Совершенствование деятельности по повышению культуры обслуживания на предприятиях торговли.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КУЛЬТУРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ТОРГОВЛИ
1.1Содержание понятия культуры обслуживания на предприятии торговли и принципы ее формирования
1.2Уровень культуры обслуживания и его роль в повышении конкурентоспособности предприятия
1.3Организация и технология хранения и подготовки товаров к продаже
1.4 Размещение и выкладка товара в торговом зале
1.5 Организация управления технологическим процессом в магазине
2АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАГАЗИНА
2.1 Краткая характеристика торгового предприятия
2.2 Анализ основных показателей хозяйственной деятельности магазина
2.3 Организация управления сервисными аспектами в магазине
3ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КУЛЬТУРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ТОРГОВЛИ
3.1 Пути повышения эффективности хозяйственной деятельности
Для этого следует организовать следующие этапы разработки системы:
3.2 Совершенствование организации сервисной деятельности предприятия
3.3 Эффективность повышения культуры обслуживания на предприятии торговли
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

?

Совершенствование деятельности по повышению культуры обслуживания на предприятиях торговли.

Весь объем полномочий сконцентрирован у Генерального директора, но работники вправе высказывать свои мнения относительно улучшения работы магазина. Это позволяет стимулирует творческую деятельность работников; повышает мотивацию труда; улучшает психологический климат и удовлетворенность от выполненной работыАвторитарный стиль управления подразумевает концентрацию полноты власти у руководителя. Решения принимаются одним руководителем. Мнения сотрудников компании не учитываются. В «Место силы» используется командный тип управления. Однако, такой тип управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны быть четкими, скоординированными и быстро выполнятся. Однако кризисной ситуации на сегодняшний день в компании не наблюдается. Тем более такой стиль управления недопустим в условияхколлективной деятельности по принятию решений. Положительными моментами применяемого стиля является: снижение материальных затрат на принятие решения, налаживание контакта между сотрудниками различных подразделений.Негативным является то, что подавляется инициатива сотрудников, появляется необходимость создания громоздкой системы управления, в условиях которой принятие оперативных решений затруднено, повышается степень бюрократизма в организации. Таким образом, наблюдается снижение удовлетворенности сотрудников своей деятельностью, растет зависимость сотрудников от начальника. В дальнейшем может наблюдаться снижение эффективности компании. При этом работники социально защищены – им обеспечен соц. пакет, они имеют все социальные гарантии своего труда.Стратегия найма персонала «Альпари» включает в себя четыре направления поиска, что обеспечивает формирование достаточного кадрового резерва и привлечение в компанию достаточно ответственных людей с необходимыми психологическими характеристиками. Важнейшим методом работы с персоналом является обучение, развитие навыков. Очевидно, в «Альпари» этот метод используется более формально, чем в западных. Это объяснимо, так как сотрудники «Альпари», безусловно, очень способные и талантливые, обычно имеют профессиональной подготовки и работают по той специальности, которой изначально обучались. Поэтому для них формальное обучение не настолько необходимо, как для их западных коллег. Цель обучения молодых сотрудников «Альпари» – дать им практические инструменты работы. Более старшие работники нуждаются в другом виде обучения. Это, как правило, разнообразные курсы для развития навыков управления. Молодые сотрудники с высоким потенциалом в «Альпари» ждут от собственной карьеры многого.Они воспринимают обучение как признак того, что компания, развивая их, возлагает на них надежды как на потенциальных руководителей.В «Альпари» активно применяются инструменты развития, направленные на повышение компетентности. Обучение строго структурировано: отдельно для определенных позиций, подразделений или для сотрудников с высоким потенциалом. Помимо обучения постоянных сотрудников, организовываются занятия для новичков, при помощи чего новый персонал вводится в курс дела.