Процесс стратегического менеджмента

курсовая работа по стратегическому менеджменту была защищена на 4. ...

СОДЕРЖАНИЕ

Введение....………………………………………………………….…....……..3
1. Теоретические аспекты оргагизации стратегического менеджмента на предприятии..………………………………………………………………...6
1.1 Сущность стратегического менеджмента и особенности его процесса……………..……………………………………………….................6
1.2 Пять задач стратегического менеджмента………………….....…......7
1.3 Участники процесса стратегического менеджмента…….......…......8
2. Характеристика предприятия «Филиал ОАО Ростелеком»………….............................................................................10
2.1 История компании………………………………….........……………....11
3. Анализ макро- и микросреды…………………………………………….14
3.1 Анализ макросреды……………………………………………...........…14
3.1.1 Политические и правовые факторы…………………............….....14
3.1.2 Экономические факторы…………………………..…..............…….17
3.1.3 Социокультурные факторы……………………….............………..18
3.1.4 Технологические факторы…………………………...............……..20
3.2 Анализ микросреды……………………………………….......………..22
3.2.1 Потребители услуг предприятия ОАО «Ростелеком»… ..........22
3.2.2 Поставщики компании ОАО «Ростелеком» ……….…..........…..23
3.2.3 Оценка деятельности конкурентов……………………............…24
3.2.4 Рынок телекоммуникационных услуг
ОАО «Ростелеком»……………………………………..…… .25
4. Анализ внутренней среды организации ОАО «Ростелеком»….. 28
4.1 Кадровый срез……………………………………………………....… 28
4.1.1 Аппарат управления организацией………………….........…… 28
4.1.2 Состав и структура персонала……………...…………..........… 30
4.1.3 Кадровое планирование и система мотивации персонала организации ОАО «Ростелеком»…… ……………………….....….… 35
4.2 Организационный срез……………………………………………....39
4.3 Производственный срез…………………………………………….. 40
4.4 Маркетинговый срез…………………………………………….....…41
4.5 Финансовый срез………………………………………………..….…45
5. Матрица SWOT……………………………………………………….. .53
6. Матрица возможностей и угроз……………………………………...60
7. Возможности дальнейшего роста и рекомендации…………………….......................................................62
Заключение…………………………..……………………………….…….63
Расчетная задача …………………………………………………………64
Список использованной литературы…………………………………..69

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы «Процесс стратегического менеджмента на рынке телекоммуникационных услуг» является актуальной на современном этапе развития телекоммуникационного бизнеса в Российской Федерации и представляет интерес как для экономистов – теоретиков, так как в работе рассмотрены теоретические аспекты управления стратегическими позициями предприятия, так и для менеджеров, поскольку в работе освещены вопросы проведения стратегического анализа.
Актуальность темы вызвана тем, что современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управлен ие, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
В нашей стране, в силу известных причин, проблемы стратегического управления активно стали разрабатываться последние 10 лет. Появилось множество публикаций, в которых нашел подтверждение тезис о незавершенности теории стратегического менеджмента и наличии нескольких, относительно самостоятельных, путей ее развития. На эти работы заметное влияние оказали мифы, которые сложились в процессе развития концепции стратегического управления. Один из них абсолютизирует роль стратегического управления, приписывая этой области управленческой деятельности неограниченные возможности и универсальность при решении многообразных проблем менеджмента в современной организации; согласно этому же мифу, стратегический менеджмент сам по себе гарантирует эффективность и конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе.
Другой миф состоит в том, что качество разрабатываемой в организации стратегии ставится в прямую зависимость от качества стратегического анализа отрасли, в которой она работает. Иными словами, чем квалифицированнее выполнен анализ, тем лучше стратегия, которую фирма выбирает. Но опыт последних лет показывает, что лучших результатов добиваются организации, которые создали новые области деятельности или в корне изменили старые; успеха достигли также фирмы, которые создали инновационные стратегии конкуренции, не имеющие аналогов ни в прошлом, ни в настоящем.
