Мотивационный механизм в системе современного менеджмента

Курсовая работа по предмету: "Организационное поведение". Имеет теоретическую и практическую главы, описание мотивационного механизама в Адидас ...

Введение 3
Глава 1. Понятие мотивации 5
1.1 История возникновения теории мотивации 5
1.2 Цель и задачи мотивации 7
1.3 Процесс мотивации и его факторы 8
Глава 2. Современные теории мотивации 11
2.1 Основные содержательные теории мотивации 11
2.2 Процессуальные теории мотивации 14
Глава 3. Общая характеристика системы стимулирования торгового персонала в ООО "Адидас". 19
3.1. Краткая характеристика ООО "Адидас". 19
3.2. Общая характеристика системы стимулирования торгового персонала. 21
Заключение 27
Источники информации и литературы 29
Приложения 31

Актуальность данной работы обуславливается тем, что знание основных теорий мотивации, их более полное раскрытие позволит понять мотивационный аспект и его важность в современной системе менеджмента.
Объектом исследования, описанным в данной работе, является трудовая деятельность персонала в организации. Предметом исследования является мотивация трудовой деятельности персонала.
Цель данной работы – раскрыть понятие мотивации и наиболее полно раскрыть суть основных теорий мотивации, рассмотреть систему мотивации на конкретном примере.

Заслугой создателей этих теорий является то, что они определили потребности как фактор мотивации, классифицировали их. Однако единой и общей классификации потребностей до сих пор не существует.Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.Самой известной теорией мотивации является теория американского психолога, основателя гуманистической психологии. Абрахама Маслоу об иерархии потребностей. Он предложил, что внутри каждого человека лежит иерархия пяти потребностей:Физиологические (голод, жажда, потребность в убежище и т.д.)Безопасность (безопасность и защищенность от физического и эмоционального вреда)Социальные (привязанность, признательность, дружба и т.д.)Уважение (включает внутренние факторы уважения: самоуважение, автономность; и внешние факторы: положение, внимание)Самовыражение (рост, достижение своего потенциала и самореализация)Исходя из пирамиды потребностей, предложенной А.Маслоу (см. Приложения, рис.2), каждый индивид продвигается вверх по иерархии по мере того, как эти потребности удовлетворяются, следующая потребность становится доминирующей. По теории А.Маслоу, прежде чем мотивировать кого-либо, надо понять, где находится индивид в иерархии, и сфокусироваться на удовлетворении тех потребностей на этом или высшем уровне.А.Маслоу разделил эти пять потребностей на высший и низший уровни. К низшему уровню отнесены физиологические потребности, потребность в безопасности, а социальные потребности, потребность в уважении и самовыражении - к высшиму. В основе разделения потребностей на два уровня лежит способ удовлетворения потребностей: потребности высшего уровня удовлетворяются внутренне, тогда как потребности низшего уровня удовлетворяются внешними факторами.Теория потребностей А.Мауслоу внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе мотивации людей к работе. Руководители стали понимать, что мотивация поведения людей определяется широким набором их потребностей. Менеджер должен наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими, каким образом их удовлетворить, что бы мотивировать работника.Теория «Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора.Дуглас МакГрегор, американский социальный психолог, предложил два разных взгляда на человека: негативный, названный теорией «Х», и другой, позитивный, названный теорией «У». После нескольких исследований Д.МакГрегор решил, что мнение менеджера о сотруднике основано на нескольких предположениях, определяющих пути мотивации и стимулирования подчиненных.Четыре предположения относительно природы человека, которые делают менеджеры, составляют сущность управления типа «Х»:1. Средний или обычный человек не любит работу и стремится избежать ее при первой возможности.2. Так как служащим не нравится работа, то их следует принуждать, контролировать и запугивать наказанием для того, чтобы они затрачивали достаточно усилий для достижения успеха организации.3. Работники предпочитают уходить от ответственности, находиться в формальном управлении.4. Большинство рабочих ставят безопасность выше всех остальных факторов, ассоциирующихся с работой и не демонстрируют амбиций и особых устремлений.В противопоставление этим негативным взглядам на природу человека Д.