Психологические особенности проведения собеседований в рамках конкурсного отбора персонала при приеме на работу

В подарок Презентация в Power Point ...

Введение……………………………………………………………………....3
Глава 1. Научно-практические подходы к проведению собеседования в рамках организационной системы управления персоналом………………6
1.1. Система управления персоналом и ее основные элементы…...6
1.2. Ключевые характеристики современной российской модели управления персоналом……………………………………………….14
1.3. Психологические основы подбора персонала в системе кадровой политики...…………………………………………………..20
1.4. Методы психологической оценки кандидатов и способы их исследования……………………………………………………….25
1.4.1.Собеседование………………………………………………32
1.4.2.Ситуационно-поведенческое интервью…………………...38
1.4.3. Ассессмент-центр…………………………………………..40
1.4.4. Метод психодиагностического обследования профессионально-значимых качеств СПВК……………..……..46
Глава 2. Психологические особенности проведения собеседований при приеме на работу на примере предприятия ЗАО «Энергия».……..51
2.1. Краткая характеристика предприятия ЗАО «Энергия»……….51
2.2. Психологические особенности проведения собеседования при приеме на работу на примере предприятия ЗАО «Энергия»….53
2.3. Проекты программы отбора кандидатов на вакантные должности при приеме на работу предприятия ЗАО «Энергия»….57
Заключение…………………………………………………………………..70
Список литературы………………………………………………………….73

Актуальность темы исследования
+ далее:
Цель работы: разработка рекомендаций по повышению эффективности технологий отбора персонала при приеме на работу предприятия.
Объект исследования: система отбора персонала в ЗАО «Энергия».
Предмет исследования: процесс проведения собеседований кандидатов при приеме на работу.
Для достижения цели работы ставятся следующие задачи:
1. Провести обзор научно-теоретических разработок посвященных управлению персоналом в рамках кадровой политики организации.
2. Изучить организационные и психологические особенности проведения собеседования при приеме на работу.
3. Рассмотреть психологические особенности проведения собеседования при приеме на работу на примере предприятия ЗАО «Энергия».
4. Разработать рекомендации по проведению собеседований с кандидатами при приеме на работу в ЗАО «Энергия».
Практическая значимость работы заключается в следующем: материалы работы могут быть использованы руководителями организаций и сотрудниками отдела персонала для совершенствования системы управления персоналом при проведении собеседований кандидатов при приеме на работу.
Структура работы:
В первой главе работы рассматриваются научно-практические подходы к проведению собеседования в рамках организационной системы управления персоналом.
Вторая глава посвящена исследованию психологических особенностей проведения собеседований при приеме на работу на примере предприятия ЗАО «Энергия».
Работа сопровождается выводами и рекомендациями. Общий объем дипломного проекта 75 листов. Список литературы состоит из 46 источников.

3) установить достоверность предоставляемой кандидатом информации.
В последнее время все больше внимания уделяется не только определению соответствия кандидата требуемой квалификации, но и выяснению того, насколько новый человек «впишется» в корпоративную культуру организации, сможет ли он принять действующие в организации принципы и нормы поведения.
Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров33. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации полученной в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий кандидат может на его фоне выглядеть хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные34.
Отсюда следует, что требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где наряду с собеседованием необходимо применять психологическое тестирование.
При кажущейся внешней простоте применения собеседование является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника. Поэтому многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать собеседование и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.
Таким образом, собеседование это двусторонний процесс обмена информацией, с одной стороны, позволяющий работодателю получить более полные и достоверные данные о кандидате, проверить истинность заявленных знаний и навыков, оценить пригодность кандидата к выполнению работы. А с другой стороны - это также возможность для самого кандидата получить представление о предприятии, должностных обязанностях и условиях работы.
Собеседование в практике подбора персонала используется как на начальном, так и на заключительном этапах отбора. Задача первичного отбора состоит в определении ограни­ченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуаль­ные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований, как уже говорилось выше, за­ключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеаль­ного сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способ­ности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями канди­дата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объ­ективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересо­вать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех соискателей, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. «Несовместимость» сотрудника и организации чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.
Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, используется портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.
Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключе­ние проводившего собеседование сотрудника передается руково­дителю подразделения, располагающего вакансией, который и прини­мает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандида­та.
Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведен­ного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способ­ность выполнять производственные функции. Одновременно руково­дитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции по­следнего в подразделение.
Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функци­ях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, ис­пользующим для этого стандартную форму.
1.4.2 Ситуационно-поведенческого интервью
Основные положения.
