Совершенствование основных направлений деятельности по управлению персоналом в организации

Актуальность темы дипломного проекта «Совершенствование основных направлений деятельности по управлению персоналом в организации на примере ООО «Информ-Системс» » обусловлена тем, что в период прохождения преддипломной практики, на основе обобщенного проанализированного материала выявлены существенные издержки предприятия вследствие большой текучести кадров. ...

Введение 4

Глава 1 Оценка и анализ основных направлений деятельности по управлению
персоналом в организации ……9
1.1 Методы и кретерии набора и отбора персонала в организации……………….9
1.2 Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых
работников…………………………………………………………………………..12
1.3 Методы оценки персонала………………………………………………….…..13
1.4 Подготовка руководящих кадров……………………………………………....15
1.5 Элементы и методы управления персоналом………………………………....16
1.6 Мотивация - как важнейший элемент управления персоналом…………….40

Глава 2 Анализ хозяйственной деятельнояти ООО "Информ-Системс"……….44
2.1 Общая характеристика предприятия………………………………….............44
2.2 Анализ финансово - экономической деятельности ……………….……..….52
2.3 Анализ трудовых ресурсов ООО "Информ-Системс"..……………………...58
2.4 Анализ информационной системы управления……………………………...60

Глава 3 Оценка деятельности по управлению персоналом в ООО "Информ-Системс" и разработка рекомендаций по ее совершенствованию………..……..64
3.1 Анализ деятельности управления персоналом в организации………………64
3.2 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО "Информ-Системс"………..………………………………………………………...68

Заключение………………………………………………………………………….91
Список используемой литературы…………………………..…………….……....93
Приложения…………………………………………………………………………96