Процесс обучения и развития «Альпари» формализован. Все действия в этой области строго координируются и контролируются отделом УЧР. Здесь разработана система развития сотрудников, обладающих высоким потенциалом, и эта система очень сильна, т.е. формализована и находится в центре внимания отдела. Инициатива обучения может исходить от самого сотрудника.В «Альпари» сотрудники имеют возможность учиться в различных направлениях. Нет никаких ограничений на обучение. В «Альпари» присутствует как техническое обучение, так и организаторское.«Альпари» использует обучение на рабочем месте. Вопроса потребности в обучении в «Альпари» не встает, т.к. обучение проходит непрерывно в течение всего года. Раз в три месяца проводится проверка сотрудников менеджерами.Логично предположить, что колоссальные усилия «Альпари» по развитию своего персонала при помощи различных систем формального обучения и других методов увенчались большим успехом, но привели к серьезной проблеме. Компания «Альпари» повышает компетенцию своих сотрудников настолько, что они претендуют на более высокие должности. Однако руководящих позиций было гораздо меньше, чем высококвалифицированных сотрудников, на них претендующих. В то же время другие фирмы активно пытаются привлечь этих хорошо обученных специалистов к себе. Сотрудников удерживает в «Альпари» политика вознаграждения, которая делает работу в «Альпари» привлекательной и конкурентоспособной. Но, пакет льгот должен окупаться.Для достижения устойчивого преимущества в конкуренции «Альпари» принят за основу принцип комплексного управления качеством на основе стратегического сочетания двух моделей управления: «жесткого» и «мягкого». Жесткое управление связано с использованием основных инструментов управления качеством, а мягкое – с управлением человеческими ресурсами и социально-культурными изменениями в организации. Но для многих организаций именно дефицит персонала является главным ограничителем роста, т.к. потребности развивающегося бизнеса могут опережать предложения рынка труда, ведь только талантливый, обученный и мотивированный персонал может создать организации конкурентное преимущество.Система управления человеческими ресурсами «Альпари» включает в себя следующие компоненты: деловые модели поведения, дифференцированные критерии измерения эффективности труда, систему оценки персонала, систему стимулирования. Одна из ключевых сложностей, возникающих в практике управления персоналом, встречается в инновационных структурах компаний, требующих применения новых нетрадиционных способов организации деятельности сотрудников. Например, использование команд, проектных групп в современных организациях очень усложнило оценку эффективности (производительности) труда. Традиционные системы разработаны для индивидуальной оценки, они не позволяют с достаточной степенью объективности оценить личное участие в достигнутых результатах работы команды. Такое положение порождает неудовлетворенность оценкой одних сотрудников и иждивенчество других.Оценка эффективности является важнейшей частью системы управления персоналом.Однако если приоритет отдается командной работе, необходимы методики, критерии, процедуры: во-первых, адекватные в отношении к выбранной конкурентной стратегии:во-вторых, эти инструменты должны обеспечивать точное измерение различий в уровнях эффективности сотрудников, как при индивидуальной, так и командной организации деятельности. Эффективность команды основывается на моделях эффективного поведения каждого отдельного ее участника, поэтому индивидуальная оценка сотрудника как члена команды является важнейшим стимулом к улучшению его результатов труда и формированию мотивации достижений, как это организовано в «Альпари». Следовательно, основными принципами оценки эффективности сотрудника на индивидуальном и командном уровне являются:– оценивание поведения и компетенций отдельных участников команд;– оценивание командой поведения и компетенций отдельных ее участников;– оценка эффективности (производительности) по результатам применяется для всей команды,;– участники команды должны нести ответственность за решение индивидуальных задач.