Вход

Организация обучения и повышения квалификации персонала на торговом предприятии.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 303849
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 73
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 310руб.
КУПИТЬ

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
1. Теоретические аспекты обучения персонала современных предприятий
1.1. Сущность обучения персонала в организации
1.2. Концепции и виды обучения персонала
1.3. Методы и система обучения персонала торговой организации
2. Общая организационно-экономическая характеристика торговой организации
2.1. Организационно-управленческая характеристика ООО «Агроторг»
2.2. Анализ систем обучения
3. Анализ системы обучения персонала торгового предприятия
3.1. Оценка персонала и определение потребности в обучении
3.2. Анализ систему обучения персонала сети магазинов
3.3. Анализ и результаты исследования процесса обучения
4. Разработка направлений совершенствования системы обучения в торговом предприятии
4.1. Совершенствование системы производственного обучения работников магазина «Пятёрочка»
4.2. Рекомендации по совершенствованию организации процесса обучения персонала
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5


Введение

Организация обучения и повышения квалификации персонала на торговом предприятии.

Фрагмент работы для ознакомления

Необходимо проработать не менее 6 месяцев для перехода с первой на вторую ступень
Пройти обязательное для этой позиции обучение.
Положительные результаты 6-ти месячной оценки (тестирование или собеседование).
1. Построение системы обучения
Основной составляющей структуры обучения, является учебный план и выделяемый централизованный годовой бюджет. Это очень важный момент, так как руководство компании понимает, что инвестиции в персонал – это повышение профессионального уровня сотрудников, а значит работа на опережение своих конкурентов. Вопросы подготовки, переподготовки и повышение квалификации сотрудников, включая и виды самостоятельного обучения, ведет УЦ компании совместно с руководителями и кадровой службой.
Внутрифирменные учебные программы проектируются и создаются, с учетомвзаимосвязи между обучающими программами и реальной работой и технологиями. Прежде всего, они направлены на подготовку работников торговых центров (продавцов, менеджеров, старших менеджеров) по сугубо практическим темам, которые формируют реальные навыки работы с клиентом и персоналом.
Основные направления проектируемых и реализуемых программ:
техника продаж и навыки работы с клиентом;
система оценки качества и контроля;
ассортимент и подбор;
администрирование;
информационные технологии;
менеджмент;
конструктивные особенности, подбор и эксплуатация автомобильных шин;
работа с рекламациями;
психология общения;
управление персоналом;
управление продажами;
программы по обучению новым услугам, вводимым на торговых центрах.
Программа обучения в компании может быть разделена на две части.
1.1 Первая часть программы обучения
Первая часть касается профессиональной подготовки сотрудников и включает в себя следующие направления:
программы по начальной профессиональной подготовке и переподготовке;.
программы по повышению квалификации сотрудников компании в соответствии с принципами международных и российских стандартов бухгалтерского учета, различного уровня программы по управлению, маркетингу, корпоративно-информационным системам и т.д.
Занятия построены в форме интерактивных семинаров, в которых половина времени отводится на лекции и половина – на самостоятельную работу групп и команд. Такие занятия проводится как корпоративно, так и индивидуально, путем посещения семинаров и тренингов различных компаний по необходимой тематике, в соответствии с планом обучения.
Группы для корпоративного обучения формируются из двух источников: внешний и внутренний ресурс. Обучение проводится по направлениям, предусмотренным программами подготовки и переподготовки персонала, в соответствии с планом и расписанием занятий. В течение месяца проходят обучение и переподготовку 3 группы по направлениям “работыв” и “Основы психологии клиента при покупке и продаже товаров и оказании услуг”.
Из них:
2 группы – подготовка менеджеров по ассортименту для торговых центров;
1 группа – переподготовка продавцов на старших продавцов (из числа резерва).
Состав групп может варьироваться от 8 до 15 человек.
Специализированные группы формируются из управленцев всех уровней и представителей офисных подразделений. Обучение проводится по направлениям, предусмотренным программами переподготовки и повышения квалификации персонала, в соответствии с планом и расписанием занятий по различным дисциплинам.
Состав групп может варьироваться от 5 до 20 человек.
1.2 Вторая часть программы обучения
Вторая часть системы обучения это нетехнические тренинги, программы по формированию команды, отработка управленческих и коммуникационных навыков, навыков презентации, умения работать в конфликтных ситуациях и т.д. К этому следует добавить и обучение технике продаж, которое необходимо как для тех, кто готовится стать продавцом-универсалом, так и для тех, кто работает в этой должности.