Введение

Любому руководителю компании или ее подразделения приходится управлять своим персоналом. Но, как показывает российский опыт, многим руководителям не приходилось специально этому учиться. Рано или поздно успешно работающие компании и их руководители приходят к моделям управления персоналом, уже освоенным в странах с развитой рыночной экономикой и в передовых российских фирмах. К сожалению, часто приходят к этому достаточно сложным и медленным путем, А нужно ли руководителю учиться управлению персоналом? Ведь можно нанять соответствующего специалиста или создать кадровую службу. Можно пользоваться услугами действующей в компании кадровой службы, если таковая есть. Но где гарантия, что этот специалист или эта кадровая служба будут действовать правильно, с применением эффективных под ходов и методик? В большей мере такая гарантия может быть обеспечена, если руководителю есть, с чем сравнивать. А для этого ему, как минимум, необходимо четко представлять основы управления персоналом в современной организации. В условиях рынка резко возрастает роль эффективности всех процессов, из которых складывается производство продукции. Необходимо активизировать все имеющиеся в этой сфере резервы, в том числе и в тех областях управления, которым ранее уделялось недостаточно внимания. Одной из таких областей является работа с персоналом. Многократная доказанность эффективности вложений в человеческие ресурсы в условиях перехода к рынку требует достаточно глубокой работы по поиску оптимальных (с точки зрения соотношения затрат результатов) путей.
Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом. В связи с эти актуальность темы работы не вызывает сомнения. Предприятие, выбранное для исследования в дипломной работе представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Организация находится по адресу: 352500, г.Лабинск, ул.Котовского,10. Организационная структура носит подчиненный характер по отношению к целям организации.
Актуальность темы дипломного проекта «Совершенствование основных направлений деятельности по управлению персоналом в организации на примере ООО «Информ-Системс» » обусловлена тем, что в период прохождения преддипломной практики, на основе обобщенного проанализированного материала выявлены существенные издержки предприятия вследствие большой текучести кадров.
Цель: дать рекомендации по совершенствованию структуры управления персоналом.
Задачи: - Диагностировать структуру управления исследуемого объекта;
- Выбрать теоретические подходы к концепции управления персоналом;
- Разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления персоналом.
Предмет: управление персоналом на ООО «Информ-Системс»
Методологическую базу исследования составили труды следующих ученых-экономистов: Агеев В.С., Андреев Г.М., Базарова Б.Л., Василюк Ф.Е., Громкова М.Т., Ершов А.А., Кибанова А.А., Лобанов А.А., Панкин А.И., Сидоренко Е.В. и другие.
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты основных направлений деятельности по управлению персоналом. Во второй главе дипломного проекта дается общая характеристика исследуемого объекта. В третьей главе предлагаются рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «Информ-Системс».
Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.
Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
На следующем уровне целей следует выделить целевой обеспечение общих функций управления: планирования (то есть координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (то есть координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (то есть обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (то есть распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование организационной структуры по двизиональному типу.
Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация? какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать. С точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (то есть труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса.
При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.
До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование» или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.
Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Показатели
Ед. измерения
2008 год
1
Объем производства валовой продукции
тыс. руб.
-
2
Объем реализации товарной продукции
тыс. руб.
-
3
Себестоимость-производственная- реализации
тыс. руб.
-
4
Доход от фин. хоз. деятельности
тыс. руб.
3394435
5
Среднесписочная численность
чел.
27
6
Производительность труда
тыс. руб.
125719
7
Фонд оплаты труда
тыс. руб.
2274358
8
Средняя зарплата
тыс. руб.
7019,63
9
Дебиторская задолженность
тыс. руб.
-
10
Кредиторская задолженность
тыс. руб.
11
Краткосрочные обязательства
тыс. руб.
-
12
Абсолютно ликвидные активы
тыс. руб.
-
13
Рентабельность
%
40
Так как рентабельность составляет более 40% организация правильно выбрала в качестве объекта налогообложение доходы. Из данного анализа можно сделать вывод, что данная организация – это молодая развивающаяся компания на долгосрочные перспективы.
2.3 Анализ трудовых ресурсов предприятия
Анализ трудовых ресурсов - один из основных разделов анализа работы предприятия. Достаточная обеспеченность предприятий трудовыми ресурсами, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства. Основными задачами анализа трудовых ресурсов являются: объективная оценка использования рабочей силы, рабочего времени, производительности труда; определение факторов и количественное влияние их на изменение трудовых показателей; выявление резервов более полного и эффективного использования трудовых ресурсов.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью, при этом необходимо анализировать и качественный состав по квалификации. Для специалистов и служащих уровень их квалификации определяется, исходя из уровня специального образования, от результатов аттестаций, для рабочих исходным показателем квалификации является тарифный разряд. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравниваются средние тарифные разряды, рассчитанные как средневзвешенные по количеству рабочих данного тарифного разряда. Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это влияет на качество выпускаемой продукции. Если он, наоборот, выше среднего тарифного разряда, то рабочим за менее квалифицированную работу необходимо производить доплату по тарифу.
Структура численности промышленно-производственного персонала зависит от особенностей отрасли, номенклатуры изделий, специализации и масштабов производства. Удельный вес каждой категории работников меняется с развитием техники и организации производства. В процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу, образованию. Не менее важным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является анализ движения рабочей силы, в процессе которого рассчитывают следующие показатели:
1. Коэффициент оборота по приему рабочих:
Кл
Кпр = ----------------------- , где:
Сп
Кл - количество принятого на работу персонала;
Сп - среднесписочная численность персонала.
2. Коэффициент оборота по выбытию:
Ку
Кв = --------------------------- , где:
Сп
Ку - количество уволившихся работников.
3. Коэффициент текучести кадров:
Ку по с.ж. и н.д.
Кт = --------------------------- , где:
Сп
Ку по с.ж. и н.д. – количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплине.
4. Коэффициент постоянства персонала предприятия:
Кг
Кп.с. = ------------------------- , где:
Сп
Кг – количество работников, проработавших весь год.
Подставим по данным ООО Информ-Системс за период с 1 сентября 2008 года по 1 марта 2009 года:
25
Кпр = ------------------------- = 0,892
28
По данным коэффициент оборота по приему составил 0,892
10
Кв = --------------------------- = 0,357
28
Коэффициент оборота по выбытию составляет 0,357
14
Кт = --------------------------- = 0,5
28
Коэффициент текучести кадров составляет 0,5
7
Кп.с. = ------------------------- = 0,035
28
Коэффициент постоянства персонала составляет 0,035
2.4 Анализ информационной системы управления
