Универсальная схема скрытого управления людьми. Мотивация.

В работе раскрыты понятия скрытого управления людьми и их мотивации. ...

Введение………………………………………………………………………3
1. Скрытое управление и манипулирование в коллективе………………...4
2. Стратегии влияния…..…………………………………………………….12
3. Мотивационные основы управления. Сравнительный анализ
различных теорий мотивации...…………………………..…………………18
Заключение……………………………………………………………………24
Список литературы…………………………………………………………...25

Введение 1 страница

3. Прежде, чем критиковать, найдите за что похвалить и похвалите. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применять в преддверии серьезной критики. Например, вы говорите: "Мы с Вами работаем вместе (столько-то лет). Нередко Ваши результаты были просто великолепны (приводите 1 -2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?"
В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований - ведь он увидел, что отмечается все - и хорошее, и плохое.
Подыскивая, за что похвалить, вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Поскольку сопоставление хорошего и плохого сделает и вашу позицию более взвешенной, более терпимой. А это облегчит и выполнение двух предыдущих правил: выслушатьи сохранять ровный тон.
И конфронтации, к которой зачастую приводит критика, не возникнет. Это очень важный момент: ведь недовольство критикой "съедает" значительную часть конструктивного смысла замечаний.
4. Критикуйте поступки, а не человека. Естественно спросить:
"Чем Вы объясните просчеты в Вашей работе?". И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков ("бездельник", "разгильдяй", "лодырь" и т.п.). Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания. Осознание же ошибки - это уже путь к ее исправлению.
5. Не ищите "козла отпущения". Подчиненные всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда
имеют смелость сказать об этом руководителю. И если
критикующий ищет "крайнего", то за его спиной они выскажут все,
что думают о нем.
6. Ищите вместе решение, а не обвиняйте. Обвинительное "жало" не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить подчиненного на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему "сохранить лицо", то есть не унижайте его достоинство.
Об этом же говорит правило Паскаля (Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо»).
Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. Фактически уже сами по себе дельные замечания и дадут именно такой результат. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, принижать тем самым его как личность - это тот перебор, который приносит обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание превосходства является сильным конфликтогеном.
Итак, необходимо направить мысли провинившегося по конструктивному пути. Этому способствуют и следующие правила.
7. Не критикуйте при свидетелях. Критика при посторонних тем сильнее понижает имидж человека, чем больше свидетелей его
позора. В противоположность этому хвалить лучше всего при
свидетелях.
8. Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной
капитуляции. Не акцентируйте внимания на допущенных промахах, не сыпьте соль на раны, переходите сразу к поиску выхода из создавшегося положения.
9. Проявите эмпатию к критикуемому. Поставив себя на его место, легче понять, как исцелить от ошибок, не нанося ему ран [21].
2. Стратегии влияния
Влияние - это процесс воздействия на мысли или поведение других людей. Выделяют шесть общих стратегий влияния: использование полномочий, стратегии подталкивания и приманивания, стратегия убеждения, подготовительные и превентивные стратегии [12].
А) Использование полномочий. Люди могут пытаться влиять на окружающих, используя власть, которой они обладают в силу своего положения или должности. В армии наиболее распространенная форма такого влияния - это отдача приказа. В большинстве гражданских организаций не принято "приказывать" людям, более распространенные здесь термины - "просьба" или "предложение". Тем не менее, поскольку в обязанности менеджера входит обеспечение эффективного выполнения определенного круга заданий, он наделяется соответствующими полномочиями для руководства и направления работы своих подчиненных. Как менеджеры пользуются своей властью, зависит от культуры организации, от того, какие формы использования полномочий считаются в ней приемлемыми, а также от доминирующего в организации стиля руководства.
Власть положения может дать менеджеру право разрабатывать и/или применять правила и процедуры, которым должны следовать его подчиненные. Эти правила и процедуры согласованы с общей политикой организации и обычно утверждаются на более высоких уровнях. Таким образом, за этими правилами и процедурами стоит власть, значительно более авторитетная, нежели власть конкретного менеджера, роль которого иногда сводится к слежению за их соблюдением.