Компания в большей степени ориентируется на внутренние тренинги. УЦ имеет квалифицированных преподавателей, (в том числе и из ведущих специалистов компании), кроме того, часть преподавателей преподает в центре в соответствии с тематикой и учебным планом на условиях договора и почасовой оплаты
Планирование обучения происходит, как правило, сроком на один год с учетом результатов оценки работы сотрудников за предыдущий год и бизнес-плана компании.
При этом существует система заявок на тренинги, с помощью которой учитываются пожелания и мнения сотрудников. Заявки заполняются на тренинги, интересующие сотрудников, но не входящие в категорию обязательных. На основании этих заявок формируются группы на тренинг или подбирается компания, которая предлагает открытые тренинги, в том случае, если количество участников от компании от 1-го до 3-х человек и проведение корпоративного тренинга неэффективно.
Обязательно в планировании обучения сотрудников принимают участие руководители. Важность их участия обусловлена бюджетом, который является централизованным и финансирование осуществляет каждое предприятие, входящее в состав Холдинга.
В настоящий момент разрабатывается программа самообучения, которая будет реализована в компьютерной программе профессиональной подготовки, с которой каждый сотрудник может ознакомиться в удобное для него время. Работа с программой предполагает возможность интерактивного взаимодействия в форме ответов на вопросы, понимания материала, рекомендаций по изучению дополнительного материала. Это позволит вовлечь сотрудника в активный процесс обучения. Такая программа будет разработана по основным направлениям деятельности компании, а также будет включать в себя различные материалы по профессиональной подготовке. Для целей саморазвития в УЦ сформирован компьютерный класс.
2. Популяризация процесса обучения
Несомненно, что выполнение задач, стоящих перед УЦ должно идти в тесном взаимодействии с руководителями подразделений. Практика такова, что каждому руководителю подразделения необходимо пояснить, какими возможностями обладает УЦ, его специалисты и привлеченные тренеры, как наиболее конструктивно построить процесс обучения сотрудников данного подразделения.
Как правило, обучаются группы сотрудников, которые в свою очередь смогут передать своим коллегам, подчиненным идеи и технологии работы по-новому, и тогда действительно можно говорить о некотором векторе изменений. Естественно, что принципы такого обучения требуют согласованности с руководством подразделений.
Опыт показывает, что наиболее трудным контингентом обучающихся выступают руководители подразделений. Здесь нужно учитывать, что формы обучения бывают достаточно разнообразными и предложить наиболее эффективную форму – это задача УЦ.
Руководство компании видит профессиональное развитие сотрудников как систему, элементы которой одинаково важны как вместе, так и по отдельности.
Эти элементы следующие:
самообучение (библиотека, видеофильмы, методические материалы, CD-ROM, создание специальных обучающих компьютерных программ);
методические пособия к основным образовательным программам;
тренинги и семинары;
наставничество;
стажировка сотрудников в УЦ;
посещение различных тематических конференций и выставок и т.д.
Корпоративным УЦ не исчерпываются формы подготовки специалистов. Компания поддерживает стремление сотрудников к обучению в вузах и получению второго высшего образования по специализации необходимой для выполняемой работы. Здесь кроме экономической помощи, важен и моральных фактор – внимание и помощь руководителей своим сотрудникам-студентам, понимание их проблем, отпуск на сессии.
3. Эффективность обучения персонала
Эффективность обучения персонала компании, прежде всего, отражается:
в уменьшении ошибок при принятии управленческих решений;
в повышении качественных параметров в работе всех подразделений;
в исключении возможных затрат на поиск кандидатов и их адаптацию при приеме на вакантную должность со стороны;
в укреплении корпоративной культуры.
3. Анализ системы обучения персонала торгового предприятия
3.1. Оценка персонала и определение потребности в обучении
Система внутрифирменного обучения в ООО «Агроторг» объединена единой концепцией и методологией, разработанной для всех уровней руководителей и специалистов в рамках стратегии развития Компании и задач, стоящих перед ее отдельными структурными подразделениями:
передача и развитие современных деловых навыков на всех уровнях организации;
внедрение современной системы управления и развитие управленческого потенциала руководителей и “кадрового резерва”;
формирование единых корпоративных ценностей и развитие современной корпоративнойкультуры;
повышение эффективности работы каждого сотрудника, отдельных подразделений и организации в целом;
обеспечение устойчивой конкурентоспособности Компании на рынке.
Первый магазин “Пятерочка” открывался в феврале 1999 года в Санкт-Петербурге, и к концугода их было уже 17.
Бурное развитие сети, открытие новых магазинов, применение передовых технологий ставятвопрос о необходимости обучения сотрудников работать на качественно новом уровне.
В марте 2000 года на базе 20 магазинов открылась собственная школа по подготовке специалистов для работы в сети магазинов “Пятерочка”. В январе 2001 года школа преобразована вУчебный Центр Компании, перед которым поставлены задачи:
обучение вновь принимаемых на работу по специально разработанным программам;