Управление производительной и хозяйственной деятельностью предприятия требует достоверной, оперативной и достаточной информации. От того, насколько она совершенна, во многом зависит качество управления производством. По источникам поступления информацию можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Внешняя состоит из директивных указаний министерства транспорта, документов, поступающих от других организаций. Внутренняя информация отражает данные о ходе производства на предприятии, о работе производственных участков, об экономическом состоянии отдельных сторон производства.
Все виды информации, необходимой для управления на предприятии, представляют собой информационную систему. Система управления и система информации на любом уровне управления образуют единство. Управление без информации невозможно.
Автоматизация предприятия имеет давнюю историю. Она шла традиционным способом: появлялась новая задача, и под нее делалась новая система. В результате появилось множество приложений на самых разных программных платформах.
На первых порах информация из разных систем не стыковалась, и требовались большие затраты на ее согласование. Учитывая перспективы развития предприятия, в систему изначально была заложена возможность изменения критериев учета и оценки работников в соответствии с требованиями времени.
На сегодняшний день решение задач службы управления персоналом ООО «Информ-Системс» строится на базе модулей Oracle E-Business Suite «Управление человеческими ресурсами», «Заработная плата», «Табельный учет /учет рабочего времени».
К настоящему моменту система решает следующие задачи службы управления персоналом ООО «Информ-Системс»:
- учет кадров;
- введение организационных структур и штатных расписаний;
- персонифицированный учет для Пенсионного фонда;
- табельный учет;
- автоматизированную подготовку отчетности в государственные органы (пенсионный фонд, налоговая инспекция и т.д.). Отчетность готовится как в бумажном, так и в электронном виде. Пользователями системы управления персоналом являются не только исполнители, рядовые сотрудники отделов, Нои руководители, поэтому существует иерархия доступа к информации. Система безопасности в рамках интегрированной АСУ достаточно серьезна. Каждый сотрудник имеет доступ только к определенной информации и получает только те отчеты, которые ему необходимы в соответствии с функциями. Для повышения степени защиты информации было принято решение о выводе особо важных документов не в стандартные формы Exel или Word, а в PDF-файлы, куда вносить последующие исправления весьма непросто. Точность обработки и предоставления данных фактически в формате реального времени – еде один плюс.
Таким образом, автоматизированная система повышает:
- порядок и системность в делопроизводстве;
- оперативность и быстроту получения информации;
- достоверность;
- точность;
- безопасность;
- целостность и интегрированность информации.
Сделанные выводы показаны на рис. 2.1
7.Политика руководителя
Политика руководителя направлена на увеличение объема производства
6. PR
Отсутствует
5. Сертификация
Подготовка документов для предоставления в Федеральный центр сертификации Госстроя России
4. Производство
Терминалов оплаты
3.1. Услуга
Предоставление услуг агентам
3. Маркетинг
2.5. Система мотивации кадров
Наличие материальных и моральных стимулов
2.4. Система подбора персонала
Отсутствует
2.3. Кадровая служба
Представлена только отделом кадров. Текучесть кадров, отсутствие «Положения о ротации»
2.2. Организационная структура предприятия
Линейно-функциональная (тенденция к разбуханию штатов, отделов)
2.1. Учредители
Игнатьев А.Н.
2. Организационно-правовая форма
ООО
1. Статус, структура, кадры
Рис 2.1. диагностика предприятия состояния на конец года
Глава 3. Оценка деятельности по управлению персоналом в ООО «Информ -Системс» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию
3.1. Анализ деятельности управления персоналом в организации
На исследуемом предприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. Для работ требующих небольших временных затрат, администрация широко использует внутреннее совмещение.
В ООО «Информ-Системс» внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также институты и университеты. До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:
· предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;
· заполнение анкеты;
· прохождение теста на интеллект;
· обязательный медицинский осмотр;
· принятие решения.
Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника отдела стажировка может быть продолжительней.
Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.
По окончании стажировки комиссия ООО «Информ-Системс» оценивают знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе. Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству. Ведь руководитель несет ответственность за действия подчиненных, и в его интересах подготовить хорошего специалиста.
Наставник дает новичку задания, контролирует его работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Своим примером он показывает, каким образом вести себя в коллективе в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации. Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.
Плюсы такой формы адаптации для обучаемого заключаются в следующем:
· помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки;
· лучшее понимание всесторонней деятельности организации;
· развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);
· развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта;
· ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры);
· уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);
· снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).
Приобретения наставника:
· активное участие в развитии своей команды;
· повышение авторитета и статуса в команде;
· рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций;
· личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе выполнения своих функций).
Приобретения организации:
· более подготовленные кадры;
· повышение культурного уровня организации;
· более эффективная подготовка руководящих кадров;
· формирование положительного отношения к обучению;
· уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника.
Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.
Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе. В ООО «Информ-Системс» правовым актом, регулирующим трудовые, социально -экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является «Коллективный договор» , который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального. Основной раздел «Коллективного договора» - система оплаты труда. Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда. Разряды, присвоенные рабочим, а также конкретные должностные оклады, установленные работникам, указываются а контрактах, договорах или в приказах по организации. Эти документы наряду с документами о фактическом использовании рабочего времени (табель учета рабочего времени и др.) дают основание бухгалтеру для расчета оплаты труда работника. Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры окладов (тарифных ставок), а также нормы труда устанавливаются администрацией по согласованию с соответствующим профсоюзным органом и отражается в соответствующих приложениях к коллективному договору, которые являются неотъемлемой его частью. Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-примеальной форме. Должностные оклады работникам Предприятия устанавливаются в соответствии с тарифной 18-ти разрядной сеткой перечня профессий и должностей.
Должностные оклады работникам ООО «Информ-Системс» рассчитываются по следующей формуле:
О = (ПМ*К1) К2*К3, где:
О - оклад работника;
ПМ- прожиточный минимум по РФ;
К1 - коэффициент тарифной сетки,
К2 - коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;
К3 - коэффициент учитывающий условия труда.
Пересмотр должностных окладов (тарифных ставок) работников производится при изменении уровня прожиточного минимума. При оценке мотивационной системы персонала не достаточно перечислить методы стимулирования, необходимо знать, как они работают. В этом может помочь персонал предприятия. Мною разработана небольшая анкета, на вопросы которой легко и быстро ответить, а главное она покажет, насколько действенна система стимулирования на данном предприятии.

