Формирование конкурентных(дополнительных конкурентных)приемуществ предприятия(организации).

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия
1.1.Основные понятия конкуренции и конкурентоспособности
1.2. Формирование конкурентных преимуществ предприятия
1.3. Процесс управления конкурентоспособностью предприятия
Глава 2. Исследование конкурентной позиции «Мегалайт-авто »» на рынке торговли автоаксессуарами
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2. Исследование конкурентных преимуществ магазина «Мегалайт-авто »
2.3 .Анализ ценовой политики
Глава 3. Предложения по усилению конкурентных преимуществ магазина «Мегалайт-авто »»
3.1. Совершенствование системы сервисного обслуживания
3.2. Внедрение мероприятий по развитию профессионализма работников
3.3. Пути повышения эффективности рекламы
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Формирование конкурентных(дополнительных конкурентных)приемуществ предприятия(организации).

-48,9
16
Фондовооруженность
Тыс.руб/чел.
26,17
14.85
-11.32
56.74
-56.7
17
Фондорентабельность
%
1 297,53
2 528,69
1 231,16
-
-
18
Коэффициент оборачиваемости
кол-во об.
66,20
117,73
51,53
-
-
19
Коэффициент загрузки
руб.
0,02
0,01
-0,01
-
-
20
Длительность оборота оборотных средств
дни
5,44
3,06
-2,38
-
-
При анализе качественных показателей мы видим, что темп роста заработной платы превышает темп роста выработки, что отрицательно характеризует предприятие. Вместе с тем, затраты на рубль реализации снизились, увеличилась рентабельность и фондоотдача.
Проводя итог анализа основных экономических показателей, можно сделать вывод, что у предприятия с 2010 по 2011 год эффективность основной деятельности увеличилась.
2.2. Исследование конкурентных преимуществ магазина «Мегалайт-авто+»
Для анализа конкуренции используют конкурентный профиль, построенный на сравнении предприятия с основным конкурентом. В данном случае им является компания «Автолюкс ДВ», как фирма, реализующая наиболее похожий спектр продукции и работающая на рынке практически одинаковое время.
В качестве исследуемых параметров профиля конкурентных преимуществ выбраны следующие характеристики предприятий: имидж фирмы, качество продукции, разнообразие ассортимента продукции, уровень цен, маркетинговые коммуникации, сбыт продукции. Оценка проводится на основании пятибалльной шкалы, строится соответствующий графический «профиль» конкурентоспособности. Оценка конкурентных преимуществ осуществляется на основе определения площади профилей и определения их соотношения с максимально возможным значением (основным конкурентом).
Таблица 2.3- Профиль конкурентоспособности
Критерии (в порядке значимости)
Весомость, %
Оценка "Мегалайт-авто" в баллах
Оценка "Автолюкс ДВ" в баллах
Оценка " Мегалайт-авто ",%
Оценка " Автолюкс ДВ ",%
1. Качество продукции
0.3
5
4
1.5
1.2
2. Имидж фирмы
0.1
5
3
0.5
0.3
3. Разнообразие продукции
0.2
5
4
1.0
0.8
4. Уровень цен
0.2
4
3
0.8
0.6
5. Сбытовая сеть
0.1
5
2
0.5
0.2
6. Маркетинговые коммуникации
0.1
4
3
0.4
0.3
Итого
1
28
19
4.7
3.4
Весомость означает вес критерия, вес определяется экспертно в зависимости от значимости критерия. Оценка в процентах является произведением веса на оценку в баллах.
Отобразим профиль конкурентоспособности на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3- Профиль конкурентоспособности
Компания «Мегалайт авто» по всем параметрам превосходит конкурента.
Охарактеризуем конкурентные силы Портера для данного предприятия.
Давление со стороны поставщиков весомое, компания приобретает товар у разных поставщиков, в том числе зарубежных.
Угроза со стороны появления товаров-заменителей высокая, рынок предлагает похожие товары.
Угроза появления новых конкурентов высока, т.к. автомобильный рынок имеет тенденцию к росту и будут появляться новые компании, торгующие востребованным ассортиментом.
Давление конкурентов внутри отрасли на данный момент среднее, компания имеет широкий рынок сбыта.
Давление потребителей в основном ценовое, также потребитель требователен к качеству товара.
Отразим влияние рыночных сил Портера количественно.
Количественная оценка подразумевает присвоение весовых коэффициентов и балльную оценку влияния конкурентных сил.