подготовка сотрудников к выполнению новых производственных задач в соответствии с ихкарьерным ростом;
систематическое обновление знаний персонала;
повышение профессиональной культуры сотрудников;
оптимизация корпоративной культуры Компании.
Учебный центр является структурным подразделением Дирекции по персоналу.
Обучение имеет непосредственную практическую направленность – ставит своей цельюподготовить слушателей к эффективной работе на местах. Это предполагает не только сообщения им соответствующей информации, но и формирование навыков практического применения.
Достичь этих целей возможно, широко используя активные формы обучения, максимально приближающие учебный процесс к организационно-производственным ситуациям (мини-тренингдля отработки “алгоритма обслуживания”, разбор практических ситуаций, возникающих в работе специалиста, элементы деловой игры). Для выполнения поставленных задач были разработаны учебно-методические комплексы (УМК), в состав которых вошли следующие разделы(например, УМК для подготовки административного состава магазина):
Стандарты подготовки
Стандарт подготовки составлен с учетом требований тарифно-квалификационного справочника и специфических особенностей Компании и включает в себя перечень необходимых знаний, умений, навыков.
Оптимизация учебного процесса: использование программы “Тренажер” и компьютерно-моделирующего комплекса:
Программа “Тренажер” представляет собой комплексный тренажер для отработки обучающимся персоналом категорий административного состава, основных операций учета движениятовара в магазине.
Это макет виртуального магазина, в котором отражены все реально происходящие процессыработы со всевозможными внештатными ситуациями, что дает представление о предстоящейработе.
Цель: повышение качества и ускорение подготовки персонала в магазине розничной сети “Пятерочка”, а также отработка нестандартных ситуаций встречающихся в работе магазина.
Результат: более качественная проверка выполненного задания при наименьшей затратевремени, значительно повышает эффективность обучения. Развитие и совершенствование методики обучения персонала в учебном Центре Компании, что позволит наилучшим образомподготовить специалистов.
Аналогичным образом организовано практическое обучение топ-менеджеров Компании (руководителей крупных подразделений) на отдельно созданном компьютерно-моделирующемкомплексе (КМК).
В состав КМК входит рабочее место руководителя каждого крупного подразделения. Всерабочие места связаны между собой единой информационной системой.
Комплекс позволяетмоделировать штатные и нештатные рабочие ситуации, решая которые руководители приобретают практические навыки. Отрабатывается скорость принятия решения, коммуникативные способности, умение работать в команде.Создание оптимальной процедуры оценки персонала в магазинах «Пятёрочка» было обусловлено рядом причин. Регулярная оценка персонала розницы проводилось несколько лет. Однако требования, предъявляемые ранее к профессиональному уровню операторов, касались, в основном знания продукции. Соответственно, и процедура оценки сводилась к профессиональному тестированию с помощью специально разработанных вопросников на знание товара.
Два года назад эта процедура была пересмотрена. Изменилась рыночная ситуация: рынок насытился товарами, обострилась борьба между конкурентами. Клиент (конечный потребитель) предъявляет все более высокие требования не только к качеству товара, но и к качеству работы операторов. Также изменилась психология клиента, его подход к совершению покупки. Соответственно, для того, чтобы выжить в среде конкурентов с аналогичным ассортиментом и уровнем цен, нужно предлагать более качественный сервис.
Руководство магазина «Пятёрочка» пришло к выводу, что вопрос адаптации к требованиям рынка - это вопрос профессионализма. Оператор по ассортименту «Пятёрочка» должен не просто досконально знать характеристики, возможности и особенности выставленных в магазине, он должен уметь понять требования клиента, рассказать об интересующей его товарах на доступном клиенту языке. Важно правильно отреагировать на возражения, сомнения покупателя, суметь проконсультировать его по поводу использования товаров, объяснить условия гарантии, решить конфликтную ситуацию, сослаться на законодательные акты. И все это сделать так, чтобы клиент пришел еще не один раз.
Требования к персоналу торговых точек
На текущий период времени в магазине «Пятёрочка» выделено 7 факторов, влияющих на эффективность работы операторов розничной торговли. Они подразделяются на 2 группы: «знания и навыки» и «личные показатели»:
Знания и навыки
Знание продаваемой продукции. Оценивается знание процесса использования товара, правил обращения, ассортимента торговой точки, особенностей продукции основных торговых марок, знание смежных товарных групп, сопутствующих товаров, навыки оформления заказа на услуги.
Навыки продаж и работы с клиентом. Оценивается клиентоориентированность, навыки установления контакта, определения потребностей клиента, презентации товара с точки зрения его полезных свойств, преодоления сомнений и возражений, знание конкурентных преимуществ компании, способность найти выход из сложных, нестандартных ситуаций.