Таблица 3.1 Сводные результаты опроса сотрудников ООО «Информ-Системс»
№
Вопросы
Да
Нет
1
Удовлетворены ли Вы условиями труда?
80%
20%
2
Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?
76%
24 %
3
Удовлетворены ли Вы системой премирования?
16%
84%
Продолжение таблицы 3.1
5
Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками в коллективе?
92%
8%
6
Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками и руководителем?
72%
28%
В анкетировании участвовали работники всех отделов. Анализ удовлетворенности существующей системой оплаты труда и системой премирования показал, что системой оплаты труда работники предприятия не удовлетворены (100% опрошенных), существующая система оплаты учитывает квалификацию работников и условия труда, но основным фактором роста заработной платы на предприятии является не рост эффективности производства, а темпы инфляции, так как рост происходит только за счет увеличения прожиточного минимума по Российской Федерации. Положение о премировании идет из расчета выполненной работы и продаж у менеджеров премий. Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, условиям труда работников, а также из вышеприведенного анализа трудовых ресурсов в пункте 2.3. текучести кадров.
3.2 Рекомендации по совершенствованию деятельности управления персоналом
Анализ деятельности управления персоналом в ООО «Информ-Системс» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание повышению эффективности нематериального стимулирования. Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон. Предложения по совершенствованию оплаты труда. Эффективной системой оплаты труда будет система, которая:
· тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;
· подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;
· разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.
Для этого предлагаю внести изменения в положение о премирование (см.приложения), целью которых будут: увеличение доходов сотрудников компании; справедливое премирование сотрудников; увеличение показателей исполнительности в компании; увеличение интенсивности развития компании. Таким образом, вводится новые разделы:
1. Логика премирования отдела - создается для каждой должности каждого отдела компании, базируясь на обязанностях и выполняемых работах определенной должности отдела. Должна содержать перечень постоянно выполняемых работ и обязанностей определенной должности, либо действий их составляющих, а так же времени, необходимого на их выполнение. Логики премирования должностей отдела должны разрабатываться руководителем отдела, а при его отсутствии вышестоящим по должности сотрудником. Для разработки логик анализируется текущая работа каждого сотрудника отдела, совместно с бухгалтерией компании вычисляется оплата за час, рассматриваются прямые премии и возможные исключения отдела, после чего полученные данные вносятся в логику премирования в соответствующие разделы. Проект логики рассматривается и утверждается директором компании. Каждая утвержденная логика премирования должна иметь следующий за предыдущей номер и хранится в отдельной папке в ОЮК с группировкой по отделам компании. Электронная версия логики премирования должна храниться в системе коллективной работы Open Exchange.
2. Приказы и поручения - ведь в течение месяца сотрудникам компании назначаются определенные приказы, которые за их исполнения должны быть тоже оплачены. В каждом приказе указывается срок его выполнения. Данный временной период должен согласовываться в устной форме с руководителем отдела, либо сотрудником-исполнителем. При вычислении срока учитывается важность задачи, загруженность сотрудника. Если поручение носит важный характер, его срок устанавливается более коротким, чем имеющиеся приказы, что говорит сотруднику о приоритетности данного распоряжения. При необходимости менее важные распоряжения должны продлеваться. Все поручения/приказы будут рассматриваться каждый понедельник с участием непосредственных руководителей отделов, а если таковое имеет срочный характер – на внеплановых совещаниях. Касательно невыполненного поручения может быть принято решение о предоставлении второго шанса выполнить поручение исполняющего его сотруднику, перепоручение другому сотруднику, либо передача поручения на выполнение сторонней организации. Итог рассмотрения в обязательном порядке публикуется на стенде компании.