Таблица 2.4-Количественная оценка рыночных сил Портера
Сила Портера
Вес
А
Оценка
Б
Взвешенная
оценка
В = А х Б
1. Давление конкурентов внутри отрасли
2. Угроза появления товаров - заменителей
3. Конкурентное давление поставщиков
4. Конкурентное давление покупателей
5. Угроза появления новых конкурентов
0,3
0,2
0,1
0,3
0,2
6
7
8
7
5
1,8
1,4
0,8
2,1
1
Итого:
1
7,1
Анализ таблицы показывает, что наибольший вес для компании имеет давление конкурентов внутри отрасли и конкурентное давление покупателей, эти показатели получили более высокие оценки.
Согласно полученных взвешенных оценок построим диаграмму.
Рисунок 2.4- Влияние сил Портера
Наибольшее влияние оказывают давление покупателей и конкурентов внутри отрасли, так как эти силы являются определяющими при выстраивании конкурентной стратегии.
2.3 .Анализ ценовой политики
Ценовая политика компании гибкая, есть два основных вида цен: цена розничная и цена для дилера. Также устанавливают во время акций или распродаж специальные цены. Средняя розничная наценка составляет 39%.
Ассортимент у компании огромный, для сравнения с конкурентов приведем только цены на ряд одинаковых позиций в таблице 2.5. и в Приложении 3.
Таблица 2.5-Сравнение цен с основным конкурентом
наименование
ед.изм.
цена розница
цена для дилера
цена конкурента розница
цена конкурента для дилера
откл. Розничных цен,%
откл. дилерских цен,%
Фары дополнительные LA-MZ257 White - п/туманный MAZDA 3: 2007 (к-т) 12V DLAA /1/6 NEW
к-т
1686,00р.
1204,00р.
1690,00р.
1300,00р.
-0,24
-7,97
Фары дополнительные LA-NS018 White - п/туманный NISSAN MURANO, ALTIMA: 2005 (к-т) 12V DLAA /1/6 NEW
к-т
1602,00р.
1144,00р.
1700,00р.
1200,00р.
-6,12
-4,90
Фары дополнительные LA-NS048 White - п/туманный NISSAN X-TRAIL: 2003-2004 (к-т) 12V DLAA /1/6 NEW
к-т
1914,00р.
1367,00р.
1900,00р.
1400,00р.
0,73
-2,41
Фары дополнительные LA-NS075 White - п/туманный NISSAN PATROL: 2005 (к-т) 12V DLAA /1/6 NEW
к-т
1602,00р.
1144,00р.
1650,00р.
1210,00р.
-3,00
-5,77
Фары дополнительные LA-NS080B White - п/туманный NISSAN MAXIMA, CEFIRO: 2003 (к-т) 12V DLAA /1/6 NEW
к-т
1914,00р.
1367,00р.
1920,00р.
1400,00р.
-0,31
-2,41
среднее
 
 
-2,01
-4,48
Сравнительный анализ показал, что цены розничные компании «Мегалайт-Авто» ниже, чем у конкурента на 2%, дилерские цены на 4,5%. Цены не намного ниже, но при оптовых крупных закупках такая разница имеет большое значение и потребители отдают предпочтение более выгодному поставщику.
В таблице 2.6 будет представлен SWOT-анализ ООО «Мегалайт-Авто».
Таблица 2.6-Матрица SWOT-анализа ООО «Мегалайт-Авто»
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
1. Опыт в организации продаж
2. Наличие высококвалифицированного персонала
3. Налаженная система дистрибьюции
4. Выгодное ценовое предложение
1. Отсутствие зависимости системы мотивации от результатов продаж
2. Недостаточный уровень развития продвижения
Возможности (О)
SO-стратегия
WO-стратегия
1. Расширение рынка сбыта
2. Увеличение количества партнеров по причине роста экономики регионов
3. Расширение предложения за счет заключения новых контрактов
1,4-1 Расширение номенклатуры предоставляемых услуг
1,4-2,3Развитие системы продвижения
1,2-1,2,3 Создание системы мотивации и обучение персонала
Угрозы (Т)
ST-стратегия
WT-стратегия
1.Снижение темпов экономического развития
2.Ужесточение налогового пресса
3.Снижение платежеспособности клиентов
1,4-1,3Дифференциация предложения
1,2-1,3 Расширение каналов товародвижения
1-2,3 Увеличение рыночной доли компании за счет активизации работы с клиентами
Компания «Мегалайт-Авто» является крупным оптовым поставщиком автоаксессуаров, имеет весомые конкурентные преимущества в виде широкого ассортимента, разнообразия услуг для клиентов. Компания по всем параметрам превосходит основного конкурента. У предприятия с 2010 по 2011 год эффективность основной деятельности увеличилась, что выразилось в приросте выручки на 29,6%, чистой прибыли на 60%, рентабельности продаж на 6%. Темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки, что характеризует деятельность положительно.
