превратиться в товары - "собаки".
"Собаки" занимают малую долю рынка при низких темпах его роста. Товары - "собаки" могут совсем перестать пользоваться спросом и уйти с рынка.
Товары - "вопросы" занимают малую долю на рынке при высоких темпах роста объемов продаж. Они соответствуют фазе внедрения на рынок, поэтому требуют больших маркетинговых усилий. На основании опытных продаж прогнозируют дальнейшую судьбу такого товара. Товар - "вопрос" может перейти в состояние товара - "звезды" или перестать пользоваться спросом, превратившись в товар- "собаку" или сразу уйти с рынка. Успех множества таких товаров зависит от того, будут ли покупатели повторно брать этот товар.
Розничному предприятию важно использовать сбалансированное соотношение перечисленных групп товаров.
С других маркетинговых позиций ассортимент формируется из товаров, дополняющих основные товары, фирменных товаров (обязательно присутствие марок - "флагов"), сопутствующих товаров, товарных комплексов. В целом, товарный ассортимент должен быть гармоничным - удобным для покупателей и экономически оправданным для магазина.
Важной задачей является упорядочение ассортимента. Для этого применяют разные методы, например, АВС-анализ, при котором производится деление всего ассортимента на три группы по степени их вклада в прибыль от реализации.
3. Решения в области закупочной политики
Основой принятия решения в области закупочной политики является выбор поставщика. Он опирается на:
исследование рынка поставщиков (ценовая политика, кредитная политика, условия поставок, репутация поставщика);
оценка поставщиков по имиджу торговых марок товаров, широте ассортимента репутации.
Приведем некоторые примеры реализации маркетинговых решений в сфере закупок:
ориентация на отечественных местных производителей;
ориентация на импортеров;
ориентация на товары с низкими ценами;
ориентация на закупку малых партий;
ориентация на закупку имеющегося у выбранного поставщика ассортимента;
ориентация на закупку известных торговых марок.
ООО «Ладоград» ориентируется на работу с небольшим числом поставщиков (4 основных крупных поставщика – по мясопродукции, 1 поставщик по молочной продукции, 1 поставщик по алкогольной продукции).
Решения об отборе поставщиков принимались на базе ряда факторов, расположенный по мере убывания их важности:
- ценовой политики поставщика (низкие цены);
- условий продажи и поставки (доставка товара);
- широкий ассортимент.
4. Решения в области ценовой политики
Цена на продукцию ООО «Ладоград» складывается из следующих четырех составляющих:
- цена поставщика;
- затраты на содержание магазина (аренда основных средств, заработная плата, коммунальные услуги, транспортировака, расходные материалы, упаковка);
-налоги;
- розничная надбавка.
Специфика розничной торговли состоит в том, что покупатель в большинстве случаев делает покупку в ассортименте. Поэтому, ценовая политика учитывает это обстоятельство, например, назначая низкие цены на одни товары и рассчитывая, что одновременно будут куплены другие товары по достаточно высоким ценам. Для улучшения зрительного восприятия цены используется ее юстировка (например, назначение цены 499 вместо 500).
Эти методы ценообразования широко используются ООО «Ладоград». Решение о величине средней розничной надбавки на группу товаров принимается генеральным директором и детализируется директором магазина по конкретному товару в зависимости от объемом продаж товара и других факторов (скорости порчи товара, типа товара (дешевый, деликатесный), объема текущей закупки).
5. Решения в области коммуникативной политики
Включают:
- стимулирование сбыта;
-рекламу;
- решения в области уровня обслуживания и разработка требований к персоналу.
В отношении коммуникативной политики розничные предприятия реализуют свои программы в зависимости от размера товарооборота. Магазины с малым товарооборотом не могут позволить себе большие расходы на рекламу и стимулирование. Основным фактором коммуникации являются личные контакты продавцов с покупателями. Крупные розничные предприятия и их сети проводят в полном объеме мероприятия коммуникативного маркетинга. В отличие от оптовых компаний и предприятий-производителей, большая роль принадлежит оформлению рекламы в витринах и на фасаде здания.
Витрина должна привлекать внимание покупателей, понуждать зайти их в магазин.
Реклама в торговом зале должна привлекать покупателей к покупке конкретных товаров, информировать о мероприятиях и рекламных акциях (дегустациях, лотереях, скидках и т.д.).
Хорошим инструментом по привлечению покупателей являются организации сервисного обслуживания покупателей:
стоянка транспортных средств;
кафе;
доставка товаров по адресу;
погрузка товара на транспорт покупателя;
упаковка товара.
Также к инструментам коммуникативной политики можно отнести:
решения по планировке торгового зала;
решения по размещению товаров;
решения по дизайну торгового зала.
Данные решения принимаются директором магазина и утверждаются генеральным директором ООО «Ладоград».
В целом регламент процессов принятия управленческих решений в ООО «Ладоград» приведен в табл. 2.3.
Как видно, для ООО «Ладоград» характера высокая централизация и концентрация решений.