Для того чтобы индивидуум, на которого возложены обязанности менеджера, мог эффективно использовать правила и процедуры для оказания влияния на других людей, необходимо, чтобы выполнялись следующие две предпосылки:
подчиненные менеджера признавали за ним право создавать или
применять правила и процедуры,
он имел средства для усиления при необходимости этих правил и процедур, например, право на применение санкций к нарушителям.
Если отмеченные предпосылки отсутствуют, вероятность успешного использования полномочий для оказания влияния на других людей невелика.
Границы Ваших полномочий как менеджера не всегда бывают четко определены. Вследствие такой неопределенности разные люди могут по-разному интерпретировать природу и пределы Вашей власти.
Б) Стратегия подталкивания (или стратегия "кнута"). Стратегия подталкивания заключается в попытках влиять на людей посредством наказаний или угрозы наказаний по отношению к тем, кто не делает того, что от них требуют. Часто эту стратегию называют "политикой кнута". Наказание может заключаться в лишении чего-либо ценного или в наложении санкций; это может быть лишение премии, дисциплинарная акция, низкая оценка на аттестации, нередко высказывание публично критики или слов, вызывающих чувство стыда. Возможности для наложения подобных наказаний зависят от занимаемой должности и контролируемых ресурсов.
Использование определенных приемов стратегии подталкивания, таких, как дисциплинарные меры или угроза увольнения, регулируется правилами. Общим недостатком стратегии подталкивания является то, что с ее помощью обычно достигается вынужденное, а не искреннее подчинение влиянию. Эффективность этой стратегии редко оказывается долгосрочной. "Объект" воздействия может затаить обиду, вернуться к прежнему поведению после исчезновения угрозы наказания и, наконец, попытаться оспорить легитимность наказания.
Постоянное следование стратегии подталкивания таит в себе опасность воцарения в организации атмосферы недоверия и страха. Кроме ухудшения мотивации и лояльности, это увеличивает вероятность скрытого неподчинения, снижения эффективности и возникновения деструктивных конфликтов [12].
В) Стратегия приманивания (или стратегия "пряника"). Если стратегия подталкивания - это стратегия кнута, то стратегия приманивания - стратегия пряника. Использование вознаграждения для оказания влияния на людей часто принимает форму обмена: "Я дам Вам то-то и то-то, если Вы сделаете для меня то-то и то-то". Стратегия приманивания основывается на различных источниках власти: можно предложить ресурсы, консультацию, информацию, пообещать повышение статуса или полезные связи. Менее очевидными, хотя и, по-видимому, наиболее распространенными формами вознаграждения являются дружба, известность, признание и включение в группу.
Маловероятно, что Вам удастся повлиять на кого-либо, предложив ему нечто, не представляющее для него ценности. Таким образом, для того чтобы эффективно использовать эту стратегию для оказания влияния на других людей, Вы должны, как минимум, знать, что эти люди ценят.
Использовать стратегию "пряника" следует с осторожностью. Слишком частое использование этой стратегии приводит к тому, что люди начинают ожидать продолжения действий по стратегии приманивания. В большинстве организаций менеджеры не вправе распоряжаться вознаграждениями по своему усмотрению, поскольку существуют утвержденные высшим руководством правила и процедуры оплаты и премирования, призванные обеспечивать, насколько это возможно, принципы равенства и справедливости. Если работники посчитают, что вознаграждения распределяются несправедливо, это породит в них неудовольствие и протест, вследствие чего ухудшится моральный климат, снизится мотивация и возникнут конфликты. Это квинтэссенция теории справедливости [11].
Материальное вознаграждение может быть весьма эффективным в краткосрочной перспективе, но его долгосрочная эффективность сомнительна. Стратегия приманивания, использующая лишь материальные вознаграждения, сама себя обесценивает: как только вознаграждение за определенное поведение получено, человек склонен считать обмен совершенным. Стратегия приманивания может трансформироваться в стратегию подталкивания, когда новые переговоры начинаются с фразы: "Я лишу Вас вознаграждения, если Вы не сделаете то, что я хочу". В то же время Вы можете оказаться вынужденным постоянно увеличивать вознаграждение для сохранения влияния на других людей, и тогда возникает опасность, что в конечном счете размеры вознаграждения превысят Ваши возможности. Таким образом, материальное вознаграждение как средство оказания долгосрочного влияния на поведение людей представляется малоэффективным.