МакГрегор перечислил четыре других, позитивных предположения, которыми руководствуются менеджеры и которые он назвал теорией «У».1. Работники могут воспринимать работу как нечто естественное, как отдых или игру.2. Люди могут осуществлять самопобуждение к деятельности и самоконтроль, если они задали себе определенные цели.3. Обычный человек может принимать на себя ответственность, желать ее.4. Возможность делать новаторские решения широко распространена среди людей; не только менеджеры способны на это.Теория мотивации Д.МакГрегора плотно связанна с иерархией потребностей А.Маслоу. Теория «Х» предполагает, что потребности низшего уровня доминируют в людях. Теория «У» предполагает, что потребности высшего уровня доминируют в людях. Сам Д.МакГрегор был убежден, что теория «У» более правдоподобна, чем теория «Х». Поэтому он предлагал следующие идеи: участие в принятии решений, ответственные и требовательные задания, хорошие групповые отношения - такой подход сильно увеличит мотивацию служащих.Теория гигиены мотивации Фредерика Герцберга.Теория гигиены мотивации была предложена психологом Фредериком Герцбергом. Ф.Герцберг выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека: гигиенические (факторы неудовлетворения), мотивационные (факторы удовлетворения).В качестве факторов неудовлетворенности выступали следующие: политика компании и правила, отношения с руководителями, коллегами и подчиненными, контроль со стороны руководства, распорядок и режим работы, условия труда, статус, безопасность, личная жизнь и зарплата. Все эти факторы были внешними по отношению к самой работе. Группу факторов удовлетворенности составляли: достижение, признание, работа сама по себе, ответственность, продвижение по службе, рост. Эта группа факторов являлась внутренней по отношению к работе. Ф.Герцберг говорил о том, что удаление неудовлетворительных характеристик необязательно делает работу удовлетворительной. Ф.Герцберг предположил, что его открытие показывает существование двойственного континуума: противоположное от «удовлетворенности» является не «неудовлетворенность», а отсутствие удовлетворенности. Аналогично противоположностью от «неудовлетворенность» является не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности.Согласно Ф.Герцбергу, факторы, ведущие к удовлетворенности работой, отличны от факторов, ведущих к неудовлетворенности. Поэтому менеджеры, стремящиеся избавиться от этих факторов, могут создать лишь спокойствие, но не обязательно мотивацию. Они будут скорее успокаивать рабочую силу, нежели мотивировать ее. В результате Ф.Герцберг назвал эти факторы факторами гигиены, так как они могут создать только нормальные, здоровые условия для рабочего. Если менеджер желает мотивировать людей к работе, то необходимо сделать упор на факторы другой группы, способствующей достижению удовлетворенности, которые получили название мотиваторов.2.2 Процессуальные теории мотивацииПроцессуальные теории мотивации дают объяснение, каким образом человек принимает решения, как выбирает конкретный вид поведения или распределяет усилия для достижения целей. Эти теории не отвергают существование потребностей, но не ставят их на первый план. К процессуальным теориям относятся теория справедливости Д. Стейси Адамса, теория ожидания Виктора Врума и комплексная теория Портера-Лоулера.Теория справедливости Д. Стейси Адамса. Социальный психолог Д.Стейси Адамс в своей теории отмечает, что служащие сравнивают работу с результатами работы других и стремятся к тому, чтобы отношение к ним было равным к отношению других. Если отношения неравны, существует несправедливость; любой работник чувствует себя недооцененным или переоцененным. Д.Стейси Адамс предложил, что процесс справедливости идет в людях, смотрящих антипатично на несправедливость и которые стараются исправить ее. Метод, выбираемый служащим, усложняет теорию справедливости. Существует четыре метода сравнения:1. Сам-внутри – опыт служащего на разных позициях внутри его настоящей организации.2. Сам-вне – опыт служащего в ситуации или позиции вне его настоящей организации.3. Другие-внутри – другой индивид или группа внутри организации служащего.4. Другие-вне – другой индивид или группа вне организации служащего.