Разработка и реализация стратегии управления персоналом организации (на примере конкретной организации)

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 6
1.1 Сущность стратегического управления персоналом предприятия в условиях рынка 6
1.2 Цели, функции и задачи управления персоналом 12
1.3 Принципы формирования персонала организации 17
ГЛАВА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПАРАМЕТРОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ООО «ТАЛНАХБЫТ» 22
2.1 Общая характеристика деятельности 22
2.2 Анализ действующей системы управления персоналом ООО «Талнахбыт» 31
2.3 Выявление проблем в действующей системе управления 44
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ТАЛНАХБЫТ» 47
3.1 Предложения по разработке стратегии формирования трудоспособного персонала 47
3.2 Разработка программы адаптации новых сотрудников 54
3.3 Экономическая эффективность предложенных мер ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 6
1.1 Сущность стратегического управления персоналом предприятия в условиях рынка 6
1.2 Цели, функции и задачи управления персоналом 12
1.3 Принципы формирования персонала организации 17
ГЛАВА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПАРАМЕТРОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ООО «ТАЛНАХБЫТ» 22
2.1 Общая характеристика деятельности 22
2.2 Анализ действующей системы управления персоналом ООО «Талнахбыт» 31
2.3 Выявление проблем в действующей системе управления 44
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ТАЛНАХБЫТ» 47
3.1 Предложения по разработке стратегии формирования трудоспособного персонала 47
3.2 Разработка программы адаптации новых сотрудников 54
3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 66
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 69
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 72
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 74
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 75

-

В настоящее время никак не оформляется процедура отказа и процедура выбора кандидата.Не эффективность процедуры подбора кадров подтверждается большим потоком принимаемых и увольняемых сотрудников. Так принятые в 2009 - 2010 году работники , приняты на освободившиеся места, так как увеличения численности сотрудников не было. По данным менеджера по кадрам в 2009-2010 г, в первый год работы предприятие покинули 44 работников, то есть 51% от вновь принятых, при этом было уволено по инициативе работодателя 17 человек, то есть 19,5% от вновь принятых.Оценивая масштабы самостоятельного увольнения и увольнения по инициативе работодателя, можно сделать следующий вывод: подбор кадров ведется не эффективно и адаптация сотрудников не поддерживается предприятием.Программа адаптации не разработана. Поступив на работу, новый сотрудник поступает в отдел или участок, бригаду, где работает непосредственно под руководство начальника, которому не хватает времени, чтобы заниматься начальным обучением нового сотрудника.Цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва управленческих кадров регламентирует Положение о формировании кадрового резерва.Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности в целях :- обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров;организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании;повышения мотивации к труду сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом.формирование кадрового резерва компании происходит в соответствии со следующими принципами:объективность процедуры формирования кадрового резерва;системность и последовательность подготовки кандидатов;добровольность включения кандидатов в кадровый резерв.Формирование списка кадрового резерва службой персонала происходит на основе:анализа структуры компании;анализа результатов аттестации персонала, оценки;рекомендаций Генерального директора «Талнахбыт»; индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.На основании утвержденного списка сотрудников кадрового резерва Службой персонала в компании разрабатываются и утверждаются индивидуальные программы развития для резервистов.Служба персонала разрабатывает ежегодный план работы с кадровым резервом, который включает в себя:утвержденный список сотрудников, входящих в состав кадрового резерва;индивидуальные программы развития резервистов;программу обучения сотрудников кадрового резерва;сроки и формы мониторинга подготовки резервистов и промежуточной оценки резервистов Оценка сотрудников кадрового резерва производится 1 раз в год и регламентируется Положением об аттестации. Срок подготовки сотрудника в составе кадрового резерва от 1 до 2 лет. По окончании подготовки резервиста принимается решение:о перемещении сотрудника на вышестоящую должность;о повышении его должностного оклада, если вышестоящая должность не может быть предоставлена;о продолжении пребывания в составе кадрового резерва.В 2010 году в резерве ООО «Талнахбыт» состояли: на руководителей высшего звена 9 человек; на руководителей среднего звена 28 человек. Средний возраст состоящих в резерве от 27 до 40 лет.Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности. Два раза в году молодые специалисты и резервисты проходят собеседование в кадровой комиссии, возглавляемой Генеральным директором. Таблица 4 Кадровый резерв и его использование в 2008-2010гг.200820092010Состояло в резервеДолжностной рост Состояло в резервеДолжностной рост Состояло в резервеДолжностной рост На должность руководителя, чел72919-На должность руководителя среднего звена и линейных руководителей, чел284262283Замещение вакантных должностей руководителей проводилось за счет внутренних кадровых резервов. Как видно из табл. 4, ежегодно работники, состоящие в кадровом резерве, продвигаются по должности. Масштабы продвижения мизерны, так как текучка в банке очень низкая, а замещение производится только на освободившиеся места.Оценка персонала проводится посредством аттестации. Цели, задачи, сроки и порядок проведения регулярной аттестации персонала регламентирует Положение об аттестации персонала.Аттестация персонала осуществляется с целью: повышения профессионального уровня специалистов;оптимизации деятельности структурных подразделений; совершенствования процессов управления персоналом.Задачи аттестации персонала:Оценка уровня развития профессиональных компетенций и квалификации сотрудников.Выявление потенциала развития сотрудников.Повышение мотивации сотрудников к качественной работе.Повышение эффективности деятельности структурных подразделений компании.Оценка квалификационного уровня работника осуществляется комплексно (профессиональные, деловые и личностные качества) и основывается на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе.Аттестация персонала проводится на основании распоряжения Генерального директора компании. Сотрудники, подлежащие аттестации должны быть ознакомлены с Приказом о проведении аттестации не позднее, чем за два месяца до начала процедуры аттестации. Сроки проведения аттестации сообщаются аттестуемым не позже, чем за две недели до ее проведения.При проведении текущей аттестации учитываются результаты всех предыдущих аттестаций.Основанием для начала проведения аттестации служит Приказ директора ООО «Талнахбыт», где закрепляются цели и задачи, график и сроки проведения аттестации.Директор назначает ответственных исполнителей из числа сотрудников; определяет состав аттестационной комиссии для каждого структурного подразделения и контролирует подготовку всех этапов аттестации. Ответственные исполнители службы персонала готовят все необходимые материалы для организации процедуры аттестации; организуют и проводят все, закрепленные за службой персонала этапы процедуры аттестации; собирают и обрабатывают информацию; готовят итоговые отчеты.В рамках процедуры аттестации руководители структурных подразделений или руководители отделов ежеквартально осуществляют оценку текущей деятельности сотрудников структурного подразделения; постановку целей для каждого сотрудника на предстоящий период (3 месяца). Результаты оценки передаются в службу персонала.Использование результатов аттестации:На основании результатов аттестации формируется реальная потребность в обучении персонала компании.Результаты аттестации выступают основой для формирования кадрового резерва и планов индивидуального развития для резервистов.Результаты аттестации выступают основой для принятия следующих управленческих решений:об установлении и изменении размера переменной части оплаты труда сотрудника, (метод материальной мотивации персонала).о повышении сотрудника в должности;по оптимизации работы структурных подразделений ООО «Талнахбыт».Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и её возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу. На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.Размер надбавки составляет от 10 до 50% в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и директора предприятия, утверждается приказом по предприятию.Выслуга за стаж на предприятии установлена Положением о выплате денежных средств работникам за фактически отработанное время на предприятии и она составляет: От 1 до 5 лет – 10 % ; От 5 до 8 лет – 15%; От 8 до 10 лет – 20%; свыше 10 лет – 25%.Премии линейным работникам и рабочим начисляются в зависимости от объема выполненных работ и составляют 15% от полученной прибыли за этот выполненных объем.Управленческим работникам ежемесячная премия начисляется в размере 30%, квартальная 50% от должностного оклада за фактически отработанное время. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, схема которого представлена на схеме ( рис.6).Гарантии и компенсации(обязательства компании согласно трудовомузаконодательству)Социальный пакетОбязательное медицинское обследованиеПЕНСИОННОЕ СТРАХОВАНИЕОформление пенсионных страховых свидетельствПодача сведений в ПФ РФ о трудовом стаже (форма СЗВ-К)ОТПУСКАОчередной оплачиваемый отпуск 28 календарных днейДополнительный оплачиваемый отпуск 1 день – рождение ребенка 2 дня – бракосочетание 3 дня – смерть близкого родственникаОтпуск без сохранения содержания – срок по согласованию с руководителемОплата больничных листовДЕКРЕТВыплата единовременного пособияВыплата ежемесячного пособияСохранение рабочего местаКОМАНДИРОВКИОплата командировочных расходовСТИМУЛИРУЮЩИЕ ВЫПЛАТЫ Премии – по результатам работы за год, а также за конкретные достиженияКомпенсация за использование мобильного телефона ЛЬГОТЫДобровольное медицинское страхование для сотрудников и членов их семей (корпоративный тариф)УСЛОВИЯ ТРУДА И ОТДЫХАСовременный комфортабельный офисСовременные компьютеры и оргтехникаКондиционерыКорпоративные мероприятия – лыжные праздники, соревнования по мини-футболу, настольному теннису, шахматный турнир, и т.