1. Интервьюируемый не знаком со стилем проведения подоб­ных интервью. Чтобы он во время интервью чувствовал себя не­принужденно, объясните ему, что ситуационно-поведенческое интервью — техника новая, которую мы применяем для разви­тия управленческого персонала. Цель его состоит в том, чтобы выяснить, как вы себя вели в реальных ситуациях, а не «чтобы вы сделали, если бы...»
2. Интервьюируемого полезно в общих чертах познакомить с тем, как будет проходить интервью. Это удобно сделать, когда вы просите интервьюируемого определить ситуацию, а затем разбиваете ее на отрезки. Например: «Я буду просить вас определить ситуацию, потом — конкре­тизировать, чем она завершилась, а затем— разбить ее на те от­резки, которые, по вашему мнению, и привели к данному резуль­тату». «Потом я буду возвращать вас к каждому из этих отрезков и просить вас, чтобы вы в подробностях описали, в чем состояла ваша роль. Меня интересует именно ваша роль. Мне интересно, что вы сказали, подумали, сделали, почувствовали». «Если мне будет не совсем понятна ваша роль, я остановлю вас и попрошу рассказать поподробнее». «Я буду постоянно делать заметки, и если вы скажете что-нибудь важное, я это запишу, а потом мы сможем к этому вер­нуться»35.
3. Испытуемый должен чувствовать себя непринужденно.
4. Используйте только ту информацию, которая может быть закодирована.
5. Остановите вашего интервьюируемого если он начинает говорить от первого лица и объясните, что вы заинтересованы в их роли
Цель интервью состоит в выявлении примеров поведенческих навыков по модели СОПР (С — Ситуация, О — Отрезки, П — Поведенческие характеристики, Р — Результаты), которая служит для осуществления контроля над процессом интервью.
Первая поведенческая ситуация
1. Задайте вопрос, чтобы получить информацию о первой по­веденческой ситуации.
«Можете ли вспомнить какой-нибудь отрезок времени на ва­шей нынешней работе за последние год-полтора, когда дело, ко­торым вы занимались, шло хорошо?»
Это открытый вопрос, под него подходит широкий спектр си­туаций, и с его помощью можно вскрыть самые различные типы поведения, к которым прибегает испытуемый для достижения результата. Если испытуемый сумеет вспомнить конкретный случай, в ответ на этот вопрос вы получите океан информации.
2. Дайте интервьюируемому время на то, чтобы вспомнить. Скорость ответа никак не влияет на результат интервью.
3. Когда интервьюируемый вспомнит событие, попросите ис­пытуемого разбить для вас это событие на отрезки.
4. После того, как событие разбито на этапы, попросите ис­пытуемого вернуться к первому этапу и, чтобы получить пове­денческую информацию, задавайте ему открытые вопросы, на­пример:
- Почему возникла эта ситуация?
- Кто в ней участвовал?
- Что вы подумали... почувствовали?
- Что вы сделали... сказали?
- И что из этого получилось? /Каков был результат?
Добивайтесь, чтобы интервьюируемый сосредоточился на том, что он сказал, сделал, подумал, почувствовал.
Необходимо соблюдать следующие условия: удостовериться, что испытуемый понимает, что вы хотите услышать о событии, связанном с работой, дать испытуемому время на то, чтобы вспомнить событие, задавать открытые вопросы: Почему возникла эта ситуация? Кто в ней участвовал? Что вы подумали, почувствовали? Что вы сделали... сказали? И что из этого подучилось? / Каков был результат?
Дополнительные поведенческие ситуации. Попросите рассказать о двух-трех событиях, в которых пове­дение интервьюируемого было эффективным и неэффективным. Необходимо дать испытуемому время на то, чтобы вспомнить собы­тие. Скорость ответа не влияет на окончательный результат теста.
Целевые вопросы, направленные на выяснение конкретных рабочих качеств интервьюируемого.
Иногда нужно получить информацию о конкрет­ном рабочем качестве, которое играет главную роль в предла­гаемой. Для этого используются специальные вопросы, исследующие эти качества36.
1.4.3. Ассессмент-центр
Это действенный инструмент для отбора претендентов (с предприятия или со стороны) на различные рабочие места и должности, в том числе и управленческие. Ассес­смент-центр служит также методической основой для выявления и расширения потенциала сотрудников и управленческих кадров на предприятии37.
В практике применения метода ассессмент-центр нет стерео­типной, единой, ярко выраженной модели, но имеется множество различных вариаций, которые зависят от специфики фирм. В ходе оценки выполняются упражнения, моделирующие моменты профессионально значимые качества. Причем наблюдатели-специалисты дают на основе заранее определенных критериев па­раллельную оценку нескольких участников. Делаются заключения о степени пригодности претендента к работе и занимаемой долж­ности, о продвижении по службе или необходимости социально-психологического тренинга.
