Порядок принятия управленческих решений

ВВЕДЕНИЕ
1. ПОНЯТИЕ И УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
1.1. Понятие управленческого решения
1.2. Условия принятия управленческих решений
2. АНАЛИЗ ПОРЯДКА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Процесс принятия управленческих решений в ООО «Сантехсервис»
2.2. Анализ методов принятия управленческих решений на предприятии
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Порядок принятия управленческих решений

Если управленческое решение отвечает требованиям, тогда обеспечивается возможность его выполнения и осуществления целей управления объектом в любых условиях. По условиям принятия управленческие решения делятся на принятые в условиях определенности (хорошо структурированные, детерминированные); в условиях риска, которые относятся к возможным; в условиях неопределенности, которые относятся к поисковым.По мнению А.П. Альгина, "содержание рационального (обоснованного) риска раскрывается через оптимальность". Содержание оптимального варианта управленческого решения заключается в совокупности и взаимодействии элементов, обобщенных в поиске оптимального действия при любых обстоятельствах и ситуациях, присущего только процессу решения задач вероятного характера в условиях неопределенности. К нимотносятся такие.Во-первых, оптимальными в ситуации управленческого риска являются решения, которые обеспечивают при определенных условиях достижение необходимого результата при минимальных затратах. Минимизация затрат обеспечивается рациональным выбором методов, средств, операций. Во-вторых, оптимальность выбранного управленческого решения зависит от времени, затраченного на выбор. Такая необходимость возникает через существование в каждом конкретном моменте объективно необходимого времени, которое уже нельзя сократить при выборе рискованного управленческого решения. Иначе есть угроза ошибки за неимением информации. Тактически правильные действия руководителя во время принятия управленческого решения зависят от своевременно полученной возможной информации. В условиях дефицита времени руководителю сложно определить продолжительность оптимального времени относительно своевременности принятия и реализации управленческого решения, вследствие чего может быть утрачен тактически оправданный момент. Процесс выбора вариантов в ситуации риска обусловлен возможными потерями, связанными с преждевременным принятием управленческого решения, например, в связи с недостатком, неполнотой информации относительно объекта и потерями через задержку принятия управленческого решения (риск непринятия управленческого решения). От своевременно принятой информации зависит точность оценки оперативной обстановки, полнота и правильность соответствующих решений, направленность мероприятий, четкость постановки задач исполнителям, эффективность контроля и достижение конечного результата.В-третьих, определение оптимальности альтернативы, выбираемой в условиях неопределенности, предусматривает проявления вероятности влияния на управленческие решения, которые будут приняты в ближайшем и далеком будущем. Указанный аспект в теории принятия управленческих решений используется преимущественно во время динамических задач, которые содержат риск. В-четвертых, альтернатива, выбираемая в ситуации риска, должна оцениваться с позиций вероятности достижения предусмотренного результата и возможного отклонения от поставленной цели в определенных конкретных условиях. Оптимальным с этой точки зрения является управленческое решение, которое совместно с пересмотренными условиями предусматривает обоснованную (с позиций интегративного подхода) оценку вероятности риска. Фактор управленческого риска в деятельности организации есть объективным и существует независимо от воли человека. Этот фактор имеет объективные и субъективные факторы. Владея необходимыми знаниями, руководители разных уровней могут влиять на уровень управленческого риска и снижать его. Такое умение превращает руководителя в настоящего организатора, делового администратора, способного принимать сложные управленческие решения в экстремальных ситуациях. Мы считаем, что управленческое решение проходит через управленческий процесс, который на всем этапе сопровождается управленческим риском. Основанием любого управленческого решения являются определенные причины, определяющие его необходимость и целесообразность. Для разных решений такие причины различны. Теория управления классифицирует управленческие решения по причинам возникновения на: программные, решения согласно распоряжениям вышестоящих органов, инициативные и ситуационные. Каждому из них присуща ситуация риска. Мерой управленческого риска является альтернатива. Альтернатива — выбор между двумя или более возможностями, устраняющими друг друга. Объективность альтернативного выбора определяется такими требованиями:- максимальность сформулированных альтернативных гипотез управленческого решения, его реализации, допустимого законом результата; - альтернативные гипотезы должны устранять одна одну; - альтернативы должны строиться на четком анализе всех исходных данных; - альтернативы должны сравниваться между собой; - при реализации управленческого решения альтернативы должны отвечать нормам морали и действующего законодательства.Таким образом, при выборе решения необходимо уметь создать для себя благоприятные условия, чтобы сконцентрироваться, взвесить, сформулировать все варианты решений, а также процессов их реализации, последствия. 