Наоборот, похвала, признание и уважение могут быть эффективными в долгосрочной перспективе и, почти наверняка, благоприятно влияют на мотивацию и качество выполнения работы. Однако и здесь необходимо соблюдать осторожность. Если люди почувствуют, что Вы несправедливы в использовании мер морального поощрения, это породит в них зависть и возмущение. Кроме того, моральное поощрение, если использовать его слишком часто или, наоборот, слишком редко, также может потерять эффективность.
Г) Стратегия убеждения. Убеждение - это способ воздействия на людей, основанный на призыве к разуму. Эффективность этой стратегии зависит от весомости аргументов. В свою очередь, весомость аргументов может быть связана с различными видами власти: с властью эксперта, властью личности, властью информации и властью социальных связей. Разумеется, успех определяется не только самой аргументацией: форма подачи аргументов также имеет большое значение. Это тот случай, когда в действие вступает власть личности. Такие качества, как обаяние, находчивость, красноречие и юмор могут существенно повлиять на результаты.
Убеждение - наиболее распространенное средство оказания влияния в большинстве организаций, поскольку оно хорошо воспринимается людьми и часто оказывается наиболее эффективной стратегией влияния. Если Вам удалось убедить людей в чем-то, они будут добровольно вести себя так, как Вы хотите, поскольку сами признают это необходимым.
Однако убеждение также может встретить сопротивление. Нужно помнить, что то, что кажется разумным и справедливым Вам, необязательно представляется таковым другим людям. Люди могут расходиться с Вами в том, что считать фактами. Иными словами, то, что Вам представляется логичным, другим может показаться иррациональным. Истинное убеждение - это обязательно диалог, в котором каждая из сторон стремится понять точку зрения другой стороны. Важнейшие выводы для Вас: не предполагайте априори, что другие люди разделяют Ваши ценности и смотрят на вещи так же, как Вы. Не считайте, что люди, не согласные с Вами, заведомо заблуждаются. Вы должны также заботиться о том, чтобы быть последовательным, и не допускать, чтобы Ваши аргументы противоречили аргументам, приведенным Вами ранее в других обстоятельствах.
Убеждение часто трудно отделить от других стратегий влияния. Искренняя попытка начальника убедить подчиненных может восприниматься ими как оказание давления, т.е. как использование власти положения и стратегии подталкивания для оказания влияния на их поведение. Убеждение также часто трудно отличить от предложения сделки, т.е. от стратегии приманивания.
Д) Подготовительные стратегии. Назначение подготовительных стратегий - подготовка почвы для будущих попыток оказать влияние на людей. Вы можете попытаться наладить хорошие отношения с коллегами, проявляя дружелюбие, оказывая помощь и т. д., в надежде на то, что они станут более податливы к Вашему влиянию в будущем. Например, перед совещанием Вы можете попытаться создать коалицию или выгодным для себя образом составить повестку дня, с тем, чтобы увеличить вероятность принятия именно Ваших предложений.
Для многих организаций жизненно важной является финансовая и иного рода поддержка из внешних источников. Поэтому организации прилагают большие усилия для создания и поддержания положительного имиджа, для чего используется целый спектр мероприятий по связям с общественностью: выпуск информационных бюллетеней, публикация годовых отчетов, работа с прессой и т. д. Многие менеджеры делают то же самое для своих отделов на менее официальном уровне.
Подчеркнем, что приемлемость и легитимность подготовительных стратегий будут по-разному восприниматься разными людьми и при разных обстоятельствах. То, что Вам кажется разумной корректировкой повестки дня совещания, кем-то другим может быть воспринято как манипуляция. Аналогично границы допустимого в лоббировании или создании коалиций в разных организациях могут существенно различаться.
Е) Превентивные стратегии. Оказать влияние можно путем предотвращения каких-либо действий. Например, можно воспрепятствовать обсуждению вопроса на совещании, скрыть информацию, устранить разногласия и т. д. Ваши оппоненты могут, например, устроить так, чтобы совещание проводилось в такое время, когда, по их информации, Вы не сможете на нем присутствовать, чтобы повлиять на обсуждение. Аналогично Вы можете решить скрыть информацию, которая, по Вашему мнению, неблагоприятна для выбранного Вами курса действий. Вы можете использовать свои связи с третьей стороной, чтобы предотвратить какие-либо действия Ваших оппонентов. Во всех случаях успех такой стратегии зависит от взаимоотношений и условий ситуации.