Компания имеет гибкую ценовую политику и выгодные дилерские предложения, цены по сравнению с конкурентом ниже по рознице на 2%, по оптовым ценам на 4%.
Проблемы предприятия соответствуют его слабым сторонам: отсутствие зависимости системы мотивации от результатов продаж, недостаточный уровень развития продвижения. Также проблемой предприятия является отсутствие возможности расчета за товары при помощи банковских карт. Выявленные проблемы будут решены в третьей главе при помощи разработанных мероприятий.
Глава 3. Предложения по формированию конкурентных преимуществ магазина «Мегалайт-авто+»»
3.1. Совершенствование системы сервисного обслуживания
Предлагается внедрить услугу оплаты по пластиковым картам.
Услуга доставки для клиентов бесплатна и предоставляется в пределах города. Оплата по пластиковым картам производится при оплате в торговой точке компании. Покупателей это избавляет от необходимости иметь при себе крупные суммы наличных денег, не отказывая себе в совершении крупных покупок. Продавцам даёт возможность привлечь большее количество покупателей, стимулировать продажи, повысить статус своего предприятия, участвовать в дополнительных рекламных компаниях. Основным преимуществом эквайринга считается увеличение оборота предприятия, ведь по статистике средняя сумма операции по карте выше на 40 % чем сумма платежа наличными. Кроме того, это еще один вид сервиса для покупателя - банки предлагают своим клиентам кредитные карты, благодаря которым покупатель, не имея денежных средств, может оплачивать товары и услуги.
Для предприятия это дополнительные клиенты, безопасность расчетов (на кассе находится меньше наличных средств) и экономия средств и времени на инкассацию и пересчет денежных средств.
Для использования в расчетах пластиковых карт магазин должен заключить с банком – эмитентом платежных карт или кредитной организацией, осуществляющей расчеты по операциям с использованием платежных карт (эквайрером), договор о том, что магазин будет принимать в оплату товаров такие карты.
Как правило, банк или эквайрер предлагают следующие услуги:
– установку в магазине необходимого оборудования;
– обучение сотрудников правилам обслуживания держателей карт и оформления операций с использованием карт;
– инкассацию платежных документов и др.
Под оборудованием подразумевается установка специальных терминалов для работы с банковскими картами. Вне зависимости от количества терминалов - их установка производится банком бесплатно. Минимальная стоимость самого оборудования для эквайринга составляет порядка 9000 руб.
Обучение сотрудников производится на территории магазина менеджером банка, менеджер проводит краткий семинар по правилам работы с оборудованием, обучает оформлению платежных операций. Курс обучения длится около пяти часов, и кассиры, прослушав мультимедийный курс и сдавшие экзамен, вполне успешно пресекают любые попытки мошенничества с картами.
Приняты специальные требования к хранению информации о картах – PCI DSS .По правилам платежных систем номера карточек маскируются и на чеке печатаются последние четыре цифры номера карты.
При оплате по карте в терминале, установленном в организации, в процессинговый центр с терминала поступает запрос на проверку действительности карты и достаточности средств на счету клиента. Этот запрос перенаправляется процессинговым центром в соответствующую карте платежную систему. Далее платежная система на основании номера карты определяет банк-эмитент и перенаправляет запрос в соответствующий банк. Банк проверяет действительность карты и достаточность средств на счету клиента и формирует ответ, который по обратному маршруту доставляется в терминал, установленный в организации. Далее на основании записей о проведенной операции процессинговый центр формирует платежное поручение на возмещение денежных средств организации через банк, с которым она заключила договор на обслуживание. После окончания смены на терминале операции, прошедшие в течение дня через процессинговый центр, попадают на обработку. В результате обработки формируются платежные поручения. Дальнейшая цепочка зависит от того, имеет ли организация расчетный счет в банке, с которым она заключила договор на эквайринг. Если расчетный счет есть, то происходит зачисление общей суммы операций за день за вычетом комиссии банка непосредственно на этот счет. В этом случае зачисление происходит на следующий рабочий день.