Достичь успеха в стратегическом аспекте организация может только на основе удачного предвидения, которое не рождается на пустом месте. Оно является результатом не только знаний, опыта, изучения тенденций и деятельности конкурентов, но и неожиданных озарений, интуиции и технологических перерывов.
Таким образом, сложность теоретических и практических проблем стратегического управления делает актуальной необходимость создания цельной теории формирования стратегии.
При написании курсовой работы были использованы: работы по проблемам оценки стратегических позиций предприятия (Белых Л. П., Федотова М. А., Бобылева А. З., Моисеева Н. К.); работы и публикации, раскрывающие специфику деятельности телекоммуникационных предприятий (Прудникова Т. П., Григорьев В. В., Гусев В., Юн Г. Б., Таль Г.К.); труды известных отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического планирования (Алексеева М. М., Герчикова И. Н., Мескон М., Басовский Л. Е., Грузинов В. П.); работы исследователей относительно оценки стратегических позиций предприятия (Градов А. П., Уткин Э. Л., Виханский О. С., Наумов А. И.).
В современных условиях стратегическое управление следует рассматривать как фундаментальную основу любой эффективной системы управления организацией.
Целью написания курсовой работы является изучение особенностей организации стратегического менеджмента на предприятии, функционирующем в сфере телекоммуникаций.
Для достижения поставленной цели были разработаны следующие задачи:
- изучить сущность и необходимость применения стратегического менеджмента в рыночных условиях
- определить факторы, оказывающие наибольшее влияние на процесс разработки стратегии развития предприятия
- рассмотреть методику проведения стратегического анализа рыночных позиций предприятия
- проанализировать эффективность организации стратегического менеджмента на конкретном предприятии
- разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности стратегического управления предприятия.
Предметом написания курсовой работы является изучение особенностей разработки и выбора стратегии развития предприятия в рыночных условиях.
Объектом изучения служит стратегический анализ рыночных позиций филиала компании ОАО «РосТелеком» в Мурманской области.
В работе использованы следующие методы исследования: анализа; синтеза; сравнения; табличный; графический.
Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Таблица 4.6
Характеристика и динамика персонала по стажу за 2010 – 2012 годы
Стаж работы
2010 год
2011 год
2012 год
Отклонения абсолютные 2012 года к
Число, лиц
Удельный вес, %
Число, лиц
Удельный вес, %
Число, лиц
Удельный вес, %
2010 году
2011 году
Менее 1 года
10
6.25
9
5.45
8
4.76
-2
-1
1 – 3 года
15
9.37
16
9.69
17
10.12
2
1
3 – 5 лет
20
12.5
24
14.54
33
19.64
13
9
5 – 10 лет
95
59.37
92
55.75
85
50.59
-10
-7
10 – 20 лет
15
9.37
20
12.12
20
11.9
5
-
Более 20 лет
5
3.14
4
2.45
5
2.99
-
1
ИТОГО
160
100
165
100
168
100
8
3
Как показывает таблица 4.6, на предприятии произошло увеличение персонала со стажем работы от 1 до 5 лет, то есть опыта работы еще недостаточно на предприятии, что снижает конкурентоспособность.
В таблице 4.7 проанализируем персонал по полу.
Таблица 4.7
Характеристика персонала по полу на 2010 – 2012 годы
Пол
Число по годам, лиц
В % к общей численности
Отклонения абсолютные 2012 года от
2010
2011
2012
2010
2011
2012
2010 года
2011 года
Персонал в целом
Мужчины
106
111
113
66.25
67.27
67.26
7
2
Женщины
54
54
55
33.75
32.73
32.74
1
1
Управленческий персонал
Мужчины
12
14
14
7.5
8.48
8.33
2
-
Женщины
31
30
30
19.37
18.18
17.85
-1
-
Основной персонал
Мужчины
94
97
99
58.75
58.77
58.93
5
2
Женщины
23
24
25
14.38
14.55
14.89
2
1
ВСЕГО
160
165
168
100
100
100
8
3
Как показывает половая структура персонала, представленная в таблице 4.7, на предприятии имеет место устойчивая тенденция увеличения мужчин в штате, чем женщин. Кроме того, можно отметить высокий удельный вес женщин в управленческом персонале.