2. АНАЛИЗ ПОРЯДКА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 2.1. Процесс принятия управленческих решений в ООО «Сантехсервис»Данное исследование проведем на основании анализа системы принятия управленческих решений в ООО «Сантехсервис», которое функционирует на рынке сантехнических изделий.Разработка управленческого решения в ООО «Сантехсервис» является комплексом различных управленческих действий, где каждое следующее действие является логическим продолжением предыдущего.После формулировки цели и выбора критерия оптимальности или целесообразности осуществляется выбор конкретных факторов и условий, от которых будет зависеть результат решения. Обоснованный отбор факторов является предпосылкой разработки научно обоснованного, а впоследствии и эффективного решения. Модель анализа системы - это, собственно, и есть схема решения задачи, стоящей перед управлением фирмы «Сантехсервис». В зависимости от характера задачи модель может быть простая или сложная. Простые модели часто бывают стандартными. Сложные модели решения могут (соответственно степени формализации) частично или полностью отвечать требованиям программирования.Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые объединены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь. Из всех неопределенностей менеджер выбирает решения, которые позволят достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение ("так" или "не так"); многоальтернативные решения (имеется очень широкий выбор альтернатив); - инновационное (новаторское) решение, когда необходимо начать действовать, но нет приемлемых альтернатив.Этапы принятия стандартного управленческого решения приведены в табл. 2, а определяющие факторы, которые влияют на качество управленческого решения - на рис. 2.Таблица 2Этапы принятия стандартного управленческого решенияСтандартный процесс принятия решенийЦель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Шаг первый. Постановка цели решения. Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Шаг второй. установление критериев решения. Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения. Шаг третий. Деление критериев. Итак, теперь имеется список критериев, довольно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений. Шаг четвертый. Изготовление альтернатив. Шаг пятый. Сравнение альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнение их и выбор наилучшей. Шаг шестой. Определение риска. Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения заключается в том, удалось ли избегнуть отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия. Шаг седьмой. Оценка риска. Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость. Шаг восьмой. Принятие решения. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. При выборе критериев для принятия решения менеджер фирмы руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что суживает деятельность по принятию решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др. Эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления фирмой во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.Цель управления СитуацияПроблемаМетодология разработкиКонкретные методики разработкиОрганизация разработкиИнформационное обеспечениеОрганизация управленияКвалификация кадровМеханизм управленияМетоды управленияСубъективные факторы оценокСоциально-психологический климатКачество управленческого решенияВремя разработкиВремя реализацииРис. 2 - Факторы, влияющие на качество управленческого решения в ООО «Сантехсервис»Процесс принятия управленческих решений на фирме «Сантехсервис» зависит и от того, какие усилия руководитель считает необходимым приложить после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены: -  на разработку общей модели решения, -  на определение детальной процедуры ее разработки, -  на поиск идеи решения, -  на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ проблемы — варианты ее решения — прогноз последствий — поиск лучшего варианта — оформление решения). В практике деятельности ООО «Сантехсервис» есть немало решений, которые могут приниматься и принимаются единолично. Это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, которые возглавляют работу коммерческих отделов и вынужденные часто принимать решения в зависимости от ситуаций. Есть решения, которые принимаются коллегиально (сборы учредителей). Есть решения, которые требуют согласования с партнерами и дочерними фирмами, и есть решения, принятые руководителем с учетом мнения работников фирмы. Поэтому то или иное «коммуникативное пространство» организуется в зависимости от того, какой характер управленческого решения. Во всех управленческих решениях учитываются факторы, увеличивающие риск, и факторы, которые уменьшают его. Руководитель фирмы оценивает конкретные виды риска по обеим группам факторов. Он устанавливает для себя допустимый уровень риска и возможные меры по его снижению.С целью повышения ответственности за принятие и осуществление решения, а также создания предпосылок для эффективного контроля за его выполнением, управленческие решения на фирме «Сантехсервис» являются документированными. Документация решения оформляется с учетом действующих законодательных и других правовых актов. Форма документирования решения зависит от его назначения, а содержание отвечает таким требованиям: в документированном решении отображают цель, определяют средства достижения этой цели в виде конкретных мероприятий, определяют ожидаемые результаты, устанавливают сроки выполнения каждого мероприятия и называют конкретных лиц, отвечающих за реализацию решения.2.2. Анализ методов принятия управленческих решений на предприятииРассмотрим применяемые на фирме «Сантехсервис» методы принятия управленческих решений.