Общая характеристика компании Ростелеком

Работа по теории организации, представляет собой общую характеристику компании Ростелеком. ...

Введение……………………………………………………………………………………..2
1. Общая характеристика компании (на примере ОАО «Ростелеком»)………………..3
2. Анализ организационной структуры ОАО «Ростелеком»…………………………..15
3. Характеристика внешней среды ОАО «Ростелеком»………………………………..18
4. Анализ проблемной зоны ОАО «Ростелеком»……………………………………….22
5. Возможная стратегия дальнейшего развития ОАО «Ростелеком»………………….25
Заключение…………………………………………………………………………………28
Список использованных источников…………………………………………………..…29

Каждый человек связан с организациями.
Организация — сложная система, в которой соединены интересы личности и групп, технологии и инновации, дисциплина и творчество. В современной России крайне необходимо научное обоснование всех сторон функционирования организаций. Конкуренция продуктов (услуг) превратилась в конкуренцию организаций, используемых форм и методов управления.
Объект исследования данной работы - ОАО «Ростелеком» - динамично развивающаяся крупнейшая в России телекоммуникационная группа, предоставляющая услуги во всех сегментах отраслевого рынка на всей территории страны.
Цель работы – изучение проявления аспектов теории организации в конкретной компании (на примере ОАО «Ростелеком») и выявление проблемной зоны в деятельности компании.
Задачи для достижения этой цели:
- охарактеризовать компанию - сферу деятельности, историю, основные бизнес- процессы, факторы внутренней среды;
- проанализировать организационную структуру компании;
- охарактеризовать внешнюю среду компании;
- проанализировать имеющиеся проблемы;
- предложить возможную стратегию дальнейшего развития.