4.1.3 Кадровое планирование и система мотивации персонала в организации ОАО «Ростелеком»
При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели:
приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом количестве;
использование потенциала своего персонала наилучшим образом;
предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Руководство организации должно решить: в каком подразделении какое количество сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе.
Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.
В ОАО «Ростелеком» применяют две системы мотивации персонала: материальную (денежную и не денежную) и нематериальную.
Основной элемент материальной денежной мотивации – заработная плата, которая формируется за счет должностного оклада, а также комиссионных вознаграждений, премий, доплат, надбавок и иных форм оплаты труда работника. Для разных категорий сотрудников установлены различные системы оплаты: для персонала административно - хозяйственного отдела и коммерческого отдела – повременно-премиальная, для рабочих склада – сдельная.
При повременно-премиальной системе зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть — это оклад, вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Размер заработной платы утверждается руководством один раз в год или по необходимости
Сотрудникам установлен месячный оклад, зафиксированный в штатном расписании. Если все дни отработаны им полностью, размер его зарплаты не зависит от количества рабочих часов или дней в конкретном месяце, оклад начисляется в полном размере. Если же он отработал не весь месяц, зарплату начисляют только за те дни, которые он фактически провел на службе. При этом оклад делят на количество рабочих дней месяца и умножают на количество отработанных в месяце дней.
Премии начисляются ежемесячно в виде фиксированной суммы или процентов от объемов продаж для менеджеров по продажам. Размеры премий устанавливаются непосредственными руководителями работников, для которых принята повременно-премиальная система оплаты труда.
Так как склад относительно небольших размеров и работы на нем ведутся не постоянно, а в зависимости от наличия заказов, сезонности, то наиболее эффективной системой оплаты труда в данном случае руководство сочло сдельную систему. При сдельной системе оплаты труда оплачивают то количество продукции (работ, услуг), которое человек произвел. Подобная система может быть простой, сдельно-премиальной, сдельно-прогрессивной, косвенно - сдельной, аккордной.
В организации используют простую сдельную оплату. При простой сдельной оплате заработную плату начисляют исходя из установленных в организации сдельных расценок за единицу продукции и количества созданной работником продукции (работ, услуг). Зарплату рассчитывают как произведение этих показателей.
Оплата зависит от того сколько времени работник тратит на выполнение работы, поэтому был проведен хронометраж каждой операции и установлены расценки.
Материальная не денежная мотивация: оплата проездных билетов сотрудников; оплата мобильной связи; добровольное медицинское страхование сотрудников и их ближайших родственников; подарки к праздникам; оплата лекарственных препаратов (80% от суммы чека - для сотрудника и 50%-для его родственников, но не более чем на 12 500 рублей год); оплата посещения тренажерного зала и бассейна (12 500 рублей в год); оплата обедов (200 рублей в день); проведение тренингов.
В 2012 году специалистами организации «Капитал-Консалтинг» проведены тренинги для сотрудников коммерческого отдела: «Построение системы продаж» (стоимость - 3 тыс./чел.) и «Большие контракты. Финальные переговоры о цене» (стоимость - 2 тыс./чел.).
В 2012 году сотрудники бухгалтерии были направлены на курсы по программе «1С: Бухгалтерия 8» (стоимость - 10 тыс./чел.), технический директор был направлен на курсы «Конфигурирование платформы 1С:Предприятие 8.2» (стоимость - 8 тыс./чел.) в негосударственное образовательное учреждение «1С-Образование».
Нематериальная мотивация - грамоты и благодарности с записью в трудовую книжку.
На предприятии имеют место следующие инструменты мотивации: для топ – менеджмента вручение дорогих подарков, материальная неденежная мотивация; для среднего звена управления – повышение квалификации, вручение премий в размере 10% от заработка; для низшего звена управления – премии; по отношению к обслуживающему и торговому персоналу в зависимости от результатов выполнения обязанностей применяются как меры нематериального стимулирования, так и премии.