Перечислим следующие преимущества метода асссссмент-цснтр, подтвержденные многочисленными исследованиями:
- Научное обоснование методического подхода.
- Возможность перепроверки результатов.
- Открытость (гласность) метода.
-Ориентация на требования к профилю.
- Относительно высокая степень соблюдения трех основных методических критериев: надежности, объективности, широкой применимости - и при этом существование таких критериев, кото­рые открывают определенные перспективы для всех участников.
Если планируется провести ассессмент-цснтр в качестве метода отбора для замещения одной или нескольких равнозначных должностей, то необходимо установить требования к претенденту. При этом важно, чтобы требования были сформулированы точно. Речь должна идти о действительно необ­ходимых, а не о желательных признаках. Для составления требо­ваний могут использоваться - если таковые имеются - описания рабочего места и содержания работы или опыт предшественников, трудившихся на данном рабочем месте. Целесообразно разрабаты­вать перечень необходимых требований совместно с руководите­лями предприятия, которые в идеальном случае становятся наблю­дателями, принимающими участие в работе ассессмснт-центра.
Выбор и составление отдельных туров ассессмент-центра должны быть ориентированы на центральную задачу: определить те задания, лучше всего характеризующие требования, которым должен соответствовать претендент на данную должность, или те задачи, которые придется решать на этой должности в будущем. При выборе достаточно большого числа туров необходимо учиты­вать, что по каждому критерию должно быть не менее двух туров.
В основном делаются различия между персональными и груп­повыми упражнениями (с устными или письменными компонен­тами), а также их смешанными формами. Могут применяться сле­дующие взаимодополняющие способы оценки38:
Ситуативное задание. Определенная проблема или задача прорабатывается письменно в индивидуальной работе. При оценке можно сделать выводы о творческих, концептуальных способно­стях, способности выражать мысли, о поведении в решении про­блем и конфликтов.
Тур «почтовая корзина». Претендентам предлагается от 20 до 40 различных документов, отражающих типичные аспекты работы данной вакантной должности, которые должны быть обработаны. Они содержат важные и менее важные, личные и служебные, тре­бующие срочного решения и менее неотложные дела с нескольки­ми «скрытыми» указаниями и с запрограммированным совпадени­ем сроков. Обработка требует времени и позволяет сделать выводы об интеллектуальных способностях данного лица (анализ, ком­плексное мышление), сделать выводы по критериям организа­ция/планирование и способности в принятии решений. Каждое дело должно быть так сконструировано, чтобы оно могло обраба­тываться участниками со стороны (при анализе потенциала). В ос­нове оценки должны лежать хорошо представляемые стандартные установки, без которых невозможно объективное сравнение раз­личных кандидатов.
Презентация. В этом туре каждый участник получает инфор­мацию о каком-либо продукте или деле, которую он за определен­ное время, данное на подготовку, должен так обработать, чтобы потом убедительно представить наблюдателям свои выводы. На­блюдатели могут оценить при этом презентационную технику, ри­торические и интеллектуальные способности. Этот тур может быть расширен, и наряду с собственно презентацией будет проведен разговор с организатором ассессмент-центра и наблюдателями по поводу данного дела. При этом участник сталкивается с хорошо подготовленными возражениями. Вид и способ данного общения дает информацию о способностях вести разговор (ответы на воз­ражения, техника постановки вопросов), о способностях мыслить, умении отстаивать свою точку зрения и мотивации.
Отдельный разговор. Исходя из поставленной задачи, участ­ник проводит беседу с организатором ассессмент-центра относи­тельно продажи чего-либо, мотивационную беседу, беседу-обсуждение или беседу-критику, в которой организатор ассес­смент-центра берет на себя роль покупателя или нижестоящего сотрудника с заранее подготовленными высказываниями. Снаб­женный необходимой предварительной информацией и после со­ответствующего времени на подготовку участник может, напри­мер, показать в беседе, какой техникой разговора он обладает, как вступает в конфронтацию с проблемными сотрудниками. Наряду с этим в таких беседах могут быть выявлены способности проводить в жизнь свою точку зрения, способность убеждать, чуткость, гиб­кость и устойчивость к стрессу.
Проблемный анализ на основе неполной информации. Уча­стник получает некоторую информацию, например о режиме про­изводства или об организационной структуре предприятия, ин­формация указывает на то, что поднятые проблемы мешают нормальному режиму работы. Участник должен сам попытаться про­анализировать различные проблемные поля. Поскольку получен­ная информация неполная, допускается возможность привлечь к этой индивидуальной работе руководителя ассессмент-центра пу­тем постановки перед ним целенаправленных вопросов, а так как он информирован обо всех деталях, можно точно выяснить основу. фон проблем и предположить пути их устранения. Для успешного выполнения такого задания необходимы интеллектуальные спо­собности, способности планирования, стратегическое мышление и хорошая техника постановки вопросов.