Таким образом, специалисты, работающие в командах, оцениваются как по их индивидуальным показателям, так и по их вкладу в командные результаты. Тогда связь между системой оценки и системой стимулирования персонала в рамках инновационной конкурентной стратегии становится более обоснованной с точки зрения организационных приоритетов и более понятной для сотрудников. «Альпари», безусловно, стремится к регулярному повышению прибыльности, качества, эффективности, уровня удовлетворенности потребителей и т.д.«Удовлетворять свои коммерческие потребности, в том числе сверх нормы, посредством постоянного совершенствования человеческих ресурсов – это принцип эффективных организаций». Поэтому, чтобы добиться высокой конкурентоспособности предприятия, ориентированные на инновации, в первую очередь должны быть заинтересованы в росте и развитии своих сотрудников.Ключевую роль в системе развития персонала выполняет оценка ролевых моделей сотрудников, являющаяся главным инструментом для определения степени соответствия их результатов стандартам исполнения работы, нормам и ценностям организации, а также выявления сильных и слабых сторон работников.Снижение текучести кадров и гарантии занятости и обеспечивают экономический эффект и способствуют повышению эффективности работы. «Альпари» придерживается это стратегии. Здесь проводят программы переквалификации, периодически прекращают прием новых работников, используют досрочный выход на пенсию и др.Таким образом, оценка развития позволяет анализировать знания, навыки и установки сотрудников, определять области деятельности, в которых достигнуто совершенство и которые необходимо улучшать, а также вырабатывать меры для будущего роста и развития, расширяющие диапазон заданной ролевой модели.Вывод очевиден: для успешной реализации стратегии инноваций требуется преобразование традиционных подходов к формированию системы стратегического управления персоналом. По моему мнению, изменения затронут прежде всего содержание кадровой политики, главными составляющими которой должны стать, во-первых, планирование человеческих ресурсов, основанное на выявлении и формализации стратегически значимых ролевых поведенческих моделей сотрудников, вовлеченных в инновационные процессы на предприятии, во-вторых, система управления производительностью персонала, обеспечивающая надежную связь между краткосрочными и долгосрочными задачами и результатами, и, в-третьих, система развития персонала, в которой существующие успешные ролевые поведенческие модели целенаправленно преобразуются в успешные ролевые модели, востребованные на каждом этапе реализации стратегии инноваций.2.2 Анализ основных показателей хозяйственной деятельности магазинаОдним из показателей эффективного использования фондов предприятия является фондоотдача. Фондоотдача - это обобщающий показатель, характеризующий уровень использования основных фондов. Отдача основных фондов рассчитывается путем деления объема предоставленных услуг на среднюю стоимость основных фондов за анализируемый период. На предприятии по итогам 2011 года показатель фондоотдачи составил 2,81 руб., что на 0,3 руб. меньше, чем в 2010 году (3,08 руб.), что означает снижающую отдачу с 1 рубля фондов. Уменьшение показателя фондоотдачи свидетельствует о недостаточной эффективности использовании основных фондов. Расчеты показателей эффективности использования фондов приведены в таблице 2.Таблица 2 - Показатели использования основных фондов за 2010 и 2011 годы по «Альпари»ПоказательЗначение показателя, тыс.руб.Изменения 2010 г.2011 г.(+,-)%Объем продаж (выручка от реализации без НДС)212 910239 58026 67012,53Стоимость основных фондов69 09785 19216 095,023,29Фондоотдача, руб./руб.3,082,81-0,3-8,73Фондоемкость, руб/руб.0,320,360,039,57Фондовооруженность, руб./чел.35142068,919,65Показатель фондоемкости, обратный показателю фондоотдаче, возрастает с 2010 года с 32 % до 36 % в 2011 году. Показатель фондоемкости отражает потребность в основном капитале на единицу стоимости продукции. Определяется как отношение стоимости основных фондов к объему оказанных услуг. Как видно из расчетных данных таблицы 1, 2, компания имеет низкий показатель фондоемкости, то есть на один рубль реализованных услуг предприятие использует 3,6 % основных средств. Фондовооруженность показывает по итогам 2011 года, что на 1 списочного работника предприятия приходится основных фондов на 420 тыс.