Метод платежной матрицы позволяет дать оценку каждой альтернативы как функции разных возможных результатов реализации этой альтернативы. Он используется в основном для принятия инвестиционных решений на ООО «Сантехсервис». Так, например, фирма имеет три альтернативы инвестирования своих средств: 1) в фирму по производству аксессуаров для ванной комнаты; 2) в стороннее предприятие; 3) в фирму по производству продуктов питания.При реализации каждой из альтернатив возможно возникновение двух ситуаций:- высокие темпы инфляции;- низкие темпы инфляции.Достоверности возникновения отмеченных ситуаций составляют соответственно 0,3 и 0,7 (табл. 3). Таблица 3Инфляционные ожидания при реализации альтернативАльтернатива Высокий уровень инфляциир=0,3Низкий уровень инфляциир=0,71 альтернатива-10000+500002 альтернатива+90000-150003 альтернатива+30000+25000Рассчитаем ожидаемые эффекты от реализации каждой альтернативы.ЕV1=0,3(-10000) + 0,7(+50000) =32000ЕV2=0,3(+90000) + 0,7(-15000) =16500ЕV3=0,3(+30000) + 0,7(+25000) =26500Первая альтернатива имеет наибольший ожидаемый эффект, потому при принятии решения об инвестировании средств, именно она рекомендуется руководству ООО «Сантехсервис» для осуществления инвестиционной деятельности. Методом “дерева решений” решаются также инвестиционные вопросы, но в аспекте эффективного вложения средств для расширения своей деятельности (или доходности). После анализа идентифицированы 3 альтернативы:- вложить средства в приобретение новой фирмы;- вложить средства в улучшение использования действующих производственных мощностей;- положить деньги на депозит в банк.Для решения вопроса, какая альтернатива наилучшая, менеджерами фирмы «Сантехсервис» собрана необходимая информация, отраженная при помощи метода дерево решений на рис. 2.2.В процессе реализации каждой альтернативы возможны следующие ситуации: стабильный рост; стагнация; высокие темпы инфляции.Вероятность наступления каждой ситуации составляет соответственно: р1=0.5; р2=0.3; р3=0.2.Результатом инвестирования средств фирмы «Сантехсервис» является окупаемость инвестиций, представленная с помощью коэффициента окупаемости инвестиций ROI (RETURN ON INVESTMENT) в процентах. Величина коэффициента ROI рассчитана фирмой (рис. 3). Первая Альтернативы Точка Вероят- События Расчетная величина точка (возможные возмож- ность коэффициента ROI (%) принятия действия) ностей событий решения Покупка 0,5 стабильный рост 15 новой 0,3 стагнация 9 фирмы 0,2 высокая инфляция 3 0,5 стабильный рост 10 Расширение 0,3 стагнация 12 существующих 0,2 высокая инфляция 4 мощностей 0,5 стабильный рост 6,5 0,3 стагнация 6 Вложение 0,2 высокая инфляция 6 денег в банк поле действий поле возможных действий поле возможных последствийРис. 3 - График "дерево решений" в реализации задачи инвестирования средств фирмы «Сантехсервис»Анализ графика начнем, продвигаясь справа налево. Определяем ожидаемое значение окупаемости инвестиций для первой альтернативы путем умножения расчетной величины ROI на достоверность событий. В нашем случае ожидаемое значение окупаемости инвестиций составляет: (15,0 * 0,5) + (9,0 * 0,3) + (3,0 * 0,2) = 7,5 + 2,7 + 0,6 = 10,8То же определяем для второй и третей альтернатив: (10,0 * 0,5) + (12,0 * 0,3) + (4,0 * 0,2) = 5,0 + 3,6 + 0,8 = 9,4 (6,5 *0,5) + (5 * 0,3) + (6 * 0,2) = 3,25 + 1,80 + 1,20 = 6,25Сравниваем между собой полученные значения ожидаемого коэффициента инвестиций, выбирая лучший вариант.В нашем случае наиболее привлекательным является 1-й вариант, потому что коэффициент ROI равняется 10,8.Для обоснования и выбора решений необходимо раскрыть типы применяемых критериев.Рассмотрим использование критериев теории статистических решений в деятельности ООО «Сантехсервис» для избрания оптимальной ситуации.Имеем три возможных варианта для выбора поставщика душевых шлангов, которые фирма «Сантехсервис» будет импортировать (А1, А2, А3). Они в разных валютах (S1, S2, S3) имеет разную цену в пересчете на российский рубль (табл. 4).Таблица 4Ценовые вариации товара по поставщикамS1S2S3A1233512A2153025A3402010Необходимо определить, с каким поставщиком следует заключать договор поставки в условиях полного отсутствия информации о будущем состоянии курсов валют при условии, что принимающий решение менеджер отдела внешнеэкономических связей фирмы «Сантехсервис» на 60% - пессимист и на 40% - оптимист.Рассмотрим процесс принятия управленческого решения в данной ситуации с использованием вышеназванных критериев (табл. 5-6).Таблица 5Критерий пессимизмаS1S2S3minRijA123351212A215302515A340201010 max (min Rij) = 15 i jТаким образом, предпочтение следует отдать товару А2.Таблица 6Критерий оптимизмаS1S2S3maxRijA123351235A215302530A340201040max (max Rij) = 40 i jПо данному критерию предпочтение следует отдать товару А3.Критерий коэффициента оптимизма:А1: 12 * 0,6 + 35 * 0,4 = 21,1А2: 15 * 0,6 + 30 * 0,4 = 21,0А3: 10 * 0,6 + 40 * 0,4 = 22,0 Предпочтение следует отдать товару А3.Критерий Лапласса.Согласно решаемой ситуации, нет информации о достоверности установки того или иного курса валют. В таком случае:Р1 = Р2 = Р3 = 1 3А1: 23 * 13 + 35 * 13 + 12 * 13 = 703А2: 15 * 13 + 30 * 13 + 25 * 13 = 703А3: 40 * 13 + 20 * 13 + 10 * 13 = 703Стратегии по данному критерию равнозначны, и сделать выбор наилучшей невозможно.Критерий сожаления.