Моделирующая компьютерная программа по управлению предприятием. С помощью данного тура выясняется, как ведет себя участник при решении комплексных проблем может ли он думать пространственно и какие методы анализа при этом исполь­зует. Моделируется многоуровневая задача, не требующая специ­фических знаний о предполагаемом предприятии, которое должно быть организовано претендентом на вакантную должность соглас­но поставленным перед ним целям и управляться им в течение нескольких лет. Задание основывается на материале реальных проблем данной организации. При этом внешние переменные ве­личины, такие, как конъюнктурные данные, конкурентное поведе­ние, законодательные нововведения и т. д., которые могут повли­ять на решения участников, принимаются во внимание. Предло­женное задание оценивает мыслительные способности, предостав­ляет возможности для разработки конкретных программ действии, выявляет стратегическое поведение кандидата39.
Групповые дискуссии предлагаются для того, чтобы выявить отношения собственного персонала. В результате проведения дан­ного тура могут быть получены представления о способности ра­ботников проводить в жизнь свою точку зрения, о готовности к сотрудничеству, выявлены межличностные отношения по всем интересующим темам, устойчивость к стрессам, риторические способности, внимательность. Инструкции по проведению дискус­сии могут открыто прилагаться, как без предварительных целевых установок, так и с заметной ориентацией на сотрудничество и кон­куренцию.
Для успешного проведения ассессмент-центров большое значе­ние имеет предварительная подготовка проверяющих. В основном роль наблюдателей, как при отборе персонала, так и при проведе­нии развивающего ассессмент-центра, могут выполнять обучен­ные сотрудники предприятия. При развивающем ассессмент-центрс анализ слабых и сильных сторон сотрудников желательно поручить провести нейтральным., внешним консультантам. Те же, кто оценивает (выставляет баллы), напротив, должны быть со­трудниками предприятия: при отборочном ассессмент-центре - из тех подразделений предприятия, где нет вакансий на рабочие мес­та, а при развивающем ассессмент-центре - из всех подразделе­ний. Если в качестве наблюдателей привлекаются руководящие кадры, необходимо обратить внимание на то, чтобы они во внут­рифирменной иерархии стояли на ступень выше, чем участники целевых групп.
Описанный метод более экономичен по сравнению с традици­онными. Так, в течение шестичасового ассессмент-центра можно оценить 6-8 человек тогда как при традиционной ознакомитель­ной беседе для оценки 8 участников требуется 16 часов. Таким об­разом, затраты времени на ассессмент-центр составляют по срав­нению с традиционными методами менее 50%.
Методика оценки ассессмент-центр эпизодически применяется и на российских предприятиях. Так, в 2000 г. такая система оценки была использована агентством недвижимости «Бест». В ходе про­ведения ассессмент-центра в «Бесте» определялась в основном коммуникативная компетенция сотрудников при продажах. Диаг­ностировались:
- Общие коммуникативные навыки; умение устанавливать кон­такт, вести переговоры с собеседником и т.д.
- Умение влиять на собеседника: навыки убеждающей речи, способность противостоять возражениям,
- Умение представлять услуги, себя и компанию.
- Умение осуществлять поиск клиента, работать с разными ти­пами клиентов, разными типами потребностей клиентов.
- Умение вести переговоры как телефонные, так и при встречах.
Думается, что целесообразно было бы применять методику оценки ассессмент-центр более широко на российских предпри­ятиях различного профиля, в особенности в отношении управлен­ческих кадров, так как данная методика имеет ряд преимуществ перед другими и наряду с профессионально-квалификационными аспектами дает представление о психофизиологических качествах сотрудников и их управленческом поведении, отношениях внутри коллектива40.
1.4.4 Метод психодиагностического обследования профессионально-значимых качеств СПВК
При проведении отбора персонала метод психодиагностического обследования профессионально-значимых качеств СПВК занимает ведущее место среди других методов, применя­емых в психологической диагностике. Тестирование - основной инструментарий практического психолога. Применяется для стан­дартизированного измерения индивидуальных психологических различий. Тесты позволяют с известной вероятностью опреде­лить уровни развития у индивидов необходимых личностных характеристик (темперамента, характерологических черт лично­сти, уровня притязаний, компоненты эмоционально-волевой сферы и т. д.). Важно знать, к какому виду тестов следует отне­сти стандартизированные личностные тесты, с помощью кото­рых можно определить уровни составляющих организаторских и коммуникативных качеств личности.