Основные методы экспертных оценок

Реферат по менеджменту
13 страниц
Оригинальность по Антиплагиат.ру 86% ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1 Метод мозгового штурма 4
2 Метод «Дельфи» 6
3 Метод разработки сценариев 8
4 Метод коллективного блокнота 9
5 Метод синектики 10
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 11
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 12
ПРИЛОЖЕНИЕ А Методика проведения мозгового штурма и основные правила его организации 13

В менеджменте широкое применение получили различные методы экспертных оценок. Ведь для принятия обоснованных управленческих решений нужно опираться на опыт, знания, а порой и на интуицию специалистов определенной области науки.
Методы экспертных оценок – это методы организации работы совместно со специалистами-экспертами и обработка суждений экспертов, которые выражены в количественном и/или качественном виде для того, чтобы подготовить информацию для лиц, принимающих решения.
В настоящее время данные методы используются в тех случаях, когда не могут быть выбраны, обоснованы и оценены результаты решений на основе точных расчетов. Такие ситуации часто возникают при прогнозировании и долгосрочном планировании. В последнее время экспертные оценки широко применяются в прогнозировании в социал ьно-политической и научно-технической областях, в формировании крупных научно-технических, экономических и социальных программ, в решении отдельных проблем менеджмента.
Далее в реферате будут рассмотрены основные методы экспертных оценок и их особенности, а также примеры использования данных методов при разработке управленческих решений.

[3]2 Метод «Дельфи»Метод «Дельфи» является одним из главных в проведении экспертиз и имеет различные видоизменения. В отличие от метода мозгового штурма данный метод заключается в полном отказе от коллективных рассуждений. Это совершается с целью уменьшения влияния таких психологических факторов, как соглашение с мнением самого авторитетного специалиста или присоединение к мнению большинства. В методе «Дельфи» используются специальные меры, способные исключить воздействие на конечный результат специалистов, у которых есть дар убеждать остальных.Прямые споры в данном методе заменены специально разработанной программой индивидуальных опросов, которые проводятся в большинстве случаев в форме анкетирования. Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой информацией отправляются экспертам, затемони происходит уточнение первоначальных ответов. Данная процедура проводится несколько раз до достижения допустимой сходимости совокупности высказанных ответов. К недостаткам метода «Дельфи» относятся длительный период времени, необходимый на повторение значительного числа итераций экспертизы; необходимость многократного пересмотра экспертом ответов, которая может вызвать у него отрицательную реакцию.Экспертиза по методу «Дельфи» проводится в большинстве случаев в четыре тура.В первом туре экспертам говорят цель экспертизы и происходит формулирование вопросов, ответы на которые составляют основную часть экспертизы. Перечень вопросов для эксперта представлен в виде анкеты, порой с пояснительной запиской. Информация от эксперта переходит в распоряжение аналитической группе.Во втором туре экспертам предлагается средняя оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, которые высказали самые крайние оценки. Указания представляются анонимно. После того, как получена дополнительная информация, эксперты обычно корректируют свои оценки. Информация, подвергшаяся корректировке, в очередной раз отправляется в распоряжение аналитической группе. Третий и четвертый туры соответствуют второму.Характерной особенностью метода «Дельфи» является уменьшение разброса оценок от тура к туру, их растущая согласованность. Порой согласованное мнение экспертов может быть получено уже после второго и третьего туров. При проведении некоторых экспертиз требуется пять и более туров. Если в течение определенного числа туров не удается достичь согласованного мнения, экспертиза признается прекращенной, а проблема считается неразрешимой.Применение метода «Дельфи» можно проиллюстрировать на следующем примере: фирма-производитель определенного вида продукции, где преобладает ручной труд, решает получить информацию о том, когда можно будет ввести в эксплуатацию оборудование для оптимизации времени, которое уходит на производство одного товара. Вначале, согласно этому методу, фирма должна войти в контакт с экспертами. Эти эксперты должны быть представителями различных областей данной отрасли промышленности, в том числе работниками автоматизированного отдела, инженерами по техобслуживанию и конструкторов оборудования, представителями фирм на рынке оборудования и пр. Им описывается стоящая перед фирмой задача, и каждого эксперта спрашивают, когда, по его мнению, можно будет внедрить в производство оборудование. На первом этапе ответы дадут, скорей всего, большой разброс данных, например, от 2015 до 2030 года. Данные ответы обрабатываются и возвращаются обратно экспертами. Каждого эксперта просят пересмотреть свою оценку в соответствии с ответами других экспертов. После повторения процедуры несколько раз мнения могут стать схожими, так что большинство ответов дадут срок от 2015 до 2020 года, этого будет достаточно для планирования процесса внедрения нового оборудования. [1]3 Метод разработки сценариевПри разработке управленческих решений широкое применение получил метод разработки сценариев, который дает возможность оценить вероятный ход событий и возможные последствия принимаемых управленческих решений.Специалисты разрабатывают сценарии развития анализируемой ситуации, таким образом позволяя с определенным уровнем достоверности оценить возможные тенденции развития, взаимосвязи между влияющими факторами, создать картину возможных состояний, в которые может перерасти ситуация под влиянием некоторых условий.Так, качественная разработка сценариев позволит наиболее полно и отчетливо обозначить перспективы развития исследуемой ситуации, как при наличии, так и отсутствии различных обстоятельств. С другой стороны, сценарии предстоящего развития ситуации позволяют вовремя осознать опасность, которой чреваты неудачные управленческие решения.Сравнение и оценка вероятных сценариев развития ситуации под влиянием, как различных обстоятельств, зависящих от лица, принимающего решение, так и фоновых факторов, помогают принять порой единственное верное решение.На данный момент существуют различные виды реализации метода сценариев, например: получение согласованного мнения, повторяющаяся процедура независимых сценариев, использование матриц взаимодействия и др.Примером использования метода разработки сценариев является следующая ситуация: автомобильная фирма изучает сценарии, которые включают описание технического развития автопрома, общественного признания автомобилей различных типов, а также государственные программы строительства автодорог, необходимые для решения вопроса о реализации автомобилей на конкретном рынке. [2]4 Метод коллективного блокнотаМетод коллективного блокнота сочетает в себе самостоятельное выдвижение идеи каждым членом дискуссионной группы с оценкой данной идей коллективом и общей выработкой решения. Метод осуществляется следующим образом.Каждому участнику вручается блокнот, где необходимо записывать в общих чертах без употребления специальных терминов сущность проблемы, а также информацию, позволяющую ориентироваться в проблеме.