Насколько допустимы подготовительная и превентивная стратегии, зависит от культуры организации. В некоторых организациях лоббирование "за сценой" и неофициальные сделки считаются нормой. Наоборот, там, где высоко ценятся открытость, доверие и демократия, подобные вещи, скорее всего, будут восприняты как недопустимые. Опасность тайных действий заключается в том, что их разоблачение может нанести ущерб открытости и доверию, что в конечном итоге приведет к ухудшению общения, конфликтам и, следовательно, к снижению эффективности организации.
Превентивные стратегии могут быть весьма эффективными с точки зрения оказания влияния, но, прежде чем прибегать к ним, Вы должны серьезно подумать о том, являются ли они допустимыми и согласуются ли с ответственным использованием власти.
3. Мотивационные основы управления. Сравнительный анализ различных теорий мотивации
Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Сущность мотивации как функции менеджера состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями [2].
Основные факторы эффективности стимулирования:
1. Знание менеджером потребностей, интересов, нужд работников,
2.Становление справедливой непосредственной связи между результатами и вознаграждением,
3. Безотлагательность вознаграждения,
4. Степень удовлетворения ожиданий.
Рассмотрим теории мотивации, которые делят на 2 группы:
Содержательные (основываются на выявлении потребностей людей и их роли в мотивации, изучают содержание потребности).
Пирамида Маслоу: 5 групп потребностей – люди одновременно испытывают несколько потребностей, которые располагают в иерархическом порядке (движение по пирамиде снизу вверх) – задействование потребностей более высоко уровня происходит только после удовлетворения потребности более низкого уровня. Потребности начинают мотивировать людей, если они неудовлетворены (удовлетворенности не мотивируют людей) [3].
5. Потребность в саморазвитии и самовыражении,
4. Потребность в уважении, самоуважении, в статусе, признании,
3. Социальные потребности (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе и пр.),
2. Потребность в безопасности своего существования (защищенности),
1. Физиологические потребности.
Недостатки: нет четкой иерархии потребностей, не отражены индивидуальные особенности людей.
Выводы: фирма может добиться эффективности, если в ней создаются условия для удовлетворения высших потребностей (3 уровня).
Теория Альдельфа: 3 группы:
1) в потребности существования,
2) в потребности связи,
3) в потребности роста.
Принципиальное различие с теорией Маслоу – движение в обе стороны (сверху-вниз, снизу-верх), расширились возможности для мотивации.
Теория 3-х потребностей Мак-Клелланда: он обратил внимание на прямую связь между результативностью работой организации и потребностями:
1) потребность причастности (коллектив),
2) потребность власти,
3) потребность успеха [1].
Модель Герцбега:
1.Гигиенические факторы – связаны с условиями труда (микроклимат, степень контроля, стиль управления, заработная плата). Даже при полном удовлетворении они не мотивируют к высокопроизводственному труду. Положительное влияние – отсутствие неудовлетворенности, отрицательное – неудовлетворенность.
2. Мотивирующие – связаны с содержанием труда, с оценкой руководства, продвижение по службе, самостоятельность, ответственность. Именно они мотивируют к высокопроизводственному труду. Положительное влияние – удовлетворенность, отрицательное – неудовлетворенность.
Процессуальные (отражают механизмы мотивации).
Теория ожидания Врума.. Главная идея – надежда человека в том, что выбранный им тип поведения приведет к желаемому результату.
Ожидание – это оценка человеком вероятности наступления того или иного события или состояния.
Стимул – побудительная причина к действию, заинтересованность в свершении чего-либо.
Вознаграждение – все то, что является для вас ценным.
Ле Феб вывел основополагающий принцип менеджера: «делается то, что вознаграждается». 11 способов вознаграждения: деньги, одобрение, взаимопонимание, личный рост, вручение призов предоставление самостоятельности, вознаграждение свободным действием и т.д.