Таблица 2.3
Регламент процессов принятия управленческих решений в ООО «Ладоград»
Характеристика решения
Субъект решения
Объект решения
Уровень приня-тия решения
Масштаб воздейст-вия
Носители информации
Кто готовит информацию
Кто осуществ-ляет контроль
Период действия
1.Решения по организации магазина
Ген. дирек-тор
Предприятие в целом
высший
общие
Ген. директор
Ген. директор
Ген. директор
несколько лет
2. Решения в области ассортимента
Дирек-тор
Магазин
средний
частные
Гл. продавец
Гл. продавец
Директор
несколько дней/неск месяцев
3. Решения по закупкам и поставщикам
Ген. дирек-тор
Предприятие в целом
высший
общие
Директор
Директор
Ген. директор
несколько дней - неделя
Дирек-тор
Магазин
средний
частные
Директор
Директор
Ген. директор
несколько дней - неделя
4.Решения в области ценообразования
Ген. дирек-тор
Предприятие в целом
высший
общие
Директор
Директор
Ген. директор
несколько дней/1 мес
Дирек-тор
Магазин
средний
частные
Директор
Директор
Ген. директор
несколько дней/1 мес
5.Решения в области коммуникативной политики
Ген. дирек-тор
Предприятие в целом или отдельный магазин
высший
общие
Директор
Директор
Ген. директор
1 нед/1-3 мес
Глава 3. Формирование маркетинговой системы в организации сферы услуг на примере ООО «Ладоград»
3.1. Характеристика ассортимента продукции ООО «Ладоград»
Торговое предприятие ООО «Ладоград» предлагает широкий ассортимент продукции:
Сырокопченые колбасы
Сосиски, сардельки, шпикачки
Колбасы полукопченые
Колбасы варенокопченые
Продукция в вакуумной упаковке
Ветчина
Деликатесы
Таблица 3.1
Структура ассортимента ООО «Ладоград» (в процентах к выручке)
Копченые мясопродукты
52%
Консервы
27%
Сырая колбаса
21%
Итого
100%
Также имеются и другие продукты, такие как молочные продукты, растительное мало, кофе, чай, алкогольная продукция.
3.2. Анализ рынка мясной продукции г. Санкт-Петербурга
На Ппетербургском рынке мясопродуктов формируется группа "окончательных" лидеров - компаний, которые будут контролировать отрасль долгое время.
В российской пищевой отрасли активно идет процесс концентрации капитала, определяются группы лидеров из двух-трех крупных компаний, которые делят между собой те или иные продовольственные сегменты.
Пожалуй, единственный сектор пищевой промышленности, где национальные лидеры еще не определились, - рынок мясопродуктов. Если в Москве рынок колбас и различных мясных изделий уже достаточно концентрированный, то в регионах, в том числе в Петербурге, эта отрасль представлена десятками средних и мелких игроков. Однако это временная ситуация. Сейчас в петербургской мясной отрасли идет лихорадочная перегруппировка: доли рынка, занятые компаниями, то увеличиваются в несколько раз, то стремительно сокращаются. Таким образом, осуществляется поиск окончательных лидеров - игроков, которые смогут надолго стать "хозяевами" отрасли. И можно прогнозировать, что уже через два-три года петербургский рынок мясопродуктов будут контролировать не более пяти компаний.
Мясоперерабатывающая отрасль - одна из самых динамичных в петербургской пищевой индустрии. Рост производства колбас в городе опережает общероссийские темпы: в 2002 году он составил около 25%, в 2003 году - 27% (средние показатели по стране - 15 и 16% соответственно). Быстрому развитию рынка способствуют повышение покупательной способности населения и активный выпуск новых видов продукции, призванных занять пустующие ниши. По потреблению мясопродуктов Санкт-Петербург находится на втором месте после Москвы, емкость рынка - 350 тонн в сутки (примерно 3-4% российского рынка).
Однако этот рост имеет пределы: он завершится, по экспертным оценкам, через три - максимум четыре года. Как отмечает начальник управления маркетинга холдинговой компании "Парнас" Василий Попов, "вскоре темпы роста отрасли замедлятся, что связано как со снижением темпов увеличения реальных денежных доходов населения, так и с ослаблением влияния постдевальвационных факторов развития экономики". И если, пока идет рост, игроки могут наращивать свое присутствие в секторе мясопродуктов, не слишком мешая "соседям", то в дальнейшем укреплять позиции можно будет только вытесняя конкурентов. Причем конкурентов сильных, поскольку число мелких "мясных" производителей в Петербурге быстро сокращается. По сути, окончание роста одновременно станет финалом активной борьбы за лидерство: кто не успеет выйти на первые роли в течение ближайших нескольких лет, тот тем более не добьется этого в дальнейшем.
Такая перспектива заставила работающие в городе "мясные" компании максимально активизировать деятельность по освоению рынка. Резко увеличиваются вложения мясопереработчиков в рекламу, растут инвестиции в качество продукции; начинается специализация - игроки ищут на петербургском рынке мясных изделий свои ниши.