Особенностью управления является то, что размер штрафов больше чем премий, что стимулирует персонал на повышение качества выполнения свих обязанностей.
При разработке критериев оценки применяются следующие группы параметров: результаты от выполняемых обязанностей; личные качества работников.
Недостатком действующей системы стимулирования труда является то, что каждый специалист, опасаясь высоких штрафов, может бояться проявить инициативу, это приведет к снижению степени адаптации к рыночным условиям, что в целом может привести к финансовым потерям компании.
4.2 Организационный срез
Организационная структура управления имеет функциональный вид.
Рисунок 4.1. – Организационная структура управления компанией ОАО «Ростелеком»
В таблице 4.8 предоставлены преимущества и недостатки данного типа структуры управления.
Таблица 4.8
Преимущества и недостатки организационной структуры управления компании ОАО «Ростелеком»
Преимущества организационной структуры
Недостатки организационной структуры
Профессионализм персонала
Проблемы с единоначалием
Развитие специализации и четкое распределение выполняемых функций
Высокая продолжительность принятия решений
Развитие оперативного производственного менеджмента
Сложности с поддержанием отношений между отделами
Снижение количества широкопрофильных специалистов, рост потребности в опытных мастерах
Размытая ответственность
Неточности и дублирование приказов, спускаемых «сверху»
Сложности с координацией действий и слаженностью
В первую очередь ставятся приоритета своего отдела, а потом – всего предприятия
4.3 Производственный срез
ОАО «Ростелеком» - одна из крупнейших телекоммуникационных компаний страны.
«Ростелеком» оказывает услуги на базе собственной высокотехнологичной магистральной сети общей протяженностью около 160 тысяч километров, которая позволяет предоставлять голосовые услуги, а также услуги передачи данных и IP-приложений физическим лицам, корпоративным клиентам, российским и международным операторам.
В настоящее время основной частью бизнеса Компании является предоставление услуг междугородной и международной (МГ/МН) связи конечным пользователям во всех субъектах Российской Федерации. Компания выступает безусловным лидером в данном сегменте с долей порядка 50%, а на рынке услуг фиксированной МГ/МН связи для населения удерживает долю порядка 80%.
«Ростелеком» является крупнейшим поставщиком телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти всех уровней, крупнейших отечественных и зарубежных предприятий, в частности, российских теле- и радиокомпаний.
Компания занимает ведущие позиции на рынке транзита трафика и аренды каналов для российских и зарубежных операторов.
Проводя диверсификацию бизнеса для укрепления своих рыночных позиций, «Ростелеком» расширяет географию своей деятельности и развивает новые сервисы. В их числе – доступ в Интернет, создание виртуальных частных сетей (VPN), услуги Дата - центров, услуги интеллектуальной сети связи (ИСС), услуги видеоконференцcвязи и др.
За 3 года активного присутствия на российском рынке передачи данных Компания стала лидером стремительно растущего сегмента передачи магистрального Интернет - трафика.
«Ростелеком» имеет прямые международные выходы на сети более чем 150 операторов связи в 70 странах, участвует в 25 международных кабельных системах и взаимодействует с 600 международными и национальными операторами фиксированной и мобильной связи.
Как ведущий оператор связи Российской Федерации «Ростелеком» является постоянным членом Сектора стандартизации Международного союза электросвязи, входит в Совет операторов электросвязи Регионального содружества в области связи (РСС), участвует в ряде других международных организаций, в том числе в Тихоокеанском телекоммуникационном совете (РТС).
В настоящее время крупнейшим акционером ОАО «Ростелеком» является холдинг ОАО «Связьинвест» - ему принадлежит 50.7% акций Компании. Государственная корпорация «Агентство по страхованию вкладов» владеет 30%, а «Внешэкономбанк» - 9.8% обыкновенных акций Компании. Около 10% обыкновенных и 100% привилегированных акций ОАО «Ростелеком» находятся в свободном обращении.