Служащие могут себя сравнивать с друзьями, коллегами по работе, коллегами в других организациях. Выбор метода служащего зависит от выбора информации, которую он имеет. Это привело к концепции на трех уравнивающих непостоянных: уровень зарплаты служащего, объем образования и срок пребывания в должности. Поэтому теория выдвигает конкретные предложения.1. Если платить служащим больше среднего и платить вовремя, они будут делать больше, чем те, которые получают среднюю плату. Служащие, получающие почасовую зарплату, будут производить продукцию с большим качеством и количеством, чтобы увеличить сторону вклада и установить справедливость.2. Если служащим будут недоплачивать и давать плату не вовремя, они будут производить меньше продукции или более низкого качества. Старание будет уменьшено, что приведет к более низкой продуктивности или продукции более низкого качества.3. В сравнении с равноправно оплачиваемыми служащими служащие, которым платят сдельно за количество продукции и платят недостаточно, будут производить большее количество продукции низкого качества. Служащие, работающие сдельно, могут установить справедливость, так как замена качества продукции на количество отразиться на увеличении их отдачи.Теория справедливости показывает важные аспекты мотивации служащих, становится ясно, что для большинства служащих мотивация явно зависит как от наград. Теория ожидания Виктора Врума.Теория ожидания канадского психолога Виктора Врума предполагает, что сила тенденции действовать особым образом зависит от силы ожидания, что за действием последует вознаграждение, и от привлекательности этого вознаграждения для индивида. Теория включает в себя следующие переменные:1. Привлекательность - возможность, которую индивид ставит на потенциальную отдачу, которая может быть получена от работы.2. Связь результата работы с отдачей - степень, в которой индивид верит, что работа на определенном уровне приведет к желаемой отдаче.3. Связь старания с результатом работы - преследуемая возможность того, что старание индивида приведет к желаемым результатам его работы.Сила мотивации индивида к работе зависит от силы его веры в то, что он достигнет своих целей. Если индивид достигнет своей цели, возникает вопрос, будет ли он адекватно вознагражден, удовлетворит ли награда цели индивида? В этой связи необходимо рассмотреть 4 вопроса, присущие теории.Во-первых, какое преследуемое вознаграждение работа предлагает служащему? Отдача может быть позитивной: плата, безопасность, доверие, шанс использовать талант или навыки, хорошие отношения. Служащие могут воспринимать отдачу негативно: усталость, скука, разочарование. Вопрос в том, какое вознаграждение преследует служащий.Во-вторых, насколько привлекательным рассматривают служащие это вознаграждение? Этот вопрос касается личных ценностей индивида, его личности и потребностей. Индивид, находящий конкретную отдачу привлекательной, предпочитает достигнуть ее. Другие могут найти ее негативной и предпочтут не достигать ее.В-третьих, как должен вести себя служащий, чтобы достичь эту отдачу? Отдача обычно не имеет эффекта на работу служащего, только, если служащий точно знает, что он должен сделать, чтобы достичь отдачу.В-четвертых, как служащий смотрит на свои шансы на выполнение задания? После того, как служащий рассмотрел свою возможность контролировать те параметры, которые определяют успех, какую возможность он ставит на успешное достижение?Теория ожидания признает отсутствие существование универсального принципа пониманию мотивации любого человека. Она подчеркивает индивидуальность мотивации. Даже когда мы знаем, какие потребности индивид стремится удовлетворить, это еще не говорит нам, что сам индивид стремится к хорошей работе, как к необходимости, ведущей к удовлетворению тех потребностей.Комплексная теория Портера-Лоулера.Лайман Портер и Эдвард Лаулер разработали комплексную модель мотивации, объединяющую теории ожидания и справедливости. Они объединили основные факторы, переменные величины обеих теорий: затраченные усилия, восприятие, результаты работы, вознаграждение и степень удовлетворенности. Согласно этой теории результаты определяются способностями работника и его усилиями, а также осознанием своей роли. Однако фактор осознания роли не очень четко обозначен. Уровень прилагаемых усилий определяется ценностью вознаграждения и оценкой вероятности связи усилий с вознаграждением. Реальное вознаграждение определяет степень удовлетворенности, которая оказывает воздействие на будущие усилия. На степень удовлетворенности оказывают влияние три фактора: внутреннее вознаграждение, внешнее вознаграждение и оценка его справедливости. Наиболее важным выводом этой модели является причинная связь результативного труда и удовлетворения. Ранние теории мотивации исходили из положения, что удовлетворение ведет к высоким результатам. Это предположение существует и в данной теории, когда рассматривается влияние удовлетворенности на оценку ценности вознаграждения и, соответственно, на усилия в последующей работе. Вместе с тем, Э.Лоулер и Л.