Знание правовых основ розничной торговли. Оценивается знание нормативных документов, регламентирующих работу операторов и возможность применить знания на практике: правильные действия в случае возврата, замены, приема на экспертизу товара, расчетов с покупателем, оформления документов.
Полифункциональность. Оценивается наличие навыков работы по смежным специальностям: кассир, оператор, приемщик заказов.
Личные показатели
Профессиональный рост. Оценивается повышение своего профессионального уровня, готовность обучаться, узнавать больше, постоянное самосовершенствование, активное стремление улучшать свою работу
Качество обслуживания клиентов. Оценивается количество замечаний к работе операторов, поступивших от клиентов, конфликтных ситуаций с клиентами.
Соблюдение трудовой дисциплины. Оценивается количество нарушений трудовой дисциплины: как часто сотрудник отсутствует на рабочем месте, количество опозданий, отказов выйти работать не в свою смену; а также поддержание порядка на торговой точке: чистота витрин, выкладка товара.
Цели последней аттестации, проводившейся в магазине «Пятёрочка» в марте-апреле 2005 г., были сформулированы следующим образом:
Присвоение индивидуального профессионального коэффициента (приведение размера оклада в соответствие с профессиональным уровнем);
Подтверждение, либо изменение должностной категории;
Формирование кадрового резерва;
Выделение «лучших операторов» для выплаты установленных надбавок к окладу;
Усиление мотивации на профессиональный рост.
После ознакомления с целями проводившейся аттестации предлагаем обратиться непосредственно к самой процедуре комплексной оценки.
Подготовительный этап
Сотрудники отдела персонала «Пятёрочка» предупреждают работников о проведении аттестации за 2 месяца до ее начала. По крайней мере, период следующей аттестации известен еще в ходе предыдущей, поэтому у сотрудников есть возможность подготовиться заранее.
В ходе подготовительных работ подробно прописывается значение каждого фактора на каждом отрезке оценочной шкалы. По мнению автора, это одна из самых важных составляющих подготовительного процесса. Фактически, разрабатываются стандарты деятельности операторов. Это позволяет свести к минимуму субъективизм в оценках, а также добиться единства критериев оценки для всех членов экспертной комиссии.
Также, каждому фактору присваивается удельный вес, который характеризует его значимость для компании в настоящий момент относительно других факторов. Удельные веса определяются методом экспертной оценки. Веса, естественно, могут меняться в соответствии с изменениями в приоритетах компании и в требованиях к операторовм. Так появляется документ «Описание факторов и оценочная шкала» (см. Приложение 2).
Когда определены конкретные сроки проведения аттестации, отдел по управлению персоналом готовит соответствующий приказ, копии которого раздаются директорам магазинов. В качестве приложений к приказу фигурируют документы:
График проведения аттестации,
Состав экспертной (аттестационной) комиссии;
Процедура аттестации;
Описание факторов и оценочная шкала;
Бланк «Отчета о работе сотрудника».
Процедура оценки
Персонал розничной сети «Пятёрочка» проходит три этапа оценки с помощью следующих методов:
Анализ результатов работы за аттестационный период
Профессиональные тесты
Аттестационное интервью
Анализ результатов работы за аттестационный период
Работа по анализу деятельности операторов в аттестационный период в основном ложится на плечи его непосредственного руководителя – директора магазина. Директор магазина заполнял специальную форму «Отчет о работе сотрудника», с которой знакомились все члены аттестационной комиссии.
Профессиональные тесты
В настоящее время для оценки знания продаваемой продукции в магазине «Пятёрочка» используются вопросники. Надо отметить, что оценка операторов-консультантов начиналась с использования именно этого метода. Вопросники состояли из 50-ти вопросов, касающихся характеристик продаваемой продукции. На каждый из вопросов предлагалось 3-5 вариантов ответов, из которых нужно было выбрать один правильный. На основании количества правильных ответов присваивалась определенная должностная категория. По мнению автора, подобный вопросник на знание продукции может быть без труда составлен специалистом отдела маркетинга (менеджером по продукту) любой торговой компании.
Вопросники продолжают использоваться для оценки уровня подготовки операторов и по сей день, но уже не являются единственным методом этой группы. В течение последних 2-х лет они были дополнены вопросами на знание правовых основ розничной торговли, правил работы с клиентами. Также появились вопросы и по новым ассортиментным группам и торговым маркам товаров, которые реализуются в магазинах нашей розничной сети.
Аттестационное интервью
До проведения аттестации проводится координационное совещание членов комиссии. Надо особенно отметить, что аттестационное интервью, разработанное и внедренное в магазине «Пятёрочка» – это своего рода изюминка, центральное звено комплексной оценки персонала. Его разработка оптимизировала процесс оценки персонала, что значительно сказалось на ее результатах. В аттестационной комиссией принимают участие:
Коммерческий директор розничной сети;
Директор магазина (непосредственный руководитель аттестуемого);
Менеджер по закупкам, либо менеджер по продукту;
Директор по персоналу, либо менеджер по персоналу;
Юрисконсульт.