4.4 Маркетинговый срез
Рассмотрим особенности спроса на услуги ОАО «Ростелеком» со стороны потребителей, при этом была использована выборка из 316 человек.
В таблице 4.9 представлена информация о возможных услугах.
Таблица 4.9
Основные направления услуг ОАО «Ростелеком»
Местная и внутризоновая телефонная связь
Передача данных Интернет
Интерактивное телевидение
Доступ к услугам международной сязи
Таксофонная связь
Аренда трактов связи
ИТОГО
16-25 лет
24
19
18
16
-
-
77 (24.36%)
26-35 лет
-
-
11
14
15
16
56 (17.72%)
36-45 лет
7
8
4
-
-
-
19 (6%)
46-55 лет
12
6
5
4
3
3
33 (10.44%)
56-65 лет
8
11
13
14
11
15
72 (22.81%)
66 лет и старше
3
6
7
9
15
19
59 (18.67%)

Как показывает таблица 4.9 относительно основных направлений консультирования можно отметить следующие тенденции:
77 человек (24.36%) являются клиентами возраста 16-25 лет, второй значительной возрастной категорией является группа 56-65 лет, к которой относится 72 человека (22.81% опрашиваемых). В связи с преклонностью лет возникает потребность в общении, поэтому третьей по важности группой потребителей являются 59 человек (18.67% респондентов).
Самыми незначительным сегментом являются клиенты в возрасте 36-55 лет, - что составляет соответственно 6% и 10.44%.
Рисунок 4.2 характеризует структуру потребления.
Рисунок 4.2. – Структура потребления по возрасту
Рассмотрим основные мотивы, которыми руководствуется потребитель при выборе услуги ОАО «Ростелеком».
Представим данные в виде таблицы 4.10.
Таблица 4.10
Определение критериев важности для потребителей телефонных услуг ОАО «Ростелеком»
Характеристики
товара
Количество баллов
Сумма баллов
Коэффициент важности
очень важно
(5 баллов)
важно
(4 балла)
скорее важно, чем неважно
(3 балла)
скорее неважно, чем важно
(2 балла)
совсем неважно
(1 балл)
Различные акции
24
14
6
2
2
48
0.153
Развитость инфраструктуры
13
23
4
13
2
55
0.173
Оперативность исправлений
17
11
11
8
6
53
0.167
Уровень цен
6
2
1
4
6
19
0.06
Дополнительный сервис
14
51
3
4
13
85
0.267
Качество связи
8
17
12
4
15
56
0.18
Всего:
82
118
37
35
44
316
1
Рисунок 4.3 показывает структуру мотивов среди потребителей.
Рисунок 4.3. – Структура мотивов при выборе услуг ОАО «Ростелеком»
Анализ критериев важности, по которым происходит выбор услуг ОАО «Ростелеком» показал, что наиболее существенным является дополнительный сервис (около 27%), затем обращают внимание на качество связи (18% респондентов), развитость инфраструктуры (17.3% опрашиваемых), затем оперативность в решении проблемы (16.7%), многообразие рекламных акций (15.3%).
Ценовой фактор присутствует только у 6% покупателей.
Таблица 4.11
Отношение потребителей к услугам ОАО «Ростелеком»
Несколько раз в день
Несколько раз в 2 дня
Несколько раз в 3-4 дня
Несколько раз в неделю
Несколько раз в 10 дней
ИТОГО
Телефонная связь
5
10
12
13
13
53
Интернет услуги
17
34
43
57
60
211
Прочие
16
11
10
8
7
52
ИТОГО
38
55
63
78
80
316
Таблица 4.11 характеризует частоту и особенности использования услуг ОАО «Ростелеком»:
- большая часть опрашиваемых предпочитают Интернет – услуги (около 66.78%), при этом стационарной телефонной связью пользуются довольно редко;
- стационарной телефонной связью пользуются около 16.61% опрашиваемых, однако интенсивность использования подобных услуг в этом сегменте крайне низка и составляет несколько раз в неделю – десять дней.