руб., что на 19,6 % выше показателя 2010 года ( 351 тыс.руб.) Рассмотрим продолжительность оборота капитала. Данные представлены в таблице 3.Таблица 3 - Анализ продолжительности оборота капиталаНаименование показателяОбозначение, формула для расчетаЗначение показателя, млн.руб.Изменениенаначало годана конец годаабсолютноеотносительное, %Коэффициенты оборачиваемостиВыручка от продаж, тыс. руб.ВР2129102395802667012,53Общая сумма оборотного капитала, тыс.руб.ССОК= (290н.г.+290к.г.)/21137571451193136227,57Среднедневная выручка от продажСДВ=ВР/Т591,4665,574,0812,53Общая продолжительность оборота, дниООС=СОК/СДВ192,3218,125,7113,37В том числе: в запасахОЗ=З/СДВ29,430,81,374,65в дебиторской задолженностиОДЗ=ДЗ/СДВ10,917,56,5760,19в денежной наличности и краткосрочных финансовых вложенияхОДН=ДН/СДВ21,322,81,507,03Коэффициент оборачиваемости оборотного капиталаКООК= ВР/ССОК1,871,65-0,221-11,79Сумма высвобожденных средств (дополнительно привлеченных)(+,-)Э= (ВР/Т)*(ООСизм)–17112–– В программе совершенствования хозяйственной деятельности необходимо предусмотреть мероприятия по ускорению оборачиваемости и повышению эффективности использования оборотных активов.В таблице 6 представлены расчеты абсолютных и относительных изменений показателей (на конец года относительно данных на начало года). По данным таблицы можно заключить, что собственный капитал предприятия вырос на 95 %. На предприятии наблюдается увеличение заемного капитала на 29,3 %. Таблица 4 - Расчет показателей финансовой устойчивостиНаименование показателяОбозначение, формула для расчетаЗначение показателя, млн.руб.Изменениена начало годана конец годанормативноеабсолютноеотносительное, %Коэффициенты финансовой устойчивостиКоэффициент автономииКа = СС / ВБ0,3710,471≥0,50,10027,07Финансовой зависимостиКфз = ЗК / ВБ0,6290,529≤ 0,5-0,100-15,94Долгосрочной финансовой независимостиКфн = (СС + ДО) / ВБ0,4470,493≥ 0,60,04610,32Финансирования (платежеспособности)Кп = СС / ЗК0,5890,890≥ 0,70,30151,16Финансового левериджа (финансового риска)Кфр = ЗК / СС1,6991,124≤ 1,5-0,575-33,85Маневренности собственного капиталаКм = (СС- ВА) / СС-0,0650,328≥0,50,393-608,37Доля собственных средств в общем объеме ресурсов предприятия составляет 47,0 %, Коэффициент автономии равен 0,47 при нормативном 0,5. У предприятия нет возможности для маневрирования своими средствами, так как коэффициент маневренности составил на начало года (-0,065), на конец года – 0,33. Наблюдается динамика роста показателя. Соотношение заемного и собственного капитала характеризуется 53 % и 47 %. Коэффициент финансовой зависимости превышает норму - 0,53против 0,5. Предприятие на 53 % зависит от заемных средств. Часть активов, которая финансируется за счет устойчивых источников, также не соответствует установленным нормам: значение коэффициента устойчивого финансирования составляет 0,45 и 0,49 , соответственно на конец и начало года, против значения более 0,6. Показатель финансового риска имеет тенденцию к улучшению; наблюдается снижение показателя финансового риска с 1,7 до 1,12 против нормативного 1,5. Показатель финансирования отражает положительную тенденцию со значения 0,59 против нормативного 0,7 до значения 0,89, что характеризует наличие собственных источников финансирования.В процессе анализа финансового состояния необходимо проанализировать платежеспособность предприятия, характеризующуюся способностью своевременно и полностью рассчитаться по всем своим долгам. Оценивается платежеспособность с помощью показателей ликвидности, то есть степенью покрытия обязательств ее активами. Срок превращения ликвидных активов в денежную наличность должен соответствовать сроку погашения обязательств предприятия. Расчет показателей ликвидности приведен в таблице 5.Таблица 5 - Показатели ликвидности Наименование показателяОбозначение, формула для расчетаЗначение показателяИзменениена начало годана конец годанормативноеабсолютноеотносительное, %Коэффициенты ликвидностиКоэффициент абсолютной ликвидностиКал = (ДС + КФВ) / КО0,172\0,122≥ 0,2-0,050-29,07Коэффициент критической ликвидностиКкл= (ДС+КФВ+КДЗ) / КО0,3890,38610,003-0,69Коэффициент текущей ликвидностиКтл = ОА / КО1,0941,34820,25423,18Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что в ближайшее к моменту составления баланса время может быть погашена только 12 % текущей задолженности на конец года, на начало года было 17%, это при нормативном значении от 20 % до 50%.