В договоре с эмитентом или эквайрером определяются и конкретные условия предоставления денежных средств, например:
– срок перечисления денежных средств: на следующий день, в течение 2 дней или от 2 до 4 дней;
– размер комиссионного вознаграждения и др.
Общий порядок расчетов с использованием платежных карт (эквайринга) выглядит так:
Рисунок 3.1- Схема работы с пластиковыми картами

Комиссионные, как правило, составляют 2% от суммы. Эквайрером будет выступать Транскредитбанк.
3.2. Внедрение мероприятий по развитию профессионализма работников
Необходимо создание системы мотивации, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад+премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.
Критерии эффективности менеджера по продажам:
-количество привлеченных клиентов;
-выполнение плана продаж;
-сумма дебиторской задолженности.
На сотрудника по итогам месяца заполняется оценочный лист-Приложение 2. Общая сумма премии - 25 тыс. руб. Премия разделена на 3 составляющие, их доли распределены по значимости:
- перевыполнение плана - 50%;
-сумма дебиторской задолженности - 30%;
- количество привлеченных клиентов - 20%.
Соответственно: 12,5 тыс.руб.- премия за перевыполнение плана свыше 100%; 7,5 тыс. руб. - премия за снижение дебиторской задолженности на 50% (примем это как максимально возможный показатель) и 5 тыс.руб. за более 3-х привлеченных клиентов. Оклад сотрудника составляет 28 тыс. руб.
По итогам месяца руководитель подразделения заполняет форму документа (таблица 3.1) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы. Предположим, что менеджер выполнил план на 110%, дебиторская задолженность снизилась на 25%, и привлек 4-х клиентов. Тогда его премия составит: 12,5+3,75+5=21,25 тыс.руб.
Таблица 3.1-Переменная часть заработной платы менеджера по продажам
№
ФИО
Должность
Премия
за производственные результаты
1
Корнеев В.П.
Менеджер по продажам
21,25
С внедрением такой системы оплаты будет учитываться вклад каждого сотрудника, и оплата будет производиться дифференцированно, согласно производственным результатам каждого.
Для повышения эффективности деятельности и роста конкурентоспособности компании необходимо обучать сотрудников. Потребности в обучении определяет руководитель отдела кадров вместе с руководителем подразделения (направления).
В таблице 3.2 представим примерный план обучения на 2013 год.
Таблица 3.2-Примерный план обучения сотрудников на 2013 год
Наименование тренинга
Внешний или внутренний
Цель обучения
участники
Стоимость на человека, руб.
Семинар-тренинг «организация оптовых продаж»
внешний
Обучение рациональным методам продаж
Менеджеры коммерческого отдела
3720
Тренинг «организация работы с потребителями»
внешний
Повышение эффективности деятельности
Менеджеры коммерческого отдела
6045 
Тренинг «Лидерство. Партнерство. Команда»
внешний
Улучшение командной работы
Директор, начальник коммерческого отдела
4185 
Корпоративная культура компании История развития.
внутренний
Повышение адаптивности сотрудников
Новые сотрудники
За счет компании
Основы компьютерной грамотности и работа с базой
внутренний
Рост качества работы с документами
Новые сотрудники, которым необходимо работать с ПК
За счет компании
Внутренние тренинги будут проводиться на территории компании силами опытных сотрудников. Внешние тренинги на территории компании, которая их проводит.
В таблице 3.3 показаны ориентировочные затраты на обучение персонала.
Таблица 3.3-Затраты на обучение персонала в 2013 году
Наименование
периодичность
Количество участников
Стоимость, руб.
Семинар-тренинг «организация оптовых продаж»
1 раз в год
6 на один тренинг
Стоимость на 1 человека-3720 руб. Стоимость на 6 человек 22320
Тренинг «организация работы с потребителями»
1 раз в год
6 на один тренинг
Стоимость на 1 человека-6045 руб. Стоимость на 6 человек 36270
Тренинг «Лидерство. Партнерство. Команда»
1 раз в год
3
Стоимость на 1 человека-4185 руб. Стоимость на трех сотрудников-12555 руб.
Корпоративная культура компании История развития.
1 раз в квартал
5
800
Основы компьютерной грамотности и работа с базой
1 раз в квартал
3
700
Итого
72645
Обучение персонала позволит повысить уровень подготовки персонала по профилю деятельности - навыкам эффективных продаж. Также система позволит увеличить приверженность персонала к компании через раннее знакомство его с историей и корпоративной культурой, а также будет способствовать сплочению коллектива, а значит росту качества командной работы. Обучение работе с базой ускорит вхождение сотрудника в рабочий процесс.