4.5 Финансовый срез
Для определения анализа структуры имущества и его динамики в 2010 – 2012 годы составим таблицу 4.12.
Таблица 4.12
Динамика состава и структуры имущества предприятия в 2010 - 2012 годы
Показатель
2010 год
2011 год
Отклонение
2012 год
Отклонение
+/-
%
+/-
%
Внеоборотные активы, всего
6 168
5650
-518
-8.4
5635
+15
+0.27
В том числе:
- нематериальные
13
21
+8
+61.54
34
+13
+61.9
- основные средства
6 131
5570
-561
-9.15
5530
-40
-0.72
- незавершенное строительство
24
59
+35
+145.83
71
+12
+20.34
Оборотные активы, всего
3 443
4275
+832
+24.16
4 330
+55
+1.28
В том числе:
- запасы
3 180
3660
+480
+15.1
3715
+55
+1.5
- долгосрочная дебиторская задолженность
150
310
+160
+106.67
320
+10
+3.23
- краткосрочная дебиторская задолженность
100
250
+150
250
215
-35
-14
- краткосрочные финансовые вложения
3
10
+7
+233.33
-
-10
-100
- денежные средства
10
45
+35
+350
80
+35
+77.78
ИТОГО
9 611
9925
+314
+3.27
9965
+40
+0.4
Расчет, проведенный в таблице 4.12 показывает, что большая часть основных средств представлена основными средствами, при этом их доля за период сократилась до 56.55% или на 7.62%.
Из данных, приведенных в таблице 4.12, видно, что за отчетный период сумма оборотных средств выросла на 887 млн. руб., в том числе запасы увеличились на 535 млн. руб. и их удельный вес в общей сумме оборотных средств увеличился на 4.19%, сумма дебиторской задолженности увеличилась на 285 млн. руб., ее удельный вес вырос на 2.78%, сумма краткосрочных вложений уменьшилась на 3 млн. руб., удельный вес ее уменьшился на 0.03%, денежные средства в банке и кассе выросли на 70 млн. руб., а их удельный вес увеличился на 0.68%. Таким образом, прирост оборотных средств произошел за счет существенного увеличения запасов, дебиторской задолженности.
Для проведения анализа источников имущества предприятия в 2010 - 2012 годы составим таблицу 4.13.
Таблица 4.13
Динамика состава и структуры имущества предприятия
Показатель
2010 год
2011 год
Отклонение
2012 год
Отклонение
+/-
%
+/-
%
Собственный капитал – всего
8 686
9010
+324
+3.73
9080
+70
+0.77
В том числе:
- уставной капитал
7 236
6883
-353
-4.88
7128
+245
+3.56
- добавочный капитал
250
250
-
-
250
-
-
- нераспределенная прибыль
1 200
1877
+677
+56.42
1702
-175
-9.32
Краткосрочные обязательства – всего
925
915
-10
-1.08
885
-40
-4.37
В том числе:
- кредиты и займы
10
-
-10
-100
-
-
-
- кредиторская задолженность
640
619
-21
-3.28
495
-124
-20.03
- задолженность участникам по выплате доходов
115
216
+101
+87.82
205
-11
-5.09
- прочие краткосрочные обязательства
160
80
-80
-50
185
+105
+131.25
Всего источников
9 611
9925
+314
+3.27
9965
+40
+0.4
Как показывают данные таблицы 4.13, общее повышение источников средств за период составило 354 млн руб. Положительной тенденцией является увеличение объема собственного капитала на 394 млн руб при одновременном сокращении обязательств и займов на 40 млн руб.
На данные изменения оказал влияние фактор увеличения нераспределенной прибыли на 502 млн руб, что позволило руководству предприятия существенно сократить объем обязательств и таким образом, повысить долю собственного капитала в структуре имущества.
Рисунок 4.4 характеризует динамику изменения структуры источников имущества в 2010 – 2012 годы.