Специфика петербургского рынка мясопродуктов определялась тем, что долгое время (до конца 1990-х годов) на нем властвовал один лидер - комбинат "Самсон". Его доля превосходила долю ближайшего "преследователя" - предприятия "Парнас-М" (основной актив холдинга "Парнас") более чем в два раза. Вместе эти две компании контролировали более половины городского рынка, а остальная часть была поделена между мелкими безымянными производителями, число которых превышало 1500. Точнее, имена у мелких компаний, конечно, были, но потребитель их не запоминал, выбирая, по сути, между продукцией лидера и массой небрэндированных изделий. С 2000 года, после падения "Самсона", на рынке начались принципиальные изменения.
Сначала роль "короля" перешла к "Парнасу-М" - он остался единственным заметным игроком в секторе мясопродуктов. Но такое положение сохранялось недолго. Освобождение огромной ниши, которую раньше занимал "Самсон", создало идеальные условия для выведения на рынок новых марок. Заполнять прилавки начали одновременно около десяти крупных и средних компаний из Петербурга и Москвы. Разделив поле, оставшееся после "Самсона", они стали расширять свои доли за счет вытеснения мелких производителей. Были у этого процесса объективные предпосылки: безымянные цеха ориентировались на малообеспеченного и, соответственно, нетребовательного потребителя. С увеличением доходов населения в целом изменилась структура покупательских предпочтений. Так, заметно снизился спрос на вареные колбасы - в пользу копченых колбас и деликатесов (ветчин, балыков). У мелких цехов не было инвестиционных ресурсов, чтобы перестроить работу в соответствии с новой структурой спроса, как не было и маркетинговых ресурсов для противостояния экспансии новых игроков. В итоге доля мелких компаний на городском рынке снизилась к настоящему моменту до 5-8%.
По визуальным впечатлениям, снизилась и доля "Парнаса-М": часто приходится слышать, что компания на глазах сдает позиции, прежде всего - московским конкурентам. Цифры этого не подтверждают: предприятие сохраняет свою долю рынка и даже немного ее расширяет. Ощущение проигрыша "Паранса-М" объясняется тем, что он перестал быть абсолютным фаворитом: уже сформировалась группа сильных игроков, которые догоняют лидера.
Яркий пример появления в Петербурге новых "мясных" лидеров - ООО "Эверест" (сбытовая компания Кронштадтского мясоперерабатывающего завода). До недавнего времени компания была известна только в родном Кронштадте, а в Петербург поставляла пробные партии продукции. Однако в течение последних нескольких лет "Эверест" совершил резкий рывок, увеличив свою долю на петербургском рынке с 1% в 2000 году до 17% в конце 2003-го. Этот успех обусловлен главным образом постоянным расширением ассортимента (который учитывает изменения во вкусах потребителей) и грамотным выстраиванием каналов продаж. На первом этапе "Эверест" продавал свои изделия в основном на рынках мегаполиса, которые оказались подходящим местом для того, чтобы приучить петербуржцев к новой торговой марке (через рынки проходят большие потоки покупателей). Затем, сохраняя присутствие на рынках, компания стала активно сотрудничать с торговыми сетями, что обеспечило ей дальнейшее расширение рыночной доли.
Другой представитель новой группы лидеров - компания "Стрелец", чье положение, впрочем, менее стабильно, чем у "Эвереста". Быстро развиваясь в 1999-2000 годах, "Стрелец" затем снизил свою долю на рынке почти в два раза. По оценкам экспертов, в последние два года компания проводила недостаточно активную маркетинговую политику (слишком медленно расширяла каналы сбыта, не генерировала новых рекламных ходов и т.д.). Впрочем, рывка, сделанного ранее, оказалось достаточно, чтобы "Стрелец", несмотря на неудачи, оставался в числе перспективных игроков.
Всего в лидирующую группу на данный момент входят девять компаний, из них четыре - игроки первого эшелона, чьи доли на рынке превышают 10%: "Парнас-М", "Эверест", "Черкизовский МПЗ" и "Стрелец". Далее следуют пять предприятий, каждое из которых занимает нишу в 3-6% городского рынка мясопродуктов: "Пит-продукт", "КампоМос", "Микояновский МК", "Артия", "Ладоград». Это достаточно сильные компании, имеющие потенциал к дальнейшему развитию. Некоторые из упомянутых игроков - "Черкизовский", "КампоМос", "Микояновский" - московские предприятия, обладающие ресурсами для усиления экспансии в регионах, и их присутствие в Петербурге обостряет конкурентную ситуацию. Совокупная доля москвичей достигла примерно 22% петербургского рынка и постоянно расширяется.
Опираясь на опыт Москвы, где рынок мясопродуктов разделили между собой пять крупных компаний, можно предположить, что сегодняшний расклад сил в Петербурге не является окончательным. Процесс укрупнения рынка продолжится - в девятке ведущих компаний должны определиться несколько финалистов. Борьба за окончательное лидерство, начавшаяся в Петербурге, заметнее всего проявляется на рекламном поле.