3.3. Пути повышения эффективности рекламы
Необходимо активизировать продвижение продукции. В таблице 3.4 показаны затраты на продвижение 2012 гг.
Таблица 3.4- Затраты на продвижение за 2012 гг.
Вид рекламы
Ед. измерения
2012 г.
Региональная реклама (газеты, наружная реклама)
т. руб.
85,17
Работа с универсальной поисковой системой в Интернете
т. руб.
192.3
Разработка и поддержание сайта
т. руб.
172
Итого
Т.руб.
449,5
Можно отметить, что не используется канал профильной прессы, который необходимо задействовать. Сократим затраты на региональную рекламу, так как нет необходимости обновлять наружную рекламу. Покажем затраты на продвижение 2013 года с учетом нового типа продвижения в таблице 3.5. Затраты на продвижение в сети оставим прежние.
Таблица 3.5- Затраты на продвижение за 2012-2013 гг.
Вид рекламы
Ед. изм.
2012 г.
2013 г.
Региональная реклама (газеты, наружная реклама)
т. руб.
85,17
85,17
Реклама в журнале "Автообозрение1/2 полосы в 12 номерах
т.руб.
-
20,7 за 1 выход
248,4
Реклама в журнале Автомир 1/2 полосы в 12 номерах
т.руб.
-
6,96 за 1 выход
83,5
Реклама в журнале Автоопт 1/2 полосы в 12 номерах
т.руб.
-
12,8 за 1 выход
153,6
Работа с универсальной поисковой системой в Интернете
т. руб.
192,3
192,3
Поддержание сайта
т. руб.
172
172
Итого
т.руб.
449,5
934,9
Компания работает на высококонкурентном рынке и для усиления конкурентных преимуществ необходимо совершенствовать деятельность в трех ключевых направлениях: улучшение сервиса, рост профессионализма сотрудников и реклама;
Предложения по усилению конкурентоспособности бизнеса касаются разработки сервисного мероприятия по внедрению услуги эквайринга, формированию показателей зависимости оплаты труда от результата, обучению сотрудников и активизации рекламы в отраслевой прессе.
По итогам внедрения предлагаемых мероприятий, компания приобретает согласно рис.1.2 потребительские критерии конкурентоспособности:
-качество обслуживания клиентов вследствие лучшей подготовки персонала;
-расширенный ассортимент услуг вследствие внедрения эквайринга.
Согласно рис.1.3 компания получает дополнительные факторы конкурентоспособности:
-организационно-технологические (эквайринг);
-ресурсные (повышается качество кадрового ресурса) и увеличивается информационный ресурс благодаря целевой рекламе;
-управленческие через прохождение сотрудниками тренинга и использования знаний и компетенций как управленческий ресурс.
Перечисленные факторы в итоге должны преобразоваться в фактор финансово-экономический, то есть компания должна получить дополнительную прибыль.
Мы можем составить прогноз экономической эффективности, исходя из того, что дополнительные конкурентные преимущества принесут компании прирост прибыли в 10% . Прирост в отчетном году составил 29,3%, прогнозный составит 39,3%, в денежном выражении-15191,34 тыс.руб. Общее определение эффективности сбытовой деятельности (Е) - это отношение полученного полезного результата (R) к затратам (М), понесенным для достижения данного результата17:
E = R/M (2)
За полезный результат в данном случае принимается дополнительная прибыль, которая в нашем случае равна 15191,34 тыс.руб. Затраты на приобретение дополнительных конкурентных преимуществ равны 1007,5 тыс.руб.
E = R/M=15191,34 /1007,5 =15,07
Эффективность равна их отношению или 15,07, на один вложенный рубль фирма получает 15,07 рубля дохода. Расчет носит предварительный характер.
Таким образом, приобретение дополнительных конкурентных преимуществ для компании означает и прирост экономической эффективности деятельности.
Заключение
По итогам теоретической главы основные выводы следующие:
1.Конкурентоспособность-это комплекс потребительских характеристик, определяющих успех компании и ее товара на рынке;
2.Основные факторы конкурентоспособности - структурные, ресурсные, социальные, финансово/экономические, организационно/технологические, рыночные, управленческие;
3.Повышение конкурентоспособности касается обеспечивающих процессов (маркетинга, управления, логистики, внедрения инноваций);