Рисунок 4.4. – Динамика структуры источников имущества предприятия в 2010 – 2012 годы
В таблице 4.14 проанализируем влияние факторов на изменение оборачиваемости предприятия в 2010 - 2012 годы.
Таблица 4.14
Расчет влияния факторов на изменение оборачиваемости
Показатель
2010 год
2011 год
Отклонение
2012 год
Отклонение
+/-
%
+/-
%
Выручка от продаж, млн руб
2 510
3980
+1 470
+58.56
4 070
+90
+2.26
Стоимость оборотных средств, млн руб, в том числе:
3 443
4275
+832
+24.16
4 330
+55
+1.28
- дебиторской задолженности
250
560
+310
+124
535
-25
-4.46
Удельный вес дебиторской задолженности в составе оборотных активов, %
Коэффициент оборачиваемости (число оборотов):
0.072
0.131
+0.059
+81.95
0.123
-0.008
-6.1
оборотных активов
0.73
0.93
+0.2
+27.4
0.94
+0.01
+1.07
дебиторской задолженности
10.04
7.11
-2.93
-29.18
7.61
+0.5
+7.03
Влияние на изменение коэффициента оборачиваемости оборотных активов:
удельного веса дебиторской задолженности
Х
Х
+0.59
Х
Х
-0.06
Х
числа оборотов дебиторской задолженности
Х
Х
-0.39
Х
Х
+0.05
Х
Итак, в соответствии с факторным анализом оборачиваемости предприятия, проведенным в таблице 4.14, выявлена тенденция к ее увеличению на 0.21 раза, что приводит к защите капитала от влияния инфляции, а также снижению потребности во внешних источниках финансирования. При этом можно отметить, что на снижение оборачиваемости оказало негативное влияние снижение количества оборотов на 2.43 раза.
Увеличение доли дебиторской задолженности на 5.1% привело к приросту оборачиваемости на 0.51 раза.
Таким образом, анализ основных показателей финансово – хозяйственной деятельности компании ОАО «Ростелеком», проведенный за 2010 – 2012 годы, дает возможность сделать выводы об ухудшении, так как несмотря на прирост чистой выручки на 1 560 млн руб, объем чистой прибыли снизился на 37 млн руб., что явилось результатом уменьшения прибыли от продаж на 110 млн руб.
Положительным моментом явился прирост оборачиваемости оборотных активов на 0.21 раза, что приводит к высвобождению средств из оборота, снижению потребности в привлечении заемного капитала и улучшению финансовой устойчивости предприятия.
Проведем анализ управления дебиторской задолженностью предприятия в сравнении с кредиторской.
Таблица 4.15
Анализ эффективности управления дебиторской задолженности
Показатель
2010 год
2011 год
Отклонение
2012 год
Отклонение
+/-
%
+/-
%
Дебиторская задолженность, млн руб
250
560
+310
+124
535
-25
-4.46
Коэффициент оборачиваемости, раз
10.04
7.11
-2.93
-29.18
7.61
+0.5
+7.03
Продолжительность оборота, дней
35.85
50.63
+14.78
+41.28
47.3
-3.33
-6.58
Кредиторская задолженность, млн руб
640
915
+275
+42.97
495
-420
-45.9
Коэффициент оборачиваемости, раз
6
4.35
-1.65
-27.5
8.22
+3.87
+88.96
Продолжительность оборота, дней
60
82.76
+22.76
+37.93
43.8
-38.96
-47.08
Рисунок 4.5 характеризует сравнительную оценку оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности предприятия.
Рисунок 4.5. – Сравнение оценки кредиторской и дебиторской задолженности предприятия в 2010 – 2012 годы
Как видно из проведенных расчетов, на предприятии произошло замедление оборачиваемости дебиторской задолженности на 11.45 дней и одновременно ускорение обязательств на 16.2 дня, - это является негативным явлением, так как свидетельствует о перспективном ухудшении финансового состояния, поскольку приводит к недостаточности финансирования имущества компании.
Для анализа динамики и структуры прибыли предприятия составим таблицу 4.16.
Таблица 4.16