д.Рис.6 Система предоставления сотрудникам социального пакета и мотивацияДействующая в настоящее время система обучения представлена следующими методами:Методы обучения на рабочем месте:Введение в должность. В рамках процесса обучения персонала происходит «ориентация» персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны ООО «Талнахбыт», причем это знакомство осуществляется посредством таких обучающих программ, как «История организации», «Введение в профессию», «Реалистичное знакомство с будущей работой» и т. п. На этом этапе весьма целесообразным оказывается знакомство сотрудника с такими документами, как «должностная инструкция сотрудника», «коллективный трудовой договор», «правила внутреннего трудового распорядка».Инструктаж — это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо инспектором отдела кадров ООО «Талнахбыт», либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт работы. По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.Вводный инструктаж проводится:со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в Водоканале, независимо от их образования, стажа работы и должности;с работниками других организаций, которые прибыли на предприятие и участвуют непосредственно в производственном процессе или выполняют другие работы для предприятия;с учащимися и студентами, которые прибыли в Водоканал для прохождения производственного обучения или практики;Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на рабочем месте:с работником, принятым в «Талнахбыт» (постоянно или временно);с работником, который переводится с одного цеха производства в другой;с работником, который будет выполнять новую для него работу;с командированным работником, который участвует непосредственно в производственном процессе на предприятии;в начале занятий в каждом кабинете, лаборатории, где учебный процесс связан с применением опасных или вредных химических, физических, биологических факторов, в кружках, перед уроками трудового обучения,связанного с использованием различных механизмов, инструментов, материалов и т. п.; Повторный инструктаж проводится с работниками на рабочем месте в сроки, определенные соответствующими действующими отраслевыми нормативными актами или руководителем с учетом конкретных условий труда, но не реже: на работах с повышенной опасностью — один раз в 3 месяца; для остальных работ — один раз в 6 месяцев.Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны. Работники, совмещающие профессии (в том числе работники комплексных бригад), проходят инструктажи как по их основным профессиям, так и по профессиям по совместительству. И, главное, все виды инструктажа и проверки знаний, а также допуск к самостоятельной работе фиксируются в журнале регистрации (личной карточке) с подписью инструктируемого и инструктирующего.Рассмотрим динамику обучения работников за счет средств предприятия за 2007 -2009 год по категориям управления ( табл. 5).Таблица 5Количество обученных сотрудников в период с 2008 по 2010 ггКатегории обученных сотрудников200820092010Чел обучено% от общей численности Чел обучено% от общей численности Чел обучено% от общей численности Руководство 344специалисты 489рабочие 705354ВСЕГО обучено за год7722%6518,7%6719,3%Приведенные данные свидетельствуют, что за последний год число обучаемых увеличивалось, но следует заметить, не значительно. При этом общее количество обученных за последние годы показывает динамику к снижению с 22% до 19%. Наибольшую группу обучаемых каждый год составляют производственные рабочие.Из анализа кадровой политики, проводимой в ООО «Талнахбыт», можно сделать следующие выводы: Среди положительных факторов управления персоналом можно отметить:- разработанные должностные инструкции для каждого сотрудника- практика применения различных методов обучения кадров- проведение оценки кадров- наличие системы формирования кадрового резерва управленческих кадров.В настоящее время основная проблема предприятия - высокая текучесть кадров. Анализ системы управления персоналом показал, что текучесть кадров может быть объяснена не эффективной системой формирования кадров, а также плохо сформированной системой адаптации новых работников.Для выявления проблем системы управления может быть полезен опрос мнения работников предприятия. 2.3 Выявление проблем в действующей системе управленияСреди сотрудников, работающих в «Талнахбыт» , было проведено анкетирование, целью которого стало выяснение эффективности процесса адаптации и начального обучения новых сотрудников. В опросе приняли участие 46 работников, имеющих стаж в ООО «Талнахбыт» менее 5 лет. Анкеты заполнялись анонимно и опускались в специальный ящик, установленный в офисе.