Список литературы

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Аверченко Л. К.. Система работы с персоналом организации. Новосибирск, 2007
2.Алехина О., Павлуцкий А., «Служба персонала: мифы и реалии», // Управление персоналом, №10, 2000 г.
3.Барышева А., «Тренинг как зеркало российского бизнеса», // Управление персоналом, №11, 2000 г.
4.Бушмария И., «Квалификация рабочей силы – ведущий компонент производи-тельных сил», // МэиМО, №10, 2005 г.
5.Бычков А., Федоров А., Эмих О., «Внутрифирменная подготовка персонала: Можно ли научить менеджменту практикующих руководителей?», // Управление персоналом, №4, 2001 г.
6.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2006.
7.Егоршин А. П., Управление персоналом, Нижний Новгород, 2009 г.
8.Завьялова Д., «Блеск и нищета обучения», // Кадровый вестник, №4, 2000 г.
9.Иглин В., «Международные аспекты и правовое регулирование в области про-фессионального обучения и развития персонала в странах с развитой рыночной экономикой», // Управление персоналом, №5, 2000 г.
10.Иглин В.А., «Проблемы развития профессиональной подготовки кадров на производстве», // Управление персоналом, №3, 2008 г.
11.Капустин С., Краснова Н., «Обучающаяся организация как ключ к успеху современной компании», // Управление персоналом, №5, 2000 г.
12.Кибанов А.Я., Управление персоналом организации, Москва, ИНФРА-М, 2004 г.
13.Крог Г., Венцин М., «Роль менеджмента знаний в достижении устойчивых конкурентных преимуществ», // Проблемы теории и практики управления, №4, 2006 г.
14.Лагутин В.И., «Непрерывность образования – залог успешного развития экономики», // Управление персоналом, №5, 2000 г.
15.Магура М., «Как повысить отдачу от обучения персонала», // Управление персоналом, №11, 2000 г.
16.Моргунов Е., Управление персоналом: исследование, оценка, обучение, Москва, «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2000 г.
17.Мордовин С.К., Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами, Москва, Инфра-М, 2000 г.
18.Морозов Д., «Секрет фирмы», // Карьера, №12, 2000 г.
19.Павлуцкий А., Алехина О., Павлуцкая Е., «Обучающаяся организация – будущее лучших компаний», // Управление персоналом, №3, 2001 г.
20.Погодина Г. В.. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR- специалиста. Новосибирск, 2009.
21.Столин В., «Коучинг как инженерия менеджерского развития», // Управление персоналом, №8, 2009 г.
22.Травин В.В., Дятлов В.А., Менеджмент персонала организации, Москва, «Дело», 2005 г.
23.Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации, Москва, ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2004 г.




Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.0052
© Рефератбанк, 2002 - 2024