8) Закон итерации: чем больше составляющих, тем сложнее организация. Создание новых региональных бизнес-единиц требовало от компании проведения реструктуризации и усложнения внутренней организационной структуры.
9) Закон онтогенеза: жизненный цикл организации объективен по стадиям: возникновение, становление, развитие, стагнация, разложение, ликвидация. Закон проявляется в том, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются объективными и предсказуемыми, а не случайными.
«Ростелеком» находится на стадии стабильного развития, близко к стадии стагнации, т.к. позиционирует себя в качестве одного из лидеров на рынке телекоммуникационных услуг, использует проверенные каналы продвижения, расширяет спектр предоставляемых телекоммуникационных услуг.
10) Закон самосохранения: любая организация приоритетно стремится к самосохранению. Ростелеком, стремясь к самосохранению, ищет новых партнеров, расширяют клиентскую базу и рынки сбыта. [8]
Участие организации в интеграционных образованиях - Ростелеком имеет 7 макрорегиональных филиалов, более 70 филиалов, более 50 дочерних компаний, более 30 зависимых компаний, 1 представительство в Женеве (Рю де Лозанн 94, 1202 Женева, Швейцария). [7]
Анализ организационной структуры ОАО «Ростелеком»
Организационная форма (структура) управления (ОСУ) — это совокупность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления, характеризующая состав и информационные взаимосвязи, как отдельных исполнителей, так и самостоятельных подразделений, находящихся в последовательной соподчиненности и наделенных конкретными правами. Для достижения стратегических целей структуру управления выбирают в зависимости от того, какое направление деятельности организации является наиболее значимым.[5]
Тип организационной структуры ОАО «Ростелеком» - дивизиональная с региональной специализацией.
Компания включает три уровня управления:
Корпоративный центр – Макрорегиональные филиалы – филиалы.
Макрорегиональные филиалы ОАО «Ростелеком» созданы на базе межрегиональных компаний связи после их присоединения к ОАО «Ростелеком». Аппараты управления макрорегиональных филиалов расположены в крупнейших городах Федеральных округов Российской Федерации – Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Краснодаре, Нижнем Новгороде и Владивостоке.
Филиалы компании осуществляют свою деятельность на всей территории макрорегионов. Корпоративный центр, обеспечивающий и координирующий деятельность филиалов компании, а также управляющий централизованными проектами и программами ОАО «Ростелеком», располагается в Москве.[7]
На Рис.1 представлена ОСУ ОАО «Ростелеком».
Рис.1 Организационная структура управления ОАО «Ростелеком»
Дивизиональная организационная структура наиболее распространена в крупных компаниях. Первый раз дивизиональные структуры управления стали использоваться во второй четверти 20 века в компании "Дженерал Моторс". Необходимость реорганизации существующих линейно-функциональных структур была вызвана резким ростом размеров компаний, интернационализацией деятельности. [8]
Различают следующие типы дивизиональных структур:
продуктовая специализация;
ориентация на потребителя;
географическая специализация.[8]
Достоинства дивизиональной структуры ОАО «Ростелеком»:
ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании;
уменьшение сложности управления для менеджеров высшего звена;
компания уделяет конкретному географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, адаптироваться к меняющимся условиям;
отделение оперативного управления от стратегического;
децентрализация принятия оперативных управленческих решений;
улучшение коммуникаций;
развитие гибкости восприятия и предприимчивости руководителей дивизионов.[8]
Недостатки дивизиональной организационной структуры ОАО «Ростелеком»:
несовпадение интересов и целей верхних и нижних уровней в иерархии;
рост вертикали управления;
ослабленность горизонтальных связей;
возможность возникновения конфликтов между департаментами;
неэффективное использование ресурсов;
рост затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования функций в подразделениях.[8]
Характеристика внешней среды ОАО «Ростелеком»
Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.
Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.[8]
Факторы внешней среды прямого действия:
Акционеры - Экономическая (голосующая) доля: ОАО «Связьинвест» - 40,07% (43,37%), «Росимущество» - 6,86% (7,43%), ВЭБ - 2,26% (2,45%), ООО «Мобител» - 3,44% (2,69%), остальное - free-float.
Поставщики - системный интегратор "Энвижн груп", "Техносерв", холдинг "Инфра Инжиниринг" и др.
Конкуренты (другие фирмы данного сегмента рынка – ОАО "МТТ" (Межрегиональный ТранзитТелеком); ОАО "ВымпелКом" (торговая марка "Билайн") и др.),
Потребители - компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 9 млн., а платного ТВ «Ростелекома» - более 6 млн. пользователей, из которых свыше 1 миллиона смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ». «Ростелеком» - крупный оператор мобильной связи, активно развивающий беспроводные сети нового поколения. В настоящее время количество абонентов мобильной связи Компании составляет более 13 миллионов человек.
[7]
Рис.2. Выручка в разрезе клиентов ОАО «Ростелеком», %
Партнеры - «Ростелеком» - Генеральный партнер XXII Олимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи в категории «Телекоммуникации».[7]
Все перечисленные факторы оказывают сильное влияние на деятельность организации.
Факторы косвенного действия: экономическая ситуация (оказывает огромное влияние на деятельность организации), политическая ситуация (влияет значительно), право (влияние довольно значительно, т.к. осуществление деятельности должно быть легальным), социально-культурная ситуация (оказывает влияние, т.к. компания осуществляет деятельность в различных регионах России).
Остальные факторы оказывают слабое влияние.
Внешняя среда телекоммуникационных услуг характеризуется неопределенностью, высокой степенью изменчивости. Изменения в сфере телекоммуникационного бизнеса частично предсказуемы.
В связи с большим количеством клиентом, поставщиков, конкурентов, партнеров внешняя среда отличается высоким уровнем сложности.
Для определения положения ОАО «Ростелеком» во внешней среде, необходимо проанализировать стадию жизненного цикла, на которой в данный момент находится компания.
Жизненный цикл организации — совокупность этапов развития, которые проходит компания за период своего существования.[8]
Данные этапы - становление, рост, зрелость, смерть.
ОАО «Ростелеком» находится на стадии зрелости. Компания отличается лидирующим положением на рынке; сложной и иерархической структурой, усилением централизацией. Главная цель компании — систематический рост; делегирование полномочий; основная задача — завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда.
Исследование внешней и внутренней среды организации приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия. Инструмент, помогающий проанализировать внешнюю и внутреннюю среду, - SWOT-анализ.
В таблице 1 перечислены основные сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы в отрасли.
Таблица 1
Матрица SWOT-анализа компании ОАО «Ростелеком»
Внешняя среда
Внутренняя среда
Возможности
Преимущества
-Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи
-Государственная программа «Информационное общество»
-Развитие новых видов связи
-Высокая доля на рынке телекоммуникационных услуг
- Разветвленная инфраструктура
Угрозы
Недостатки
-Экономический кризис в стране
-Политическая нестабильность
-Использование устаревших технологий в регионе
-Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах
-Значительные операционные расходы
В таблице 2 как вывод представлена матрица SWOT-анализа по ОАО «Ростелеком».
Таблица 2
SWOT-анализ
ВОЗМОЖНОСТИ
Государственная программа «Информационное общество»
УГРОЗЫ
Нестабильность экономической обстановки (кризис)
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Разветвленная инфраструктура
1. Как воспользоваться возможностями – используя возможности собственной инфраструктуру реализовать основные задачи государственной программы
2. За счет чего можно снизить угрозы -
использовать преимущества развитой инфраструктуры для преодоления экономического кризиса
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Значительные операционные расходы
3. Что может помешать воспользоваться возможностями
Высокие издержки могут «затормозить» выполнение государственной программы
4. Самые большие опасности для фирмы
Ориентация на высокие издержки в условиях экономического кризиса может привести к банкротству компании
Анализ проблемной зоны ОАО «Ростелеком»
Для выявления проблемы проанализируем данные, представленные в таблице 3.
Таблица 3
Показатели численности персонала и величины операционных расходов
Показатель
2008
2009
2010
2011
2012
Численность персонала, тыс. чел.
35
48
101
165
170
Операционные расходы, млрд. руб.
- в том числе расходы на заработную плату, млрд. руб.
25
10
29
11
78
48
99
72
121
98
[7]
В течение всего рассматриваемого периода наблюдался устойчивый рост численности персонала и пропорционально ему рост расходов на заработную плату и соответственно увеличение общего объема операционных расходов. Наибольшее увеличение персонала наблюдалось в 2011 году по сравнению с 2010 годом - на 63%. Соответственно увеличение расходов на заработную плату составило – 50%, рост операционных расходов – 26%. Можно сделать вывод о прямой зависимости численности персонала компании и уровне операционных расходов.
Проанализируем состав персонала ОАО «Ростелеком». Условно его можно разделить на 2 категории – административный персонал и исполнители. К административному персоналу относятся руководители функциональных подразделений, региональных дивизионов и их заместителей.
К исполнителям непосредственно относятся операторы.
В таблице 4 показана структура персонала в ОАО «Ростелеком».
Таблица 4
Структура персонала в компании, %
Категория персонала
2008
2009
2010
2011
2012
Административный персонал
28
30
30.1
31
33
Исполнители