Портер показали, что результативная работа ведет к удовлетворению работника, хотя не только результаты труда определяют степень удовлетворенности.Глава 3. Общая характеристика системы стимулирования торгового персонала в ООО "Адидас".3.1. Краткая характеристика ООО "Адидас".Предметом исследования в данной работе выступает система мотивации торгового персонала в ООО «Адидас». Немецкая компания «Адидас» уже более 80 лет является символом успеха в мире спорта. История компании началась в 1920 году, когда молодой обувной мастер из Германияи Адольф Дасслер создал свою первую пару спортивной обуви. Он хотел, чтобы у каждого атлета была такая экипировка, которая помогала бы ему добиваться лучших результатов. Идея оказалась настолько жизнеспособной, что к сегодняшнему дню компания добилась серьезных успехов, как в спорте, так и в бизнесе, и представляет широкий ассортимент товаров, начиная с баскетбольных кроссовок и футбольных бутс и заканчивая спортивной одеждой и обувью для туризма.Название «Адидас» появилось в 1948 году, является удачным сочетанием первых слогов имени и фамилии основателя компании. В 1949 году название было зарегистрировано в качестве торговой марки, тогда же был зарегистрирован и фирменный знак «Адидас» – знаменитый трехлистник (визуальный символ – корона). В 1989 году компания была преобразована в открытое акционерное общество после практически семидесятилетнего существования в форме «семейного бизнеса».В 1997 году «Адидас» приобрел группу Salomon, и имя компании было изменено на «Adidas-Salomon AG». Сегодня «Adidas-Salomon AG» владеет брендом «Адидас», группами брэндов Salomon и Taylor Made.В России первые успехи «Адидас» начались четверть века назад, «Адидас» предоставила экипировку для атлетов советских сборных, таких как сборная по футболу, баскетболу, легкой атлетике, борьбе, боксу и т.д. На сегодняшний день продукция компании предоставлена более чем в 600 магазинах России и стран СНГ. Компания владеет более чем 60 фирменными магазинами, расположенными в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Новосибирске и других городах России.В России компания сотрудничает с семи различными фабриками, где производят пуховые куртки, спортивные костюмы, изделия из флиса, трикотажные изделия, футбольную форму. Тем не менее, основное производство товаров для фирменных магазинов «Адидас», ориентированных на российский рынок, осуществляется в Китае. Центральный склад находится в региональном представительстве в Москве. Экономическая деятельность ООО «Адидас» - это деятельность по производству товаров спортивной и около спортивной ориентации, обеспечение воспроизводства товаров и потребностей в них, развитие каналов сбыта товаров для удовлетворения этих потребностей, с целью получения прибыли. По масштабам деятельности ООО «Адидас» можно характеризовать как крупное коммерческое предприятие. На сегодняшний день ООО «Адидас» располагает магазинами в 48 странах по всему миру. На благо компании трудится свыше 43000 человек, они занимаются разработкой, изготовлением, продажей моделей одежды исключительного качества, рекомендованного многолетним опытом работы компании «Адидас».Особое место в коммерческой миссии компании «Адидас» занимает блок социальной политики, ориентированной, в первую очередь, на развитие персонала компании и создание новых рабочих мест. Компания «Адидас» создает тысячи высококвалифицированных рабочих мест и предоставляет сотрудникам достойные условия для работы и развития, создает возможность для профессионального и личностного роста, постоянного повышения общеобразовательного уровня, возможность для каждого сотрудника трудиться на свое благо и, вследствие корреляции интересов, на благо компании.В ООО «Адидас» существует и действует система стимулирования персонала. Стимулирование в организации выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Стимулирование персонала оказывает значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.3.2. Общая характеристика системы стимулирования торгового персонала.Для практического понимания механизма системы мотивации персонала компании «Адидас» в данной работе рассматривается организационная структура управления, идентичная для каждого из подразделений прямых продаж – сетевых фирменных магазинов «Адидас». Данная организационная структура управления является линейно-функциональной – организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.Система мотивации торгового персонала ООО «Адидас» включает в себя методы материального и нематериального стимулирования.Материальное стимулирование в организации делится на две части: постоянная и переменная.