Внутренняя среда организации

Работа очень высокого качества ...

Содержание

Введение 2

1.Внутренние контекстуальные переменные 3

1.1.Структура 3

1.2.Цели организации 5

1.3.Стратегия 7

1.4.Технология 8

1.5.Размер организации 9

1.6.Тип персонала 10

1.7.Организационная культура 12

2.Случай из жизни 13

Заключение 15

Список используемых источников 16

Внутренняя среда организации

1.4.Технология
В каждой организации есть свои технологии, которые позволяют преобразовать те или иные ресурсы, заставить их работать для достижения результата. В разных случаях тех­нологии оказывают неодинаковое влияние на различные части ор­ганизации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной ос­нове организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на сте­пени сложности организации. При рутинной технологии обычно от­падает необходимость в функциональных группах. Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд — британской исследовательницы управления. Изучая производственные фирмы, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории.
1. Единичное и мелкосерийное производство, которое содержит малое количество повторяющихся операций. В таких организациях обычно небольшая степень стандартизации, обычно работа проходит с индивидуальными заказами. Штат составляют преимущественно высококвалифицированные специалисты.
2. Крупное и массовое производство. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Степень стандартизации возрастает, работа становится более рутинной.
3. Поточное и автоматизированное производство. Высокая стандартизация производства, автоматизированное оборудование, огромное количество производимой продукции идентичного типа, малое количество высококвалифицированных специалистов. Однако необходимо помнить о том, что высококлассные специалисты необходимы для отделов технического обслуживания, развития и инноваций.
Определенно говорить, какому типу производства какая структура подходит нельзя. В этом случае необходимо учитывать и другие переменные для определения типа структуры. Однако абстрагируясь от других элементов внутренней среды можно предположить, что для единичного производства подходят органическая, линейная, функциональная структуры. Для крпуного и массового в большей степени линейно-штабная, матричная и дивизиональная. Для поточного – дивизиональная и усовершенствованный тип линейно-штабной организации, так как данные типы структур позволяют организовывать деятельность в достаточно крупных организациях с большим количеством подразделений.
Не менее известной типологией технологий является классификация по Джемсу Томпсону.
По его мнению, технологии можно разделить на три следующие категории:5
1. Многозвенные технологии. Они характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии.
2. Посреднические технологии. Они характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
3. Интенсивная технология, которая характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства.
1.5.Размер организации
Размер организации — это ее масштаб или величина. Размеры компании обычно определяются количеством ее работников. Согласно многочисленным исследованиям структура крупных организаций отличается от структуры небольших компаний. Для последних характерны неформальный стиль управления, низкая степень разделения труда, отсутствие жестких правил и инструкций, небольшой бюджет. Крупные органи­зации, наоборот, отличаются высокой степенью специализации, им необходим многочисленный вспомогательный персонал, в них приняты разнообразные правила и инструкции, внутренние системы управления, поощрений и инноваций.6
В теории организации обычно выделяют малые, средние и крупные организации. Они различаются по способности к адаптации внешней среды, степени реагирования на ее изменения, открытости и пр. Размер напрямую воздействует на структуру организации. Нетрудно предположить, какие проблемы могут возникнуть у руководителя при увеличении размера его компании в несколько раз. Возникает необходимость создания новых уровней управления, подотчетных главному руководителю, но на более низких уровнях иерархии организации. Этот принцип был сформулирован представителями классической школы управления А. Файолем и позже Л.Урвиком. Исходя из этих данных, можно предположить, что малые предприятия скорее выберут для себя линейный или органический тип структуры, позволяющий контролировать небольшие группы людей. Средние предприятия выберут либо линейно-штабную, либо матричную, либо функциональную структуры. Однако это будет зависеть и от технологии, и от целей организаций и от остальных внутренних переменных. Крупные предприятия скоре предпочтут или дивизиональную или матричную структуру.
1.6.Тип персонала
Персоналом организации - это личный состав организации, работающий по найму. “Персонал организации - работники, составляющие структуру организации согласно имеющимся статусам и ролям, осознающие членство в организации, подчиняющиеся нормам организационной культуры и выполняющие необходимые функции в соответствии с разделением труда.”7 Определений персонала существует большое множество, но обобщенно персоналом можно назвать совокупность работников, которая характеризуется общими свойствами. Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. За время развития управленческой мысли было создано больше количество управленческих моделей, однако мне хотелось бы остановиться на модели Дугласа МакГрегора, которая получила название биполярная теория стилей организации и управления или теория “Х” и теория “У”. Ее особенность заключается в том, что она сводит все многообразие управленческих моделей к единому виду, расположенными между двумя предельно различными подходами. Теорию Х зачастую сравнивают с утрированной позицией классической школы, а теорию У - с позицией представителей школы человеческих отношений. Согласно теории “Х”:
люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
больше всего люди хотят защищенности;
чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Руководителя такой организации называют автократом, который как можно больше централизует власть в своих руках, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу. Эти меры позволяют легко контролировать выполнение работы. Иерархическое де­ление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбо­ра информации работают четко и оперативно.
Согласно теории “Y”:
труд есть процесс естественный;
если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
В данных организация руководитель именуется демократичным. Он является полной противоположностью автократического руководителя. Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:  потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Результат деятельности долен контролироваться, и в таких случаях часто используют системы независимых показателей, такие как тестирования, уровни производительности и многие другие.
Согласно этой теории можно сделать вывод, что в фирмах с авторитарными руководителями больше подойдет линейная, линейно-штабная, дивизиональная и функциональная структуры. Для организаций с демократичным руководителем больше подойдет матричная или органическая структура. В организации с дивизиональной структурой авторитарный взгляд на регуляцию поведения работника может сохраняться на всех уровнях и во всех автономных подразделениях.
1.7.Организационная культура