Результаты анкетирования приведены ниже. Легко ли Вы, будучи новым сотрудником, прошли адаптацию в «Талнахбыт»? Рис. 7 Отношение персонала к пройденной процедуре адаптацииИз ответов персонала, следует, что только четверть сотрудников легко прошли процесс адаптации, остальным освоить процесс адаптации было сложно.Далее, всем предлагалось оценить начальное обучение в период адаптации.Оцените насколько эффективным был процесс начального обучения в адаптационный период Согласно полученных ответов ( рис.8), большинство сотрудников (86%), прошедших в предыдущие годы период начального обучения в период адаптации, оценили его , как не эффективный . Только 14% опрошенных сочти процесс начального обучения в период адаптации эффективным и полезным.Рис. 8 Оценка эффективности начального обучение в период адаптацииНасколько легко Вы адаптировались в корпоративную культуру организации?Рис. 9 Оценка новичками процесса адаптации в корпоративную культуру организацииСогласно полученных ответов ( рис . 9) большинству новых сотрудников (41%) было легко адаптироваться в корпоративную культуру «Талнахбыт», при этом большой процент (35%) тех, кто затруднился однозначно определить каким был процесс врастания в корпоративность кампании. Легко процесс адаптации прошел только у 24% новых сотрудников.Выводы по главеАнализ системы управления персоналом в «Талнахбыт» позволяет сделать следующие выводы:Из анализа кадровой политики, проводимой в ООО «Талнахбыт», можно сделать следующие выводы: Среди положительных факторов управления персоналом можно отметить:- разработанные должностные инструкции для каждого сотрудника- практика применения различных методов обучения кадров- проведение оценки кадров- наличие системы формирования кадрового резерва управленческих кадров.В настоящее время основная проблема предприятия - высокая текучесть кадров. Анализ системы управления персоналом показал, что текучесть кадров может быть объяснена не эффективной системой формирования кадров, а также плохо сформированной системой адаптации новых работников.Для выявления проблем системы управления может быть полезен опрос мнения работников предприятия. Результаты опроса позволяют сделать следующие выводы:только четверть сотрудников легко прошли процесс адаптации, остальным освоить процесс адаптации было сложно.большинство сотрудников (86%), прошедших в предыдущие годы период начального обучения в период адаптации, оценили его , как не эффективный . большинству новых сотрудников (41%) было легко адаптироваться в корпоративную культуру «Талнахбыт», при этом большой процент (35%) тех, кто затруднился однозначно определить каким был процесс врастания в кампанию. Легко процесс адаптации прошел у 24% новых сотрудников.Полученные результаты анализа системы управления персоналом и результаты опроса сотрудников позволяют сделать вывод о неэффективной процедуре адаптации новых сотрудников и необходимости изменения существующего начального обучения и процесса адаптации новых сотрудников как в производственный процесс, так и в корпоративность «Талнахбыт».Для повышения эффективности системы управления персоналом предлагается разработать эффективную систему формирования персонала и адаптации новых работников на основе института наставничества.ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ТАЛНАХБЫТ»3.1 Предложения по разработке стратегии формирования трудоспособного персоналаДля подбора персонала в ООО «Талнахбыт» предлагается использовать профессиограммы. Для этого, сначала необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу. В результате создается документ «Описание работы», который служит средством составления Профессиограммы, содержащей описание особенностей профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются ими к исполнителю (образование, стаж, профессиональные навыки и пр.). Профессиокарта (квалификационная карта, карта компетентности) - документ, содержащий набор квалификационных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области. Профессиокарта выполняет задачу инструмента общей ориентации в профессии, отбора кандидатов. Она готовится линейным руководителем и специалистом кадровой службы. Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение» с учетом особенностей организации и подразделения. Содержит краткое описание деятельности, ее цели и результатов, роли в данный момент и перспективе, официальных названиях должностей, которые люди данной профессии могут занимать, уровне оклада, возможностях продвижения по службе. Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда создается раздел «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа». Анализ содержания работы может проводиться по следующему алгоритму: что, где, когда, как, почему и с помощью чего выполняется (производственные операции, уровень их технической сложности, производимый продукт); Создаваемое в результате описание должности (подробное описание ее целей, масштабов, прав, обязанностей и основных видов деятельности) помогает составить объявление о найме, набрать нужных людей, составить форму заявления, определить кандидатов на собеседование, сравнить работы.