Текущие финансовые обязательства могут быть удовлетворены за счет высоколиквидных активов только на 38 % (на начало и конец года). Изменение коэффициента быстрой (мгновенной) ликвидности составляет 0,38 и 0,38при норме от 0,4 до 0,8, или более единицы. Только показатель текущей ликвидности отражает способность погасить краткосрочные обязательства всеми оборотными активами. Оборотные (текущие) активы покрывают краткосрочные обязательства на 135 %, значение коэффициента текущей ликвидности 1,35 на конец года и 1,1 - на начало при нормативе от 1,0 до 2,0. С учетом погашения дебиторской задолженности предприятие сможет вернуть свои долги по кредиторской задолженности своевременно, на 135% .В целом все показатели ликвидности характеризуют отсутствие высоколиквидных активов. При разработке путей улучшения финансовой и хозяйственной деятельности следует обратить внимание на необходимость повышения оборачиваемости денежных средств, дебиторской задолженности, повышения высоколиквидных активов. Например, компания не имеет краткосрочных финансовых вложений, которые также наряду с денежной наличностью относятся к быстрореализуемым активам.Приведем анализ расходов предприятия (таблица 6).Таблица 6 - Анализ расходов предприятияПоказатель, тыс. рубИзменение показателя, %20102011Расходы на реализацию177 096197 47211,5Прочие операционные расходы2198303538,1Внереализационные расходы12814210,9Чрезвычайные расходы Примечательно, что у предприятия отсутствуют чрезвычайные расходы. При этом наблюдается ощутимый рост остальных видов расходов. Так, прочие операционные расходы за год увеличились на 837 тыс. руб. или на 38,1 %.Приведем динамику объема продаж (таблица 7).Таблица 7 – Динамика объема продаж Наименование товарной позицииОбъем продаж, тыс. руб.месяцыапрельмайиюньиюльавгустсентябрьоктябрьноябрьдекабрьянварьфевральмартсумма199651746520576126472946514800157001420019300157001330014200Рассчитаем цепной рост товарооборота за последние два месяца:14200/13300 = 6,7%Рассчитаем базисный темп роста товарооборота. За базисный примем объем товарооборота за январь.14200/15700 = -19,66%.ДТО = Фактический товарооборот отчетного года в текущих ценах* 100 /Фактический товарооборот прошлого года = 239 580*100/212910 = 112,53 %.Индекс цен рассчитывается по формуле: Iцен = Цотч / Цбаз, Цотч - цена в отчетном периоде,Цбаз - цена в базовом периоде (в прошлом году), принимаемая за 100%.Iцен = 500/590 = 0,85Фактический товарооборот отчетного года в сопоставимых ценах рассчитывают по формуле:ТОфакт в сопост.ценах = (фактический товарооборот в текущих ценах / индекс цен) * 100%ТОфакт в сопост.ценах = 112,53/0,85*100 = 13238,8 тыс. руб.112,53/1*100 = 11253 тыс. руб.13238,8/11253*100 = 117,6%Таким образом, товарооборот отчетного года вырос по сравнению с прошлым годом в текущих ценах на 12,5%, но после расчета динамики товарооборота в сопоставимых ценах оказалось, что товарооборот вырос за счет увеличения цен. При неизменных ценах базового периода товарооборот составил бы 13238,8тыс. рублей, или 117,6%. Таким образом, товарооборот вырос в отчетном году только за счет роста цен, а не за счет увеличения количества продажи товаров. При анализе ритмичности продаж определяют коэффициент ритмичности товарооборота по формуле:Критм = Квартальный план продаж / Годовой план продаж Критм = 58006/239580 = 0,24Равномерными продажи считаются в том случае, если коэффициент равен единице. В нашем случае, продажи нельзя считать равномерными.Определим коэффициент ритмичности продаж (таблица 9). Таблица 9 - Анализ ритмичности продажПериодыТоварооборот, тыс. руб.Удельный вес, %ПрогнозФактПрогнозФактI58000580061,80,24II56900569121,780,24III49000492001,531250,20IV3200312300,160,13Итого за год195900239580100100Объем фактического товарооборота превысил прогнозное значение на 1,2% (239580/195900*100 = 1,2%), но продажи осуществлялись недостаточно ритмично по сравнению с прогнозом, так как изменились объемы и доли продаж в отдельные периоды.